Анголенко Н.И. Системное руководство организацией 2 страница

Если учесть при принятии решения на альтернативы оказывает влияние большое количество таких объективно присутствующих факторов, то станет понятно, что оперировать в голове таким количеством качественных показателей в условиях дефицита времени без применения вычислительно техники просто невозможно. Такой системой, помогающей руководителю принимать в сложившихся условиях, единственно правильное решение и является компьютерная система «SENSE».

Руководителю необходимо:

- тщательно проанализировать проблему и четко ее сформулировать;

- определить альтернативные пути ее устранения (цели), используя сопоставительный анализ ранее решаемых подобных проблем и их последствий, собственный практических опыт, рекомендации специалистов и т.п. (дать названия планам);

- определить и сформулировать факторы, оказывающие одновременное влияние на все планы.

Чем больше факторов, тем точнее будет принятое решение. Все зависит от важности решаемой проблемы. Чем она важнее - больше, менее важная – меньше. Рекомендуемое число факторов от трех до пятнадцати в соответствии с важностью. В случае появления фактора, не оказывающего влияние на один из планов, его необходимо исключить. Также исключаются факторы, оказывающие абсолютно одинаковое влияние на все альтернативы. Факторы целесообразно оформить в виде перечня и, если позволяет время, то принимать решение не в срочном варианте, несколько раз проанализировать в течение отпущенного ситуацией времени, в результате чего одна часть факторов может быть снята за нецелесообразностью, другая – появится, некоторые самореализуются.

После этого необходимо заполнить специальный бланк (сделать это и размножить на ксероксе надо заранее).

Бланк принятия решения

Форма 1 АСПР

Проблема:	Дата:	Код:
№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
…

На этом заканчивается первый подготовительный этап принятия решения.

Второй этап – это определение весов факторов (W) и весовых коэффициентов, их влияние на планы. Очень важный этап. От корректности определения весов и весовых коэффициентов зависит точность принятого решения.

При определении весов возможно применение различных методов:

- значения весов (оценок) определяет тот, кто несет ответственность за принятие решения;

- руководителем, если он недостаточно четко владеет сутью проблемы и складывающейся ситуацией, используются рекомендации эксперта или высококвалифицированного специалиста в области принимаемого решения;

- используется среднее значение, полученное в результате экспертного опроса нескольких лиц, сопричастно ответственных за реализацию проекта по принимаемому решению;

- используются согласованные оценки, если в реализации проекта вынуждены принимать несколько заинтересованных лиц или сторон, вынужденно пришедших к согласию достижения «результата – цели» после переговоров.

Их рекомендуется выставлять по 5-балльной шкале. Значение коэффициента определяется одним из указанных методов, является субъективным и всецело зависит от знания сути проблемы принимающим решение.

Принцип выставления весов (W):

- чем больше влияние фактора на рассматриваемые альтернативы, тем его оценка выше (5), чем меньше – оценка ниже (1);

- промежуточное влияние – оценка в пределах шкалы.

Теперь переходим к определению весовых коэффициентов. Это означает, что руководителю или эксперту следует оценить относительную важность каждого из факторов для каждого из планов. Возможны два варианта: расчеты связаны с затратами или получением прибыли.

Здесь рассмотрены рекомендации, связанные с затратами. Если в основу выбора значений весовых коэффициентов положить прибыль, то цифра «5» будет соответствовать оптимуму, а «1» - «наименее желательно».

Рассмотрим принцип выставления значений весовых коэффициентов влияния факторов на планы:

- чем больше влияние фактора на конкретный план, тем оценка ниже;

- чем меньше влияние – тем оценка больше;

- промежуточное влияние – соответственно.

Для определения весов и весовых коэффициентов требуется определенный опыт. Сначала точность определения оценок будет невелика, затем с приобретением опыта и практики станет достаточно высокой.

Тонкость этой системы заключается в решении матричной задачи с достаточно большим количеством коэффициентов, что повышает вероятность правильности принятого решения. Это, во-первых. Во-вторых, применение системы «SENSE» придает моральную уверенность руководителю в правильности принятого решения. Ведь оно принято не на эмоциях и рассуждениях, не по принципу «авось», а инструментальным способом.

Практическая задача по принятию решения происходит следующим образом. Сначала сравниваются первые два плана («А» и «В»), выбирается один из них по приоритетности. Затем «победивший» план сравнивается со следующим планом «С» и снова выбирается один и т.д. Принятым решением после такого сопоставительного анализа считается оставшийся («победивший») план.

Таблица для принятия решения

№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1
	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2
	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3
…	…	…	…	…	…	…	…
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En

(A₁/B₁)^W1*(A₂/B₂)^W2*…*(A_n/B_n)^Wn=K₁

Здесь преимущество планов определяется с использованием отвлеченных чисел, а значит, можно вместо отдельных весовых коэффициентов использовать любые единицы измерения влияния одного фактора на все планы, скажем, рубли, тонны.

