Проблема управления проектами в экономике: системный подход

Проявление функции самоорганизации инвестиционного проекта является особенно значимым с позиций поиска эффективных путей управления системой региональной экономики в неравновесном состоянии в условиях достаточно хорошо сложившейся рыночной конъюнктуры.

Как следует из рисунка 1.1, инвестиционный проект относится к классу открытых систем, поскольку:

- он открыт обмену информацией, и такой обмен делает его жизнеспособным;

- входные параметры могут быть заданы в неявной форме и возможны варианты восприятия их проектом как системой;

- на выходе проекта желаемые результаты могут быть получены с той или иной степенью вероятности;

- процессы, происходящие внутри проекта как системы, не являются однажды заданными, их направленность, интенсивность может меняться в интересах достижения проектных целей.

Таким образом, инвестиционный проект обладает специфическими особенностями, поскольку имеет двойное окружение: ближнее окружение проекта (среда предприятия, корпорации, региона, в рамках которого осуществляется проект) и дальнее окружение – внешняя среда, в которой существует субъект – инициатор проекта. Влияние некоторых внешних факторов субъект, реализующий инвестиционный проект, смягчает, а других, наоборот, усиливает. Как правило, выделяют следующие группы факторов, способных оказывать влияние на проект: политические, экономические и социальные (в их числе, прежде всего, политическая стабильность, макроэкономическая политика, националистические проявления, стабильность торговых отношений с зарубежными партнерами и т.п.),

Ближним окружением проекта, способным оказывать на него влияние, служит внутренняя среда самой организации, группировка конкретного набора переменных которой выглядит следующим образом:

- цели, в рамки которых должен вписываться и инвестиционный проект;

- организационная структура, не нарушая целостности и учитывая влияние которой, подстраиваясь под которую должен осуществляться проект;

- задачи, часть которых должен взять на себя проект;

- технологии, которые могут принципиально отличаться от проектных и что требует пересмотра основных подходов к осуществлению основного производства;

- кадровый потенциал, испытывающий новое возмущающее воздействие под влиянием проекта, что порождает реакцию на него, готовность или нежелание его поддерживать.

Внешняя среда как дальнее окружение проекта представляет собой не простую совокупность факторов, а сложную систему, поскольку ее факторы связаны между собой, она является динамичной и трансформирующейся, т.е. характеризующейся неопределенностью, и т.д. Для снижения неопределенности внешней среды необходимо:

- наиболее полно охарактеризовать окружение проекта;

- установить имеющие отношение к проблеме факторы и группу участников;

- установить природу неопределенности и вероятность того, что некоторые события будут развиваться непредсказуемо;

- определить степень влияния на проект контроля участников и факторов окружения;

- установить потенциальные проблемы (высокую зависимость, высокий риск, низкую отдачу от контроля и др).

Процесс анализа окружения проекта включает следующие этапы:

- составление перечня всех участников и факторов, которые имеют или могут иметь влияние на успешную реализацию проекта;

- составление карты всех участников и факторов в трех концентрических кругах по уровням: контроль, влияние, оценка;

- определение степени зависимости проекта от участников и факторов;

- установление риска того, что какие-то параметры внешней среды будут изменяться в интересах проекта.

К числу перечисленных выше свойств и характеристик проекта относится также определение проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов, услуг или результатов[11].

Термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение, что является основой определения такой важной категории, связанной с проектом, как «жизненный цикл проекта» (о чем будет речь идти ниже). При этом следует отметить, что завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или его участниками осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Важно иметь в виду, что характеристика "временный" не обязательно предполагает краткую длительность проекта: многие проекты могут длиться в течение нескольких лет, но во всех случаях проект конечен. Иными словами, проекты не являются постоянно продолжающейся деятельностью.

В то же время следует учитывать, что понятие "временный" не относится к создаваемым в ходе проекта продукту, услуге или результату, поскольку большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата, возможно, рассматриваемого с точки зрения его тиражирования. Например, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Кроме того, проекты также могут приводить к запланированным или незапланированным воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.

