Матрица «товар – рынок»

Стратегия преимущества

Методика генетической стратегии Майкла Портера

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Разработка особых усовершенствоаний Позиция поддержания

в соответствии с требованиями низкого уровня цен

потребителей

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Любая промыш- Дифференциальная Стратегия руководства

ленность стратегия общими издержками

___________________________________________________________________________________________________ Конкретный Целевая Стратегия

сегмент дифференциальная целевого руководства

рынка стратегия издержками

___________________________________________________________________________________________________

· Стратегия руководства общими издержками: цель – максимизировать прибыль, сокращая издержки производства и удерживая низкие цены (применение сберегающих технологий, высокий уровень эффективности). Принцип низких издержек пронизывает всю сферу производства.

· Дифференциальная стратегия: внимание уделяется уникальным качествам продукции (качество, дизайн, особое обслуживание), цены устанавливаются довольно высокие.

· Целевая дифференциальная стратегия применяется при производстве специфической продукции.

Предприятия делятся по типам товаров и видам рынков (8 типов стратегии).

1. Концентрация текущего производства – сохранение одного и того же круга потребителей и ассортимента товаров, концентрация на одном продукте, едином рынке, единой технологии. Данная стратегия предполагает:

- увеличение числа покупателей

- привлечение клиентов конкурентов

- привлечение посредников к покупке товаров

Преимущества:

+ уменьшает риск в коротком периоде

+ дает преимущества перед конкурентами в наличии производственного быта, репутации

2. Стратегия развития рынка – используется при географическом расширении (местный рынок → региональный уровень → М: нации). Данная стратегия предполагает:

- использование рекламы в СМИ

- разработку новых версий товара применительно к другим сегментам рынка

- использование особой системы цен для каждой производственной линии

3. Стратегия развития товара – означает модификацию существующих или создание новых товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам (т. е. к новому товару привлекаются клиенты, которые были удовлетворены товарами и раньше). Данная стратегия применяется для того чтобы

- увеличить жизненный цикл товара

- извлечь наибольшую выгоду из репутации или торговой марки

4 и 5. Стратегии вертикальной интеграции – используются как средство роста и обеспечения безопасности дефицитных ресурсов, контроля за каналами распределения

Регрессионная	Поступательная
компания продолжает заниматься основной деятельностью и продвигается вверх по цепочке распределения, чтобы быть ближе к потребителю своих товаров и услуг	компания продвигается вверх по цепочке постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса

6. Стратегия горизонтальной интеграции – обеспечивает рост фирмы за счет приобретения подобных производств (фирм-конкурентов). Это обеспечивает новые рынки, устраняет конкурентов, снижает издержки в масштабных продажах.

7 и 8. Стратегии диверсификации – самые сложные, так как требуют от менеджеров новых знаний и навыков.

Концентрическая, или связанная	Конгломеративная, или несвязанная
диверсификация за счет добавления производства, связанного с основной деятельностью фирмы	добавляется производство, не связанное основным бизнесом технологически, имеет схожий рынок

Матрица "товар - рынок"

Регрессиональная

вертикальная

интеграция

Товары и услуги

существующие новые

___________________________________________________________________________________________________ существующие

Концентрация Развитие

или горизонтальная товара

интеграция*

рынки ___________________________________________________

Поступательная новые Развитие Диверсификация*

вертикальная рынка

интеграция ___________________________________________________

* возможно два пути развития

___________________________________________________________________________________________________

Вышеперечисленные стратегии предполагают расширение производства.

Существуют также стратегии, направленные на сокращение производства.

1. Стратегия сокращения расходов предполагает:

– сокращение затрат (увольнения, сокращение расходов на рекламу, представительских расходов),

– уменьшение активов (продажа земель, машин, вещей, не являющихся жизненно важными).

2. Стратегия отказа предполагает:

– продажу какой-то части бизнеса для увеличения притока наличности, необходимой для поддержки основного производства.

3. Стратегия ликвидации:

– бизнес полностью продается по частям, а не как целое.

Основные этапы процесса стратегического планирования.

1. Выбор миссии

2. Формулирование целей

Долгосрочные – Среднесрочные – Краткосрочные

3. Разработка планов

Политика – Стратегии – Процедуры – Правила – Бюджеты

1) Анализ и возможный пересмотр целей, ценностей и миссии организации.