В результате решения матричной задачи значения «К» могут быть: K>1 – тогда предпочтителен план «2»; K<1 – предпочтителен план «1»; K=1 – альтернативы нет. Можно принимать к реализации любой из этих планов.

Условно будем считать, что преимущество получил план «В». Теперь этот план сравнивается с планом «С».

(B₁/C₁)^W1*(B₂/C₂)^W2*…*(B_n/C_n)^Wn=K₂

Принятым решением на реализацию цели, при которой проблема, стоявшая перед руководителем будет снята, считается оставшийся план-цель после их попарно-последовательного сравнения. Такую задачу можно решить вручную с помощью калькулятора. Но это долго и непроизводительно. Поэтому для принятия решения, какой план реализовать для достижения намеченной цели (решение возникшей проблемы), рекомендуется ее компьютеризированный в вариант: АСПР (автоматизированная система принятия решения).

Решение считается принятым, если разница между первым и вторым планами составит не менее 10%. Если меньше – необходимо еще раз проанализировать таблицу принятия решения и добиться такой разницы. А если при повторном решении планы окажутся практически равнозначны? Тогда альтернативы нет. Любой из двух планов будет правильным.

Простым решение бывает редко, а ситуации почти всегда сложными. Поэтому еще раз акцентируем внимание: решения не могут приниматься путем обмена мнениями или голосованием, их лучше сосредоточить на обсуждении факторов, их «весов» и «весовых коэффициентов». В этом случае пользы будет всегда больше, чем обсуждать проблему целиком на основе мнений.

Примеры принятия решения.

Задача (насущная): куда пойти работать?

Ситуация: еще в школе проявлял интерес к ювелирному делу. Вместе с тем есть большое желание заняться самому настоящим бизнесом. Окончил вуз 2 года назад. В силу обстоятельств пошел работать в частную фирму к своему родственнику. Через год уволился по собственному желанию. Полгода проработал в охране коммерческого банка, банка разорился, снова без работы. Еще полгода ушло на раздумья и поиски хорошо оплачиваемой работы по специальности. Родители начали проявлять беспокойство. Денег нет, куда пойти работать? «Безработный» решил в качестве советника использовать систему «SENSE» и АСПР.

Возможные варианты (планы):

1. Пойти учеником к ювелиру.

2. Открыть свое дело.

3. Пойти в государственное учреждение не по специальности.

4. Для переподготовки пойти, например, на курсы в какой-либо вуз, получить специальность и удостоверение государственного образца по сборке и наладке ПК.

5. Уехать в Норильск работать по специальности.

Факторы, которые будут оказывать влияние на принятие решения (выбор оптимального варианта в сложившейся ситуации):

1. Размер зарплаты.

2. Зависимость от родителей.

3. Способность работать в коллективе.

4. Уровень квалификации и т.д.

Задача (ответственная): куда пойти учиться?

Ситуация: школу закончил с медалью, хотелось бы поступить в МГТУ, он рядом, другие вузы далеко. Не поступлю в вуз – заберут в армию. Подать документы на самую престижную кафедру факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» в МГТУ – рискованно, все-таки пять медалистов на место. На других кафедрах этого факультета конкурс меньше, но специальности менее престижные. На другие факультеты – конкурса медалистов нет, но учиться очень тяжело. Закончить факультет ИБМ – работать в банке или на крупной фирме. После инженерного факультета – завод. Куда подать заявление?

Планы: кафедры «Финансы» факультета ИБМ; другие кафедры факультета ИБМ; другие факультеты МГТУ; МГУ; Академия управления.

Факторы:

1. Конкурс.

2. Престиж обучения.

3. Престиж специальности.

4. Трудности в ходе учебного процесса.

5. Возможность подрабатывать в свободное от учебы время.

6. Трудоустройство после учебы.

7. Дорога и т.д.

Система выбора главного направления действия

Когда решение принято – необходимо выбрать доминирующее направление действий из семейства направлений, присущих данной цели в сложившейся ситуации.

Для этого предлагается система выбора главного направления действия при реализации принятого решения «MIND» и ее компьютеризированный вариант СВГН. Алгоритм данной программы разработан в США по заказу NASA, компьютеризированная программа – в МГТУ имени Н.Э.Баумана.

