Вопрос. Виды планирования

Первое основание – особенности содержания.

(1) Планы-цели: содержат набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления в будущем. Отсутствуют конкретные сроки, способы достижения, распределения ресурсов.

(2) Планы для повторяющихся действий, ситуаций: в них указаны сроки. Порядок действий в стандартных ситуациях, предусмотрены «окна» для маневра в непредвиденных ситуациях.

(3) Планы для неповторяющихся действий: необходимы для решения специфических проблем.

Второе основание – сроки выполнения.

(1) Долгосрочное – более 5 лет (планы-цели, стратегические планы).

(2) Среднесрочные – 1–5 лет (программы, бюджеты).

(3) Краткосрочные – 1 день–1 год.

Третье основание – ориентация на решение перспективных и текущих проблем.

(1) Перспективное (соответствует долгосрочному планированию).

(2) Текущее (соответствует краткосрочному планированию)

Виды перспективного планирования

традиционное	современное
планы-цели (набор целей, дерево целей)	целевые комплексные программы	стратегические планы	бизнес-планы
Внешнее окружение стабильно. Планирование из прошлого в будущее (планирование от «базы»). Ориентация на имеющиеся ресурсы. Используются стандартные процедуры. Этапы: 1) выбор перспективных целей, 2) оценка имеющихся ресурсов, 3) выбор правил и процедур планирования, 4) разработка альтернатив и выбор наиболее оптимальной, 5) детализация выбранной альтернативы.	Внешнее окружение динамичное и сложное. Анализ и принятие решений из будущего в настоящее (основываясь на представлениях о будущем бизнеса). Ориентация на внешнюю среду и способы адаптации к ней.

Барьеры эффективного перспективного планирования.

1 группа барьеров – личностные: «текучка дел», недостаток опыта, навыков планирования, нежелание ставить в известность о целях и планах других людей (боязнь неудачи), неприятие «чужих» целей и планов.

2 группа барьеров – организационные: недостаток информации, сложность внешней среды, сопротивление планам, несущим инновационную нагрузку, внутриорганизационный конфликт.

Остановимся более подробно на стратегическом (перспективном) планировании.

Понятие стратегии и стратегического планирования.

Стратегия (греч. – strategos – искусство генерала) – это масштабные, неограниченные временными рамками прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. Стратегия – детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и ее целей. Выбрать управленческую стратегию – значит ответить на вопрос когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого работника или подразделения организации. Питер Лоранж: это инструмент принятия решений и осуществления нововведений.

В рамках процесса стратегического планирования выполняются 4 управленческие функции:

– распределение ресурсов (фондов, дефицитных управленческих талантов, технологического опыта),

– адаптация к внешней среде (улучшение отношений между организацией и факторами внешней среды, благоприятными и неблагоприятными),

– внутренняя координация,

– организационное предвидение.

Что дает фирме стратегическое планирование? Финансовые выгоды и психологические:

Ø повышает престиж и имидж компании,

Ø способствует предупреждению конфликтов в коллективе, так как четко определяет ответственность и задачи каждого,

Ø увеличивает мотивацию служащих в связи с привлечением их к разработке стратегического плана (работники знают, что стоит за распоряжениями руководителя, оказываются лично связанными с планами фирмы),

Ø обеспечивает фирму самыми оптимальными способами решения проблем, задач,

Ø уменьшает неуверенность в успехе организации в целом, в правильности принятых решений.

Стратегия не является чем-то, что нельзя изменять, корректировать. Внешняя среда организации подвижна. Поэтому руководителям часто приходится вносить изменения, дополнять, совершенствовать стратегические концепции.

Типы стратегий.

1) Прямая (целенаправленная) стратегия – это общий и единовременный план, программа, устанавливающие цели и пути их достижения.

+ применение ее обеспечивает более высокие финансовые результаты.

2) Косвенная (последовательная) стратегия – это способ реагирования на внешние воздействия, приспособления к ним. Может применяться только в сочетании с прямой стратегией.

3) Комбинированная стратегия: сначала разрабатывается прямая стратегия, а затем менеджеры переключаются на стратегию последовательного внедрения, что позволяет вносить изменения в первоначальные установки в зависимости от динамики внешнего воздействия.

Уровни выработки стратегии, или цикл стратегического планирования.

Стратегии вырабатываются на трех уровнях в иерархии принятия решений:

– корпоративном (соответствует общим целям корпорации),

– производственном (соответствует долгосрочным целям),

– функциональном (соответствует краткосрочным целям).