К числу важных характеристик проекта, связанных с проблемой эффективного управления им, относится также то, что врезультате проекта могут получиться уникальные результаты поставки, представляющие собой продукты, услуги или результаты. То есть в результате проекта могут получиться:

• продукт и производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и ее элементом;

• способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции;

• результаты, такие как последствия или документы. Например, исследовательский проект получает данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы нового процесса для общества.

Иными словами, уникальность является важной характеристикой результатов поставки проекта. Например, сооруженные в великом множестве офисные здания являются уникальными, так как отличаются одно от другого владельцами, дизайном, местоположением, строительными организациями, их построившими, и т.д. Наличие повторяющихся элементов не нарушает принципиальной уникальности каждого проекта.

Еще одним свойством проекта является последовательная разработка, рассматриваемая наравне с понятиями временности и уникальности. Последовательная разработка означает развитие проекта по этапам и протекание по шагам. Например, содержание проекта формулируется в общих чертах на ранних стадиях проекта и впоследствии детализируется и конкретизируется по мере того как команда проекта разрабатывает более ясное и полное представление о целях проекта и результатах поставки. Последовательную разработку спецификаций проекта необходимо тщательно согласовывать с правильным определением содержания проекта, особенно в случае выполнения проекта по контракту. Если содержание проекта (т. е. состав работ, которые необходимо выполнить) определено правильно, то оно должно контролироваться по мере постепенного уточнения спецификаций продукта и проекта[12].

Следующие примеры показывают, как осуществляется последовательная разработка в двух разных областях приложения.

1. Составление плана химического производства начинается с разработки процесса для определения его характеристик, которые ложатся в основу разработки основных производственных узлов. Эта информация используется для технического проектирования детального плана завода, конструкции основных производственных и вспомогательных мощностей. В итоге получаются чертежи, которые затем тщательно прорабатываются и преобразуются в строительные и производственные чертежи. В процессе строительства ни претерпевают дальнейшую доработку и адаптацию по мере появления необходимости. Такие доработки одобряются в соответствии с установленной процедурой. Такая дальнейшая разработка результатов поставки фиксируется в конечных чертежах, а заключительные изменения вносятся в процессе испытаний и передачи объекта.

2. Продукт проекта экономического развития первоначально может быть сформулирован как "Повышение уровня жизни наиболее малоимущих граждан города X". По мере выполнения проекта формулировка продуктов может меняться на более точную, например: Обеспечить доступные продукты питания и водоснабжение для 500 малоимущих граждан города X". На следующем этапе последовательной разработки проект может концентрироваться только на увеличении объема сельскохозпродукции и маркетинге, а водоснабжение будет
считаться второстепенной задачей, выполнение которой следует начинать
только после того, как процесс увеличения объема сельскохозяйственной
продукции будет налажен.

Таким образом, данные примеры подтверждают еще одно качество проектов: проекты отличаются от операционной деятельности. Организации выполняют работы для достижения ряда целей, и обычно работы можно представлять как проекты или как операции, хотя они иногда могут пересекаться. У них есть ряд общих характеристик: выполняются людьми; ограничены доступностью ресурсов; планируются, исполняются и управляются. При этом операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что оперативная деятельность - это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными.

Кроме того, конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта - достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться.

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации, к ним могут быть причастны как один человек, так и многие тысячи участников. Их длительность может составлять от нескольких недель до нескольких лет. В проекте могут участвовать одно или несколько подразделений (например, совместные предприятия или партнерства). Примерами проектов могут служить, среди прочего:

• разработка нового продукта или услуги;

• осуществление изменений в структуре, кадрах или стиле организации;

• разработка нового транспортного средства;

• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

• строительство здания или сооружения;

• создание водопроводной системы для города или поселка;

• проведение избирательной кампании;

• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии;

• выполнение требований контракта[13].

Таким образом, проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. То есть проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации, причем команда проекта может состоять как из сотрудников организации, так и нанята по контракту.