Применение системы «MIND» - это тоже прогнозное решение на концентрацию и сосредоточение усилий с целью добиться гарантированного успеха. Как и в случае применения системы «SENSE» рекомендуется:

- сначала определить направления возможных действий (веер направлений);

- затем определить факторы среды, в которой будут осуществляться действия. Чем больше факторов воздействующей среды – тем точнее выбранное направление действия. Чем ответственнее момент, тем больше факторов, незначительный – можно ограничиться тремя-четырьмя (не более 5);

- определить вес влияния факторов на все направления действий. Вес определяется по принципу возможности влияния фактора на выбор оптимального направления. Особенность: все факторы в совокупности оцениваются в 100 баллов (процентов). Итак, 100% мы должны распределить между всеми факторами, оценивая возможность влияния каждого из них на решение проблемы. Чем больше влияние, тем больше числовое значение веса фактора;

- определить весовые коэффициенты влияния каждого фактора на каждое направление действий в отдельности. Весовые коэффициенты влияния фактора на каждое направление действий определяются по тем же принципам, что и веса факторов. Только здесь те же 100% распределяются между всеми направлениями влияния одного фактора.

Принцип определения значения веса и весовых коэффициентов применяется такой же, что и в системе «SENSE».

Теперь составим таблицу и внесем в нее направления и факторы, а затем определим значения веса и весовых коэффициентов.

Форма 1 АСВН

№	Факторы	Вес фактора W	Направления действий
A	B	C	D	E
	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1
	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2
	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3
…	…	…	…	…	…	…	…
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En
		100%

По вертикали сумма весов факторов должна равняться 100. Сумма весовых коэффициентов по каждому направлению (с А по Е) по вертикали не равняется 100, это произвольная сумма, которая может превысить 100, а их сумма по горизонтали за каждый фактор равняется 100. То есть в каждому случае необходимо распределить 100% между факторами или направлениями по факторам.

Если посмотреть заполненную таблицу, то увидим, что здесь может присутствовать одновременно около 120 коэффициентов. Можно ли в голове оперировать их значениями одновременно, если они находятся в сложной взаимозависимости. Поэтому-то здесь и рекомендуется применить инструментальный метод определения главного направления действий.

Алгоритм такой:

W₁*A₁+ W₂*A₂+ W₃*A₃+… W_n*A_n=K_A

W₁*B₁+ W₂*B₂+ W₃*B₃+… W_n*B_n=K_B

W₁*C₁+ W₂*C₂+ W₃*C₃+… W_n*C_n=K_C

и т.д.

То есть просчитываются суммы произведений значения веса всех факторов на весовые коэффициенты влияния каждого из факторов на каждое из направлений.

Приоритетным считается то направление, сумма произведений по которому окажется наибольшей. Сумма же всех сумм должна равняться 10 000. Это для проверки, если задача решается с помощью калькулятора. Выбор считается сделанным удачно, если между наибольшей суммой и следующей за ней есть разница более чем в 10%. Если меньше, рекомендуется еще раз более внимательно проанализировать веса и весовые коэффициенты, снова запустить программу и добиться этой разницы.

Если, несмотря на старания, разница окажется все же меньше 10%, то руководителю необходимо эту же задачу решить, оперируя только этими двумя направлениями, изменив перечень факторов. Определив главное направление действий, можно определить следующее. Для этого выбросите из таблицы приоритетное направление и решите задачу снова. Внимательно проанализируйте все коэффициенты еще раз, какое ожидаемое влияние они окажут на направления действий, ели будет реализовано приоритетное, и т.д.

Это иногда требуется потому, что на реализацию приоритетного направления надо определенное время. Его реализация идет уже, но не сидеть же без дела!

Руководитель должен постоянно находиться в активной форме, постоянно заниматься анализом складывающейся обстановки, оптимизировать функционирование руководимого объекта, в том числе выбором главных направлений действий на данный момент и в сложившихся обстоятельствах.

Пример для выбора главного направления действий реализации принятого решения.

Задача (насущная): при принятии решения по трудоустройству я решил (условно) открыть свое дело.

Ситуация: по специальности, полученной по окончании факультета инженерного бизнеса и менеджмента МГТУ имени Н.Э.Баумана, я экономист-менеджер. В равной степени знаю инженерное дело и экономику. Знаю, где взять деньги и как ими распорядиться. Есть много замыслов по выпуску потребительских товаров. Тем более что дядя, опытный предприниматель, должен помочь. Мать работает в торговле, может подсказать кое-что.

Прибегнув к помощи системы принятия решения АСПР, окончательно утвердился, что это будет частное предприятие по выпуску бытовых электрических фонарей. Еще раз применив ту же систему, окончательно решил, что это будет частное предприятие по выпуску различных аккумуляторных фонарей с галогенными лампочками.

С чего начать?

Возможные направления:

1. Взять кредит.

2. Разработать конструкторскую и технологическую документацию.

3. КД и ТД закупить на действующем предприятии.

4. Зарегистрировать свое «ЧП».

5. Арендовать помещение под офис.

6. Набрать штат самых необходимых на первом этапе сотрудников.