Корпоративная стратегия:

разрабатывается главными менеджерами с привлечением производственных менеджеров

разрабатывается в компании, которая занимается различными видами деятельности

предусматривает интересы всей корпорации

решает два вопроса: какой вид деятельности выполняет каждая фирма, входящая в корпорацию и как распределяются ресурсы между ними.

Типы корпоративных стратегий:

Стратегия роста: корпорация ежегодно расширяет объемы продаж, ассортимент продукции, производственные мощности. Рост > ВНП и инфляции. Способы: внутренний рост (расширение ассортимента), внешний рост (слияние с другими фирмами, приобретение новых производств, развитие рынка). Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегия ограниченного роста: цели устанавливаются от достигнутого, корректируются с учетом инфляции. Наименее рискованная стратегия. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией.

Стратегия стабильности: предприятие довольствуется существующим объемом производства, рынка, товаров. Управление направлено на поиск стабильного, прибыльного роста = росту ВНП и инфляции. Предприятие имеет устойчивую позицию на рыке.

Стратегия обороны (сокращения): компания не преуспевающая; предприятия, входящие в состав, не приносят желаемой прибыли, развития нет. Тактика: 1) отсечение лишнего (часть фирм продается), 2) расформирование (ликвидация), 3) сокращение и переориентация.

Комбинированная стратегия: применяется мультипроизводственными компаниями по отношению к различным фирмам, входящим в состав, в зависимости от ситуации, складывающейся в каждой из них. + не нужно вырабатывать строго определенную стратегию, а потом приспосабливать ее ко всей сфере бизнеса. Недостаток: не позволяет выработать единый план действий, что нарушает координацию и управление всей компанией.

Корпоративно-портфельный подход: компания = совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других в соответствии со сложившейся ситуацией:

– разрабатывается руководителями отдельных предприятий корпорации или подразделений

– является способом воплощения общей корпоративной стратегии

– решает вопросы: какой бизнес стоит развивать, какую миссию он должен выполнять, как распределить ресурсы между различными типами производства

– для разработки используется «матрица долевого роста»

Методика разработки, «матрица долевого роста» (матрица Бостонской консалтинговой группы – БКГ)

1. Определяются, а затем соотносятся между собой 2 показателя для каждого подразделения:

Относительная доля рынка = доля рынка данного производственного подразделения (фирмы) / долю рынка ближайшего крупного конкурента.

Уровень (темп) роста на рынке – это предполагаемый уровень роста продаж на рынке.

2. Рисуется матрица с 4 квадрантами, каждый из которых символизирует определенный тип подразделения:

· «Звезда» (*) – подразделению присущ изначально высокий производственный потенциал, т. е. занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста.

· «Вопросительный знак» (?) – эффективность подразделения не определена, требуется подробный анализ его эффективности.

· «Мешок с деньгами» ($) – подразделение используется как источник поддержания финансовой стабильности корпорации в целом, число таких подразделений не должно превышать все оставшиеся.

· «Собака» (@) – подразделение необходимо ликвидировать, т.к. оно занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста.

Нижний уровень матрицы показывает источник денежных средств для поддержания других перспективных подразделений. Верхний уровень показывает перспективные подразделения, которые обладают высокими темпами роста доли рынка.

3. Характеристики каждого подразделения заносятся в матрицу:

4. Определяется соотношение между количеством подразделений всех 4 типов.

5. Выбирается стратегия для каждого подразделения. Решаются вопросы о том, какие подразделения необходимо ликвидировать, какие приобрести или сохранить, как распределить ресурсы (от «$» – к «*»), возможен ли перевод подразделений из квадранта «?» в «*».

· «*» предполагает стратегию роста – капиталовложения в маркетинговые исследования

· «$» – предполагает стратегию максимизации прибыли (расходы на маркетинг минимальны, но достаточны)

· «@» действия по завершению капиталовложений, свертывание продаж, ликвидация подразделения

· «?» необходимо в кратчайшие сроки сделать расчеты и принять решение о потенциале подразделения (или → в «*» или → в «@»)

Производственная стратегия:

· разрабатывается производственными менеджерами с привлечением функциональных

· разрабатывается для того, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей

· решает основные вопросы: каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов, какая услуга или продукт будут выставлены на рынок, распределение ресурсов, выбор технологии, возможности проведения сделок и перспективы получения высокой прибыли

· у самостоятельных фирм = корпоративной стратегии

Методики стратегического планирования на производственном уровне (3 альтернативных метода).

Дата добавления: 2014-01-03