Анголенко Н.И. Системное руководство организацией 1 страница

Приводится отрывок из учебника Анголенко Н.И. «Системное руководство организацией» (М., 2006). В работе рассмотрены принципы и методы системного руководства организацией, сущность системы главных функций руководства, позволяющей алгоритмизировать деятельность руководителя при принятии решения как основного продукта его деятельности, а также эффективного руководства организацией за счет различных практических аспектов ее применения.

Интерес также представляют образцы документов, рекомендации и обзоры, представленные в приложениях к учебнику (методика прохождения стажировки, рабочая тетрадь изучения структуры руководства, модель создания функционального рабочего места, резюме, литературный обзор, образцы планирующих документов, комментарий качеств руководителя).

Предисловие

Учебник написан для системной подготовки будущих молодых руководителей.

Переучивать уже состоявшихся руководителей почти бесполезно, особенно тех, кто на переподготовку и доподготовку смотрят отрицательно за счет порочного, тяжелого и длительного применения метода проб и ошибок, добившись заметных успехов в работе и становлении положения руководителя. Остановившись на определенных позициях, такие руководители достигают уровня некомпетентности и независимо от их сознания начинают деградировать и как руководитель, и как личность и тормозить функционирование объекта.

Их положение можно сравнить с идущим против сильного ветра человеком. <...>

В учебнике дана вся информация об алгоритме достижения цели К.Павлова, о системе главных функций руководства. Молодым руководителям даны практические рекомендации по ее системному применению в руководстве объектом, организации структур руководства и решении практически всех задач по достижению целей, которые будут ему поставлены или он инициирует их самостоятельно.

Предложены наиболее эффективные методы и средства руководства объектом и достижения любых целей.

В учебнике рассмотрена и предложена к применению система руководства объектом действительно как система будущего.

Применяемые для руководства менеджмент, маркетинг, контроллинг, логистика и т.п. являются отдельными аспектами руководства. То есть то, что требуется для технологической службы объекта и поддержки принимаемого решения, что является только частью системы руководства. <...> Но объединяющей их все в единую систему нет. Этот пробел ликвидируется «Основами руководства», предложенными в учебном пособии.

Сила системы главных функций не только в систематизации действий руководителя при решении любых задач любых объектов, но и в ориентации его деятельности на деятельность только в сфере причин. [Анголенко, с.7-8]

Теоретические предпосылки: объект, среда функционирования, цель

Под объектом надо понимать предприятие, учреждение, заведение, частную мастерскую и т.п.

Объект - это функционально объединенные общей целью рабочие места и системы таких рабочих мест, если объект многоуровневый. Вся деятельность объекта подчинена достижению общей цели, ради которой он существует и функционирует. Структура объекта создается таким образом, чтобы главная цель достигалась реализацией частных, а частные – реализацией целей рабочих мест.

Во всяком объекте следует рассматриваться две его сферы: сферу причин и сферу следствий.

К сфере причин относятся структура и принимаемые решения руководства объектом, а к сфере следствий – процессы достижения целей и результаты деятельности. Руководителям всех уровней в своей работе необходимо сосредоточить все свое внимание на сфере причин, которая является полем их деятельности.

Общая функциональная структура объекта

	Сфера причин	Сфера следствий
Содержание	Структура руководства объектом	Результаты деятельности объекта
Исполнители	1. Руководитель объекта 2. Высшие менеджеры 3. Функциональные службы со своими функциональными подразделениями	Структурные подразделения, непосредственно занятые в производстве со своими структурами руководства
Задачи (цели)	1. Определение стратегических целей 2. Подготовка процесса достижения цели объекта и поддержание его в рамках заданных параметров 3. Уточнение выполнения задач, организация взаимодействия и координация усилий структурных подразделений	1. Обеспечение и выполнение мероприятий и работ по достижению целей объекта 2. Управление процессами достижения целей
Результаты	Полная готовность объекта к выполнению задач по достижению целей	Эффективное достижение целей объекта

Сфера следствий – это сфера деятельности структурных подразделений, непосредственно занятых выполнением мероприятий и работ для получения результатов.