Проекты обычно авторизуются в результате одного или нескольких стратегических соображений:

• требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания нового нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с поставками горючего);

• нужды организации (тренинговая компания авторизует проект разработки нового курса обучения для увеличения своих доходов);

• требования заказчика (например, электрическая компания авторизует проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);

• технологический прогресс (например, разработчик программного обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видео­ игр после появления новых игровых приставок от производителей электроники);

• требования законодательства (производитель краски авторизует проект разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).

Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые. Исполнение подпроектов часто поручается стороннему предприятию (субконтрактору) или другому функциональному подразделению исполняющей организации[14]. Например:

• подпроекты, основанные на процессе проекта, например отдельная фаза в жизненном цикле проекта;

• подпроекты, выделенные в зависимости от требований к навыкам персонала, например, водопроводчики или электрики, необходимые при реализации строительного проекта;

• подпроекты, предполагающие использование особой технологии, например, автоматизированное тестирование программных средств в проекте по разработке программного обеспечения.

В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.

Таким образом, проект как социально-экономическая система имеет следующие признаки, которые должны учитываться в целях эффективного управления:

- наличие активного человеческого элемента, нестационарность;

- стохастичность поведения;

- трудности определения предельных возможностей системы;

- способность изменять структуру, сохраняя целостность и жизнеспособность;

- способность формировать варианты поведения;

- способность адаптироваться к изменяющимся условиям (внешним и внутренним управляющим воздействиям);

- способность и стремление к целеобразованию.

Наличие специфических признаков выдвигает особые требования к организации управления проектами на профессиональной основе, в соответствии с которой процесс управления проектами охватывает все фазы и стадии его жизненного цикла.

В контексте современных императивов управления, определяемых векторами расширительного роста и инновационной динамики, существенное развитие получает проблема, связанная с управлением инвестиционными проектами, реализуемыми на различных уровнях управления экономикой. В этой связи управление проектом предстает как особая методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами как системный процесс имеет ряд характерных отличий от традиционного производственного управления: производственное управление имеет дело с более предсказуемыми ситуациями, большинство функций повторяется с периодичностью, заранее известной, и сам процесс управления построен на этой одинаковости. Управление проектами, наоборот, должно способствовать созидательным изменениям. В проекте значительно труднее находиться в рамках бюджета и сроков.

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. Менеджер проекта - это лицо, ответственное за достижение целей проекта. В управление проектом входит:

- определение требований;

- установка четких и достижимых целей;

- уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;

- коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Менеджеры проектов часто говорят о "тройном ограничении" -содержании проекта, времени и стоимости, - которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов[15]. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор.

Термин "управление проектами" иногда используется для описания организационного или управленческого подхода к управлению проектами и текущими операциями, которые можно приравнять к проектам. Этот подход именуется также "управление через проекты". Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней операции определяются как проекты согласно определению проекта, данному выше. В последние годы управление проектами используется все шире и охватывает все большее число операций и новые области приложения. Все больше организаций переходят на способ "управления через проекты". Однако это не значит, что вся операционная деятельность может или должна подразделяться на проекты. Принятие подхода "управления через проекты" предполагает также введение организационной культуры. Хотя понимание принципов управления проектами очень важно для организаций, использующих управление через проекты, подробный анализ этого подхода выходит за рамки данного стандарта.

Для реализации системного подхода к управлению проектами необходима систематизация и классификация проектов, поскольку проявление перечисленных особенностей проекта как системы будет иметь различные последствия в зависимости от вида проекта, его категории. Возможны разные подходы к классификации и систематизации, но представляется целесообразным остановиться на подходе, в соответствии с которым за основу классификации принимается следующее:

тип проекта - по сферам деятельности (технические, организационные, социальные, смешанные);

класс проекта – по составу проекта (монопроект – отдельный проект независимо от его типа, масштаба, предметной области и других признаков; мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных подходов к управлению и к оценке их комплексной эффективности; мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в себя ряд моно и мультипроектов, - образовательные, экологические, социальные, организационные и другие проекты, объединенные программой развития региона);

масштаб проекта – по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружение (мелкие, средние и крупные);

длительность проекта – по срокам реализации (кратно-, средне- и долгосрочные);

вид проекта – по характеру предметной области и целям, в том числе проекты изменений – проекты, независимо от вида, типа, масштаба, который развивается внутри уже функционирующего предприятия и направлен на изменение показателей его деятельности.