7. Пойти на курсы по доподготовке начинающих предпринимателей.

Факторы, которые будут оказывать влияние на выбор главного направления:

• Инфляция.

• Меняющееся законодательство по предпринимательству.

• Способность реализовать выбранные направления.

• Помощь родственников.

• Сроки выпуска первой партии фонарей.

• Будущее местонахождение «ЧП».

Для выбора главного направления действий использую АСВН. Сначала вношу в форму 1 АСФН направления действий и факторы, затем тщательно определяю веса и весовые коэффициенты и… главное направление моих действий по открытию частного предприятия для выпуска аккумуляторных фонарей с галогенными лампами при сложившихся обстоятельствах выбрано! Это разработка КД (конструкторской документации) и ТД (технологической документации).

А куда направить свои усилия, пока будет разрабатываться документация? Сняв с таблицы данное направление и заново распределив оценки, определяю, что вторым по важности моим шагом будет регистрация фирмы. И т.д.

Комплексное применение систем

Следует отметить, что после определения главного направления «разработка КД и ТД» мы снова применил систему АСПР для определения разработчика документации. После определения направления по регистрации фирмы я тоже применил АСПР для определения, кто займется регистрацией. То есть системы АСПР и АСВН рекомендуется применять комплексно при решении любой проблемы, последовательно одна за другой по мере необходимости в каждом конкретном случае.

Принципиально обе системы несколько похожи. В обоих случаях приходится принимать решение: в первом – что делать, во втором – с чего начать. В первом – условия, при которых принимается решение, во втором – учитывается среда, оказывающая влияние на выбор главного направления действий. [Анголенко, с.240-258].

В качестве третьего инструментального метода руководства объектом автор рассматривает автоматизированную систему руководства объектом «PMFS» [Анголенко, с.258-265].

Документы планирования выполнения мероприятий

Директива – разновидность приказа и плана действий одновременно. Это указания чаще всего руководящего органа или руководителя крупного объекта, в состав которого входит большое количество объектов различных уровней, решающих разные задачи, но в интересах общих целей, стоящих перед крупным объектом. <...> Директива определяет рамки коридора действий в директивном направлении, за пределы которого всем руководителям выходить нельзя.

План основных мероприятий. Такой план составляется для координации усилий задействованных подразделений в процессах достижения целей объекта по перечню и наименований работ, срока выполнения, применяемым методам и средствам, исполнителям и материальному обеспечению.

План разрабатывается службой планирования или лицом, отвечающим за планирование на небольшом объекте. Он разрабатывается в соответствии с поставленными руководителем объекта задачами и в определенные им сроки выполнения мероприятий по отдельным направлениям.

План-график. Этот тип плана отличается от плана основных мероприятий только наличием графы «Графи выполнения работ».

В данной графе напротив выполняемых мероприятий прочерчивается линия, обозначающая начало и завершение работ. Если имеются идентичные работы, то они прочерчиваются линиями одного цвета, значения которых разъясняются в примечаниях к плану. В графе «Сроки выполнения» проставляются конечные сроки выполнения мероприятий.

Графики Ганта. Это разновидность плана-графика. Отличие его в том, что линии хода выполнения работ (в т.ч. цветные) проводятся в технологической последовательности выполняемых работ. То есть завершение одного мероприятия означает начало другого, что и отражается линией другого цвета.

Графики Ганта рекомендуется применять при технологической взаимосвязи выполняемых работ на различных направлениях блочного типа.

Сетевой график. Сетевое планирование применяется как инструмент планирования специалистами-плановиками и относится к инструментальным методам планирования. Сетевые графики известны давно, существует множество разновидностей их применения и программ для компьютеров. <...> Основными вариантами расчетов сетевых графиков могут быть экономичный, оптимальный, срочный, технологичный.

При всех вариантах применяется поиск критического пути (наименьшего по времени последовательного выполнения технологически взаимосвязанных мероприятий), который является сдерживающим фактором достижения основной цели.

При экономичном варианте расчеты и построение сетевого графика ведутся из требования экономии используемых средств. То есть когда будут завершены работы – это неважно, но средства на их выполнение должны быть минимальные.

Для получения оптимального сетевого графика методом пересчета находится вариант, при котором сроки завершения работ и затраты соответствуют задачам и возможностям объекта.

При срочном варианте расчеты ведутся, не считаясь с финансовыми и материальными затратами, до получения варианта с наименьшими временными сроками.

При технологичном варианте в расчет идет, прежде всего, точное соблюдение технологий выполнения работ с максимизацией организационных мероприятий.

Еще раз следует подчеркнуть, сетевое планирование – это инструмент службы планирования. На основе расчетов сетевого графика руководителю представляется обычный план основных мероприятий. [Анголенко, с.346-351].

Дата добавления: 2015-06-28