Всякий объект функционирует не в вакууме. Его окружает внешняя среда со своими факторами воздействия на деятельность объекта, которые называются внешними. В самом объекте существуют факторы, влияющие на эффективность его функционирования, называемые внутренними.

Знание факторов, влияющих на успешную деятельность руководителя и сам объект, необходимо для того, чтобы вовремя реагировать, своевременно принимать решения и тем самым предотвратить нежелательные ситуации.

Общая среда, воздействующая на объект показана на рис.1.

Следует только помнить: на внешние факторы руководитель повлиять никак не может, поэтому должен к ним приспосабливаться. На внутренние же он может не только влиять, но и даже использовать в интересах объекта.

		Макросреда: Международные отношения Правительственные органы Процессы: политические, экономические, правовые, социальные Социально-культурные факторы Налоговая система Процессы научно-технического развития Технологическая Территориальные факторы Погодные условия Стихийные бедствия Демографические изменения
Непосредственно окружающая внешняя среда: Покупатели Материальные ресурсы Качество Динамика Поставщики Клиенты Конкуренты внутриотраслевые Конкуренты замещающих продуктов Местные органы власти
	Объект Внутренняя среда: Цели объекта Структура руководства Производство Персонал Культура предприятия Внутренняя дисциплина

Рис. 1. Среда функционирования объекта

Характер проявления и воздействия факторов бывает неожиданным и прогнозируемым. Но всем им предшествуют предвестники их появления. Чем четче и дальновиднее дл руководителя организована структура руководства, тем более тщательными должны быть ее анализ и разработка соответствующих мер противодействия возмущающим факторам на начальной стадии.

Руководитель объекта должен всегда помнить о непредсказуемости последствий влияния факторов. Незначительный на первый взгляд фактор может привести к катастрофическим последствиям.

Внешнюю среду можно разделить на две составляющие: непосредственного воздействия на объект и косвенного воздействия через непосредственную (среду).

С внешней средой непосредственного влияния руководитель должен организовать взаимодействие в интересах самого объекта. О состоянии, изменениях и процессах во внешней среде непосредственного воздействия руководитель постоянно должен иметь четкое представление. Для этих целей на объекте и должна существовать информационно-аналитическая служба.

В соответствии с рекомендациями и прогнозами вносятся соответствующие изменения в деятельность всей структуры руководства объекта <...>. Чем устойчивее состояние внутренних факторов, тем большее сопротивление они могут оказать воздействию отрицательных внешних факторов.

Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результатов действий или деятельности объекта, или функционирования рабочего места. Ее содержание зависит от объективных законов действительности, реальных возможностей объекта и применяемых средств. Это этапное состояние, достигнутое путем обратной связи.

Принятию решения на достижение цели предшествуют:

1. Проблема, требующая разрешения, возникшая внезапно или кем-то поставленная, если объект входит в структуру более крупного объекта.

2. Идея разрешения проблемы, формируемая на подсознательном представлении ее реализации и с учетом теоретической подготовки и практического опыта руководителя.

3. Подсознательный набор практических вариантов решения проблемы на фоне каждого предполагаемого ожидаемого результат и их сопоставительный анализ.

4. Окончательное формулирование цели как ожидаемого результата деятельности объекта с предполагаемым использованием сил и средств, а также оптимальных путей ее достижения.

Цель должна быть выражена точно и конкретно, лучше, если она сформулирована письменно с расшифровкой задач в размерных единицах, в пространстве и времени, а также назначением ответственного за ее достижение. [Анголенко, с.34-41]

Алгоритм достижения цели К.А.Павлова

Чтобы решить какую-либо жизненную задачу или достичь цели, желательно знать научно обоснованный и апробированный практикой алгоритм ее достижения.