Управление проектами осуществляется в более широкой среде, чем, например, управление производством, которая включает в себя управление программой, управление портфелем и офис управления проектом[16]. Часто существует такая иерархия: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект; при этом программа, состоящая из нескольких связанных проектов, способствует достижению стратегического плана.

Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Например, программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля (например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна автомобиля), пока на конвейере идет сборочный процесс.

Во многих электронных компаниях менеджеры программ отвечают как за выпуск отдельных продуктов (проекты), так и за координацию нескольких выпусков в определенный период времени (текущая оперативная деятельность).

Программы также содержат повторяющиеся или циклические задачи, например, в коммунальных услугах часто говорят о ежегодной "строительной программе", то есть серии проектов, основывающихся на предыдущих достижениях. У многих некоммерческих организаций имеются "программы по привлечению финансирования" по привлечению финансовой помощи, состоящие из серии отдельных проектов, таких как членство в организации или аукционы. Издание газеты или журнала также является программой, где каждый отдельный номер управляется как проект. Это пример того, как общая операционная деятельность может стать "управлением через проекты".

В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы и получения ожидаемых выгод от ее реализации.

Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.

Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включения в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации берут на себя старшие менеджеры или высшее руководство.

Офис управления проектом (Project management office, PMO) - это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. РМО иногда расшифровывают как "офис управления программой", "офис проекта" или "офис программы"[17]. РМО руководит управлением проектами, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые РМО, могут быть связаны только общим руководством. Однако некоторые РМО координируют и управляют проектами, которые имеют отношение друг к другу. Во многих организациях эти проекты сгруппированы или связаны каким-либо образом, в зависимости от того, как РМО координирует или управляет этими проектами. РМО сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов, которые имеют отношение к родительской организации или общим целям клиента. РМО могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный РМО может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, РМО может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и - по возможности - персонала, занятого на одном проекте.

Среди ключевых функций РМО особо выделяются следующие:

- общие и координированные ресурсы всех проектов;

- определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами;

- клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией;

- централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов;

- централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов;

- центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами);

- централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами;

- обучающая платформа для менеджеров проектов;

- централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов;

- координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.

Разница между менеджерами проекта и офисом управления проектом может заключаться в следующем:

- они преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются разными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации;

- менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках его ограничений, а РМО является организационной структурой с определенными полномочиями;

- менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как РМО управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей;

- менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а РМО оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах;

- менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а РМО управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов;

- менеджер проекта предоставляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а РМО дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении[18].

Важнейшим этапом в процессе управления проектами (как и в процессе управления любыми другими экономическими системами) является проблема целеполагания в рамках проекта. При этом следует иметь в виду, что в ходе уточнения различных аспектов «проектной» проблематики возможен пересмотр целей, исключение каких-то подцелей, усложняющих процесс достижения главной цели проекта - суперцели.

С позиций целезадающих и целевоспиримающих субъектов цели проектного менеджмента делятся на внутренние и внешние. Внутренняя цель определяется мотивами действующих субъектов, их ориентацией, наличием установок и предпочтений. Эта цель предполагает выполнение проекта в срок в пределах бюджета. Внешние цели определяются ожиданиями, т.е. тем, каких действий ожидают другие участники проекта: руководство предприятия, партнеры, администрации разных уровней.

Проектные цели могут подразделяться на явные и неявные. Явные цели четко определены, распределены по степени приоритетности и представлены в виде «дерева целей». Приоритетность должна иметь следующие уровни:

- цели, достижение которых определяет успех проекта;

- цели, которыми частично можно пожертвовать для достижения целей первого уровня;

- цели, имеющие характер дополнения.

