Планирование для оценки выполненного

Команда встретилась на его квартире, чтобы не прерываться на бесконечные звонки. "Планирование не займет много времени", - так он начал собрание. Они потратили целый день на разработку концепции и определение проекта. Затем, он обобщил идеи команды и подготовил плана для рассмотрения и утверждения командой перед представлением его руководству. Управляющий проектом хотел учесть каждую деталь в будущем плане. Они все твердо знали, что именно необходимо учесть для применения методики освоенного объема. Это классика Управления Проектами.

Первое, что они сделали, это определили общий объем работ. Для этого они использовали WBS (Work Breakdown Structure) – структуру декомпозиции работ проекта. Затем, они разделили общий объем проекта на измеряемые работы, для которых можно было оценить все параметры, назначить ответственных за выполнение из руководителей функциональных подразделений компании. Для записи они использовали WBS-словарь. Они разделили проект на разработку и тестирование 10 разделов, причем каждый из них требовал назначения нескольких уровней ресурсов.

Следующий шаг заключался в переходе от концепции, представленной в виде WBS-диаграммы, к детальному плану и определению критического пути. После нескольких итераций они получили мастер-план (PMS-Project Master Schedule), рассчитанный на основе метода критического пути. В соответствии с расчетом для выполнения проекта требовалось 18 месяцев.

Наконец, они оценили потребность в ресурсах для разработки 10 разделов, составляющих проект. Каждый раздел был оценен в $150,000, т.о. общая стоимость проекта составила $1.5 миллиона долларов. Они прописали свои потребности как показано на рис. 1. Подготовленные документы состояли из трех частей: WBS, PMS и график финансирования. Каждый из документов сопровождался детальными пояснениями. Описанный процесс обычно называют планированием снизу-вверх. Команда выполнила свою работу, и настало время управляющему проектом представить результаты начальнику.

Дата добавления: 2015-06-28