В результате многолетних исследований деятельности отдельных исполнителей и руководителей самых различных уровней и направлений такой алгоритм достижения цели (АДЦ) или закон действия был сформулирован К.А.Павловым.

Алгоритм достижения цели, или закон действия К.А.Павлова, определяется так: всякая деятельность, направленная на достижение цели, осуществляется через реализацию шести главных функций: информационную, планирования, технологическую, персонала, организационную и управления.

Схематично это выглядит так:

àГИФ à ГФП à ГТФ à ГФПе à ГОФ à ГФУ

ГИФ – главная информационная функция (цвет – красный)

ГФП – главная функция планирования (цвет – коричневый)

ГТФ – главная технологическая функция (цвет – синий)

ГФПе – главная функция персонала (цвет – зеленый)

ГОФ – главная организационная функция (цвет – желтый)

ГФУ – главная функция управления (цвет – черный)

Главная информационная функция – сбор, обработка, анализ, хранение и доведение до заинтересованных лиц информации о целях объекта и ее наличие на всех рабочих местах.

Главная функция планирования – на основе полученной информации разработка всевозможной планирующей документации (планов, графиков, схем, конструкторской документации, моделей и т.п.), которая позволит четко представить цель объекта, мероприятия по ее достижению и его ПОР, а также ее наличие на всех рабочих местах.

Главная технологическая функция – подбор, разработка, приобретение технологий (методов выполнения планов достижения целей и средств их применения), а также наличие уже подобранных и применяемых технологий на всех рабочих местах.

Главная функция персонала – подбор, подготовка, переподготовка и доподготовка, а также расстановка всех специалистов, способных выбранными технологиями выполнить мероприятия планов достижения целей объекта, а также полная укомплектованность всех рабочих мест персоналом соответствующих квалификаций.

Главная организационная функция – расстановка, подготовка и подключение всего необходимого для обеспечения выполнения персоналом функциональных обязанностей на всех рабочих местах, полное и своевременное обеспечение функционирования всех рабочих мест всем необходимым, с тем чтобы подобранный персонал выбранными технологиями мог достигать своих целей и выполнять плановые задания на рабочих местах, а также создание потенциала для следующей главной функции управления путем передачи соответствующей информации и определенных требований.

Главная функция управления – предвидение всех возможных сбойных ситуаций и отклонений в процессе достижения целей объекта и на рабочих местах, а если они всех же возникнут, то недопущение их проявления заранее продуманными и подготовленными для этого методами, силам и средствами, устранение их последствий тоже заранее подготовленными методами, силами и средствами и поддержание, таким образом, процесса достижения целей объекта в рамках заданных параметров, а также наличие на всех рабочих местах необходимых инструкций для действий на случаи возникновения нештатных ситуаций.

Алгоритм достижения целей позволяет:

1. Моделировать действия руководителя в сфере причин, приводящих к следствиям в виде результатов деятельности и достижения цели.

2. Разрабатывать структуры руководства объектом.

3. Разрабатывать организационно-штатные структуры подразделений и организаций.

4. Разрабатывать и анализировать любые документы.

5. Прогнозировать и анализировать события.

6. Разрабатывать и адаптировать автоматизированные системы руководства объектами (АСР), позволяющие определять наиболее слабые места в объекте, сдерживающие результаты деятельности остальных, и целенаправленными воздействиями выводить их и весь объект на высокий уровень.

7. Разрабатывать высокофункциональные рабочие места.

8. Систематизировать теоретические знания по многим направлениям и изучаемым дисциплинам и т.д. [Анголенко, с.46-49]

Закон руководства

Для успешного руководства любым руководителем любым объектом любого направления деятельности и любой формы собственности с позиций системы главных функций руководства необходимо и достаточно:

1. Обеспечить достижение целей объекта посредством обеспечения реализации целей шести функциональных служб в установленной последовательности до начала процесса достижения цели объекта (в сфере причин), т.е. реализовать функциональный аспект закона.