Процесс целепостановки сложен, особенно в тех случаях, когда речь идет об уже сложившихся социально-экономических системах, которые определенным образом взаимодействуют с внешней средой, имеют установившиеся внутренние связи, и существуют глобальные цели развития компании. На процесс целеобразования влияют ситуация предприятия на рынке, интересы экономики в целом, региона, отрасли, интересы работников.

План проекта и план предприятия в условиях системного подхода к управлению проектами не совпадают и содержат каждый свои цели и задачи, не вступающие в противоречие друг с другом.

В проектах как системах присутствует активный элемент, как управляющий, так и дополнительный, поэтому необходимо рассматривать целеполагание с позиций объективного и субъективного содержания целей. Объективно любая цель предстает в виде процесса, предмета; субъективно же цель – идеальный образ, мысленное представление, предвидение результата, обеспечивающего реализацию определенных потребностей.

Построение «дерева целей» является результатом творческой работы и не гарантировано от ошибок даже при всей активности исследователей. Соблюдение правил формализации процесса целеполагания сводит к минимуму ошибки в этом процессе. В качестве основных признаков декомпозиции могут использоваться следующие:

- четкое определение уровня целей (экономики в целом, региона, отрасли, предприятия, потребителя);

- оценка соответствия каждого уровня целей принципу: от общего к частному;

- оценка полноты «ветви» с позиций комплексности проблемы;

- оценка правильности группировки целей по характеру деятельности;

- оценка правильности учета логической схемы данного производственного и управленческого процесса;

- оценка правильности учета организационной структуры предприятия либо другой экономической системы;

- оценка правильности переходов от высших к низшим уровням иерархии;

- оценка взаимного влияния структур;

- оценка достоверности информационного обеспечения процесса построения «дерева целей» (рис. 1.2.).

Окончательное усечение «дерева целей» сводится к ограничению числа целей, их содержательного состава до пределов, диктуемых наличием ресурсов, а также характером взаимосвязей между целями одного уровня, а именно:

- цели являются взаимодополняющими, невозможна их реализация друг без друга;

- цели являются взаимоисключающими;

- цели являются нейтральными по отношению друг к другу, способными достигаться параллельно;

- цели являются конкурентными хотя бы по нескольким видам ресурсов либо по другому критерию.

Рисунок 1.2. - Общая схема построения дерева целей проекта

Как видно из рис. 1.2., цели могут формировать иерархическую структуру как снизу вверх, так и сверху вниз. Процесс декомпозиции целей может быть бесконечным, но на каждом уровне можно строить свое «дерево целей»: для экономической, технической, информационной и других подсистем проекта.

Окончательный вариант «дерева целей» должен быть дополнен перечнем задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей на всех уровнях управления проектом.

Создание прогрессивных систем управления инвестиционными проектами, которое должно осуществляться в течение всего их жизненного цикла, требует совершенствования контрактных систем, изменения организационных структур, развития инфраструктур по обслуживанию проектов на всех этапах их реализации (консультационные, инжиниринговые, информационные и другие службы), совершенствования технологии проектирования. В настоящее время в экономическом механизме управления инвестиционным циклом существуют достаточно разнообразные организационные и контрактные системы. Формы этих систем можно отнести к двум типам: прогрессивным и традиционным.

Традиционная форма управления проектом характеризуется относительной разобщенностью фаз и этапов его жизненного цикла как организационно, так и во времени. Объединяющим звеном здесь выступает заказчик, который берет на себя функции управления, тем самым активно влияя на ход реализации проекта. Сейчас такой тип организации управления проектами сокращается, все больше вытесняясь прогрессивной формой управления.

Прогрессивная форма управления инвестиционным циклом, называемая интегрированной, позволяет сочетать современные жесткие требования заказчиков к техническому уровню и качеству объектов, растущую степень индивидуализации запросов с оптимизацией уровня стоимости и сроков реализации инвестиционных проектов. Эффективное управление рассматривается в качестве самого ценного капитала фирмы, выступая как ограничитель и контролер на всех этапах инвестиционного цикла, позволяя обеспечивать его непрерывность, соединять отдельные организационные структуры и направлять их на оптимальное достижение цели. Основными принципами такой прогрессивной концепции управления проектами являются:

- углубление уровня обоснованности принимаемых инвестиционных решений посредством многовариантных и многофакторных оценок (технологических, экономических);

- высокая степень координации и контроля в процессе реализации инвестиционного проекта;

- систематический анализ и постоянное «отслеживание» внешних изменений (конъюнктуры рынка по всем видам ресурсов, различных непредвиденных обстоятельств и негативных факторов, возникающих на пути инвестиционного цикла).

Управляющие воздействия при прогрессивной форме управления проектом могут иметь характер корректирующих воздействий. Необходимость в них возникает, когда под влиянием возмущения со стороны внешней среды (содержащей сведения о параметрических характеристиках макроэкономической динамики), или из-за причин внутреннего характера, текущее состояние инвестиционного проекта по своим характеристикам отклоняется от траектории, по которой он должен двигаться для обеспечения достижения стратегической цели[19].

Графически процесс движения проекта по траектории, ведущей к достижению одной, всех, либо нескольких стратегических целей, представлен на рис. 1.3.

Случайные или неучтенные факторы

Рисунок 1.3. - Движение проекта по траектории, ведущей к достижению цели, с возможными отклонениями

Необходимо отметить, что отклонения реального состояния проекта от состояния, необходимого для достижения цели, могут происходить в разные стороны, и на любом этапе движения по траектории. Отклонения могут не компенсироваться в течение нескольких периодов времени, то есть требуется ряд управляющих воздействий на протяжении нескольких периодов, чтобы вернуть проект на желательную траекторию. Либо проект может не быть возвращен на данную траекторию. В этом случае состояние проекта, соответствующее достижению цели, не будет достигнуто.

Возврат проекта на целевую траекторию может быть осуществлен и в течение того же периода времени, когда возникли отклонения, в случае их незначительности. Также важно заметить, что характер, сила и направленность управляющих воздействий в каждом случае различаются. На рис. 2 изображена лишь часть сложного динамического процесса перемещения проекта по траектории, ведущей к цели.

Кроме того, очевидно, что траекторий движения к целевому состоянию проекта существует бесконечное множество. Из них каким-либо образом (формальным или неформальным) руководство предприятия (субъект управления) выбирает одну, которая закрепляется в стратегических планах. Как бы ни были точны управляющие воздействия, при фактическом движении к цели под их воздействием характеристики проекта всегда будут хоть немного, но отклоняться от желаемых состояний. При этом существует некоторая зона допустимых отклонений, при которых корректирующие воздействия не требуются. Таким образом, управляемый проект никогда не будет идеально точно проходить намеченную в планах траекторию, но в случае эффективного управления проектом будет двигаться достаточно близко к ней.

Второй этап процесса выработки и реализации управленческого решения заключается непосредственно в выработке управленческого воздействия, осуществление которого обеспечит переход текущих показателей проекта из состояния в момент времени t (текущего состояния) в последующее (в момент времени t+1). Момент времени (t+1) интерпретируется либо просто как последующий период (месяц, квартал, год), либо как промежуток времени, необходимый для полного осуществления данного управляющего воздействия, то есть для завершения перехода проекта из текущего состояния в желаемое. Под желаемым состоянием в данном случае понимается целевое состояние, то есть то, переход в которое обеспечивается, по представлению субъекта управления, реализацией конкретного управляющего воздействия.

При этом управляющее воздействие выработано недостаточно точно, то есть не учтены какие-либо возмущающие воздействия, которые могут отклонить характеристики проекта от намеченной траектории. Второй причиной недостаточной точности управляющего воздействия могут являться ошибки в алгоритме принятия решения, как формального, так и неформального характера. В качестве третьей причины можно сформулировать возможную неполноту информации о внешней среде, объекте управления и целях, а также ошибки при ее обработке и представлении. Если имеет место описанная неточность управляющего воздействия, то его реализация может в итоге привести проект не в желаемое, а в какое-то другое состояние, для перевода из которого в желаемое состояние потребуются дополнительные управляющие воздействия (одно или несколько), вне зависимости от того, как близко расположено данное состояние от желаемого.