2. Постоянно анализировать качественное состояние этих служб в любой сфере деятельности и обеспечивать их высокий потенциал, т.е. обеспечить аналитический аспект закона.

Напоминаем, что в соответствии с причинно-следственной зависимостью достаточно объективную оценку любому объекту можно дать, оценив рабочее место его руководителя.

Другими словами, чтобы объект успешно функционировал и достигал своих целей, необходимо сочетать реализацию функциональных и аналитических матриц, т.е. действовать в строгой последовательности реализации шести главных функций для субъекта и деятельности шести функциональных служб, соответствующих шести ГФ.

Любой сотрудник для достижения своих целей на рабочем месте должен и обязан:

1) Реализовывать шесть главных функций в установленной последовательности.

2) Постоянно держать под контролем их качественное состояние.

Последовательная реализация шести ГФ при достижении целей называется, по К.Павлову, законом действия.

Контроль за качественным состоянием шести ГФ называется аналитическим законом руководства.

Закон руководства – это сочетание закона действия и аналитического закона руководства. [Анголенко, с.96-97]

Руководитель объекта

Руководитель объекта – это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цели объекта) с наименьшими временными, экономическими затратами и моральными издержками.

Надо исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а их рабочими местами (РМ), и не вообще, а системно, не всеми РМ объекта, а РМ только своих непосредственных подчиненных.

Руководитель более высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя.

Руководитель должен руководить, а не управлять. Управление – это часть руководства как вида деятельности, это регулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с целью устранения последствий уже случившихся отклонений и недостатков в ПДЦО.

Руководить – это значит, что в соответствии с распорядительными командами вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающей среды, влияния внешних и внутренних факторов:

1) руководящими воздействиями на подчиненный объект поддерживать его функционирование в рамках заданных параметров, эффективно достигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этим задачи;

2) определять стратегические и оперативные цели, которые необходимо будет достигать, решать задачи и проблемы в процессе функционирования объекта;

3) определять и корректировать цели и задачи подчиненного объекта в зависимости от складывающейся ситуации и воздействия внешних и внутренних возбуждающих факторов;

4) своевременно отдавать распоряжения непосредственным подчиненными на основании анализа деятельности объекта;

5) следить и держать под контролем качественное состояние рабочих мест непосредственных подчиненных, определять среди них критические, на них – критические функции, недостатки по ним и помогать их устранять;

6) анализировать критические рабочие места на более низких уровнях и оказывать непосредственное содействие их руководителям в улучшении качественного состояния подчиненных им рабочих мест;

7) постоянно поддерживать функциональное равновесие между своим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясь между ними паритета;

8) принимать оптимальные решения из нескольких альтернатив, определять доминирующие направления их реализации;

9) с помощью начальников функциональных служб или помощников, если объект небольшой по численному составу, добывать и анализировать информацию в целях объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;

10) разрабатывать модели процессов достижения целей и действовать по ним;

11) оказывать помощь непосредственным подчиненным в повышении эффективности достижения частных целей, как составляющих общую цель объекта;

12) осуществлять лидерство и мобилизовывать подчиненный коллектив на успешное достижение целей.

Эффективное руководство подразумевает:

1. постоянное укрепление сильных и ликвидацию слабых сторон в руководстве объектом;

2. оперативное внедрение и реализацию вновь открывающихся возможностей для повышения эффективности функционирования объекта, постоянное уменьшение рисков и устранение опасных для объекта ситуаций;

3. отдачу приказов, распоряжений и указаний только своим непосредственным подчиненным, а результаты деятельности руководителей нижних уровней и конечных исполнителей использовать только для анализа при принятии решения;

4. принятие правильных и обоснованных решений, отдачу исполнителям конкретно сформулированных по объемам и срокам выполнения распоряжений и обеспечение их выполнения через подчиненные службы;

5. для принятия решений, выбора доминирующих направлений действий их реализации в повседневном руководстве объектом применять системные методы руководствам, современные технические средства, математические и инструментальные методы экономики;

6. постоянно отслеживать выполнение главных задач, решая которые коллектив объекта будет достигать своих целей.