Поэтому после третьего этапа, заключающегося в непосредственном воздействии на проект, переводящем его из текущего состояния в последующее, обязательным элементом системы принятия управленческого решения при управлении проектом является реализация принципа обратной связи. На четвертом этапе информация о состоянии, в которое перешел проект после реализации управляющего воздействия, передается субъекту управления. При этом субъект управления сопоставляет достигнутое состояние с желаемым и принимает решение о необходимости корректирующих воздействий.

Таким образом, управление проектом, как и любое другое управление сложной динамической системой, представляет собой итеративный процесс, заключающийся в получении информации, выработке и реализации управляющих воздействий, переводящих объект управления – проект - в новое состояние, получение информации о новом состоянии и так далее – возврат в исходную точку процесса при новых характеристиках объекта, субъекта управления, внешней среды и, возможно, других стратегических целях.

От общей теории управления управление проектом наследует присущую той неоднозначность в определении предмета исследования и содержания науки. Известно, что управление, с одной стороны, связывается с реализацией процессов планирования, регулирования, организации, мотивации, анализа и контроля. Именно осознание значимости реализации этих процессов для экономических систем и привело к рассмотрению социального управления в качестве самостоятельного раздела экономических исследований с самодостаточной проблематикой. С другой стороны, управление трактуется как особый вид деятельности, направленный на осуществление указанных функций и связывается с менеджментом в узком смысле этого понятия и администрированием.

Предметом исследования менеджмента, по мнению большинства ученых, является роль человека как субъекта управления. Наиболее общие закономерности и принципы управления рассматриваются в кибернетике. Предметом исследования кибернетики являются обезличенные системы управления. Кибернетика рассматривает управление как некоторый информационный процесс, который направлен на достижение объектом управления некоторой цели (рис. 1.4.).

Управление всегда происходит в определенной среде, и в осуществлении управления принимает участие объект управления и орган управления или управляющая часть, а также соединяющие их каналы связи. Совокупность управляющей части и объекта управления называется системой управления. Следует подчеркнуть, что в кибернетике принята именно такая трактовка системы управления.

Рисунок 1.4. - Кибернетический подход к управлению проектом

Управление объектом (инвестиционным проектом) призвано обеспечить его целенаправленное поведение в изменяющихся условиях среды. Таким образом, управление – всегда целенаправленный процесс. Как было отмечено выше, целеполагание в рамках процесса управления занимает заметное место, являясь необходимым элементом процесса управления. Достижение цели объектом управления достигается надлежащей организацией системы управления, под которой понимается как ее структура, так и способ функционирования. Сведения о состоянии объекта управления или субъекта воздействия и среды в кибернетике принято называть информацией состояния, а управляющие воздействия, которые представляют собой информацию о том, что, как и когда надлежит сделать объекту управления, называется командной информацией. Функция управляющей части заключается в преобразовании информации состояния в командную информацию в соответствии с поставленной целью.

Цель объекта управления чаще всего формулируется относительно его выходов, но иногда она может быть сформулирована и относительно желаемого внутреннего состояния объекта управления (проекта). Функцией объекта управления является реализация командной информации.

Поскольку основой управления является информация, то определение количества и состава информации, которая нужна для выработки управляющего воздействия, времени ее поступления, средств передачи, ее надежности и достоверности имеет первостепенное значение. Результатом процесса переработки информации в системе управления проектом является принятие решения управляющей частью. Исходя из поставленной задачи, то есть цели управления проектом, а также исходя из информации о состоянии проекта в определенный момент времени, управляющая часть по определенным правилам из множества возможных воздействий на объект управления должна выбрать единственный способ. Таким образом, при отсутствии выбора вариантов достижения цели управления не существует.