В принципе других обязанностей у него нет и не должно быть! В противном случае он будет вмешиваться не в свои дела и мешать работать другим.

Существует неписанное правило: если руководитель перегружен, значит, подчиненные недогружены.

Как следствие, если руководителем замечено, что кто-то из его непосредственных подчиненных не успевает по работе – значит, недогружены их подчиненные.

Еще одна практическая рекомендация: всем руководителям и исполнителям рекомендуется фантазировать, или, как говорят японцы, «мечтать», решая виртуальные и гипотетические проблемы, представляя себя в роли руководителя или исполнителя. <...> Полезность сказанного заключается в том, что варианты действий («проигрываемых в голове» – прим. составителя) откладываются в подсознании и при реальном появлении какой-либо проблемы сотрудник уже действует, не задумываясь, а по заранее «отработанному» подобному алгоритму. Это придает уверенности. [Анголенко, с.153-159]

Принципы системного руководства объектом представлены ответами на вопросы: Что значит руководить? Что значит «обеспечить объект информацией»? Что значит «планировать»? Что значит «подобрать технологию»? Что значит «подобрать персонал»? Что значит «организовать»? Что значит «управлять»? Что значит руководить объектом? а также, что должен знать и уметь руководитель.

Распределение обязанностей в структуре руководства для малых объектов

Если объект по числу сотрудников большой, то имеется возможность создать структуру руководства так, что по функциональным направлениям будут соответствующие службы во главе с начальником. В каждой службе за каждое подфункциональное направление будет отвечать как минимум один специалист или несколько сотрудников во главе с руководителем. А если в объекте, что характерно для малого бизнеса, всего-то человек 5-6 вместе с руководителем? В таких случаях сотрудники должны совмещать исполнение обязанностей функционального руководства и выполнение мероприятий, работ и задач повседневной рутины.

Рассмотрим несколько наиболее рекомендованных вариантов распределения обязанностей в структуре руководства малого предприятия. [Анголенко, с.195-203].

ВАРИАНТ 1

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Здесь за каждую ячейку (ГФ) отвечает отдельный исполнитель. Это наиболее оптимальный вариант, позволяющий обеспечить четкую специализацию по каждому направлению.

ВАРИАНТ 2 (всего 3 сотрудника вместе с руководителем)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 3 (4 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В		Сотрудник С
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 4 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 5 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Примечание: руководитель при необходимости может взять на исполнение одну или несколько главных функций (варианты 4 и 5), но только последовательно и только от F6 в обратную сторону для того, чтобы не поставить себя в служебную зависимость от подчиненных (см.вариант 6). В реализации ГФ не допускается «чересполосица» (см.вариант 7).

ВАРИАНТ 6 (не допускается)

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ 7 (не допускается)

P			«С»
		«В»						«D»
F1		F2		F3		F4		F5		F6
«А»

Инструментальные методы руководства объектом

Инструментальными средствами, например, могут быть три компьютеризированные системы:

1. Система принятия решений из нескольких альтернатив – «SENSE».

2. Система выбора главного направления действий реализации принятия решения – «MIND».

3. Автоматизированная система руководства объектом – (ACP-MFS).

Система принятия решения

Как известно, человеку в процессе принятия решения по какому-либо вопросу не дано оперировать несколькими факторами одновременно. В памяти спонтанно перебираются только некоторые из них с эмоциональным подходом. Иногда решающее влияние может оказать один из наиболее ярких, а потому кажущийся чрезвычайно важный фактор. Здесь не учитывается взаимовлияние факторов одновременно. Из внимания вместе с тем могут исчезнуть некоторые немаловажные, и таких может быть достаточно много.

Дата добавления: 2015-06-28