Чем большими степенями свободы обладает проект как объект управления, то есть чем более разнообразны выполняемые им функции, шире диапазон изменения его переменных, тем больше вариантов управления им, тем актуальнее проблема управления проектом. Таким образом, для нормальной работы системы управления управляющей части необходимо располагать следующими данными:

- целью управления;

- идеальной моделью будущего состояния проекта - объекта управления, причем эта модель должна быть такова, что цель в ней достигается наилучшим образом. Эту модель называют траекторией или линией поведения управляемого объекта (проекта);

- моделью фактического состояния объекта управления (проекта) с тем, чтобы иметь информацию для сравнения ее с идеальной моделью, и для нахождения отношений, параметров фактической модели от параметров идеальной модели.

Получение этих данных обеспечивается тремя основными фазами, или функциональными моментами управления: планированием; учетом и анализом; регулированием. Следует отметить еще раз, что указанные фазы управления имеют место при исследовании феномена управления именно с кибернетических позиций. В теории менеджмента фазы, или функции управления, выделяются несколько иначе[20].

В принципе, ни один объект управления не может реализовать идеальный план управления, оптимальную траекторию управления, так как на него действуют внешние и внутренние возмущающие воздействия. Каким бы идеальным не был план, он никогда не может быть исполнен в абсолютной точности – это закономерность, носящая характер объективной реальности. Таким образом, при реализации управления проектом имеется идеальная траектория движения объекта управления (проекта) к цели, и есть фактическая траектория. Для возврата объекта управления от фактической траектории к траектории идеальной необходимы управляющие воздействия. При этом следует отметить, что вернуть объект управления на оптимальную траекторию не всегда удается.

Как было отмечено выше, главной фигурой в процессе управления проектом является управляющий (менеджер) проектом. Как правило, это представитель проектной или проектно-строительной компании (фирмы), имеющий специально сформированную группу. Управляющий координирует практически все фазы инвестиционного цикла, включаясь в работу уже на стадии обоснования и принятия инвестиционного решения прединвестиционной фазы. Система управления проектом, помимо найма менеджера проекта с его специализированной группой предполагает создание на период строительства единого штаба с включением в его состав представителей всех участвующих в этом процессе организаций, что позволяет оперативно выявлять и эффективно устранять «узкие места».

Сфера деятельности менеджера проекта в каждом конкретном случае определяется контрактом на «управление проектом». Типичный контракт предусматривает четыре группы услуг:

- общее управление прединвестиционной и инвестиционной фазами, включая проектирование;

- финансовое управление (анализ, планирование и бюджет, кредиты и контроль над ликвидными средствами, учет и отчетность);

- управление персоналом (перечень и график строительных работ, набор рабочей силы, оценка работ);

- управление строительным производством (организация строительства и его материально-технического обеспечения, включая закупки, хранение, контроль качества и т.п.).

В условиях стремительного роста наукоемких производств и резкого изменения структуры экономики возросла роль проектирования в инвестиционном процессе, что требует от заказчика (управляющего проектом) усиления внимания в предпроектной и проектной стадиях.

На первой стадии осуществляется предварительная оценка сметы расходов в соответствии с финансовыми возможностями заказчика, выбор наиболее рациональных технических и технологических решений проекта в целях максимально возможной экономии ресурсов. В результате формируется окончательное решение и выявляются необходимые исходные данные для разработки предварительного проекта (аванпроекта, форпроекта), а также разрабатываются конкретные рекомендации по рациональной организации будущего производства.

Вторая часть процесса проектирования предусматривает два этапа: предварительный проект и окончательный проект. Предварительный проект считается наиболее ответственным этапом, на котором прорабатываются все принципиальные вопросы строительства будущего объекта, а также технология путем анализа вариантов возможных проектных решений и их сравнительной экономической оценки; выбора наиболее рационального варианта с детальной экономической оценкой будущего проекта; сравнения предварительной сметы с оценкой затрат по основным видам строительства. После одобрения предварительного проекта заказчиком начинается стадия составления окончательного проекта путем разработки рабочих чертежей, организации строительных работ и составления окончательной сметы проекта.

Дата добавления: 2014-01-03