2) Анализ окружающей среды – систематический сбор и оценка информации о внешнем окружении: конкретной отрасли, покупателях, поставщиках, потенциальных и реальных конкурентах, о том, что происходит в правительстве, промышленности.

Главные вопросы: где находится организация сейчас и где будет находится в будущем, что для этого необходимо сделать.

Создается и анализируется перечень внешних опасностей и возможностей (ПВОВ).

Источники информации: внешние личные контакты, внешние неличные, внутренние персональные контакты, неличные источники внутри организации.

3) Анализ ресурсов, опыта и определение профиля компании по всем направлениям (управленческое обследование).

Главный вопрос: обладает ли организация достаточными внутренними силами?

Исследуются направления:

– маркетинг (наличие агрессивной группы сбытовиков, действенная реклама, организация предпродажного и послепродажного обслуживания),

– финансы,

– производство (наличие новых материалов, система контроля за качеством, наличие современного оборудования), человеческие ресурсы (наличие ведущих специалистов, компетентность менеджеров),

– культура и образ корпорации.

4) Анализ альтернатив и выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Используется матрица БКГ, проводится SWOT–анализ, в результате которого выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Факторы, влияющие на выбор:

– учет степени риска,

– знание прошлых стратегий

– реакция на владельцев (владельцы акций могут ограничивать гибкость при выборе),

– фактор времени (удачное или неудачное выбрано время).

Окончательный выбор стратегии – через голосование.

5) Письменное изложение стратегии и доведение ее до персонала.

6) Реализация стратегии

7) Экспертный контроль за процессом осуществления стратегии и его результатами.

! В некоммерческих организациях стратегическое планирование не имеет такого большого значения. Они руководствуются краткосрочными планами и не столь чувствительны к изменениям внешней среды.

5. Реализация стратегического плана и экспертный контроль.

1 момент. Для реализации стратегии проводится текущее планирование, вырабатываются дополнительные планы и конкретные указания. Их элементами являются – тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – это краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Они разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена. Результаты использования тактики обнаруживаются очень быстро.

Политика – это своеобразный кодекс законов, которые определяют направление действий. Например, политика равных возможностей в области трудоустройства, политика снижения количества инструментов в области производства.

Процедуры – указания на способы действий в типичных ситуациях.

Правила – указания на конкретные действия в специфических единичных ситуациях (исключают свободу выбора в некоторых ситуациях).

! Способ, с помощью которого руководство представляет сотрудникам правила и процедуры, может стать причиной конфликта, так как под угрозой оказывается личная свобода работника, его уверенность в своей компетентности. Способ избежать конфликта – применять не насилие, а убеждение.

! Дело осложняется в многонациональных корпорациях в силу различий в культуре, ценностях, традициях.

2 момент. Для реализации стратегии важно эффективное распределение ресурсов, методом которого является бюджет (см. текущее планирование).

Бюджет – выраженное в числовой форме распределение ресурсов.

3 момент. Контроль и оценка стратегического плана проводится методом сравнения результатов и целей. Оценка – это способ корректировки стратегии.

Оценка должна проводиться непрерывно и системно. Существует ряд количественных и качественных критериев оценки.

количественные

доля рынка удовлетворенность работников

рост объема продаж чистая прибыль

дни, потерянные из-за забастовок курс акций

уровень затрат и эффективность производства норма дивидендов

уровень затрат и эффективность сбыта доход в расчете на акцию

текучесть кадров прибыль на капитал

невыходы на работу выплаты по ценным бумагам

качественные

способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

расширение объема услуг

углубление знания рынка

снижение количества опасностей

использование возможностей

4 момент. Проверка соответствия стратегии и структуры. Альфред Чандлер: «Стратегия определяет структуру». Структура должна обеспечит реализацию стратегии. Изменение стратегии влечет за собой изменение структуры.

3 вопрос. Текущее планирование.

Текущее планирование – планирование на срок до 1 года. Функции текущего планирования:

1. Осуществляется целеполагание деятельности в краткосрочный период.

2. Механизм реализации стратегического плана.

3. С помощью текущих планов увязывают все направления деятельности организации и ее подразделений на планируемый период.

4. Содержат механизм контроля за деятельностью сотрудников, подразделений.

Результатом текущего планирования являются оперативные планы для компании в целом и для отдельных подразделений (например, программа маркетинговых исследований, производственные планы, исследовательские планы). Основные звенья текущего плана – календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой конкретизацию целей и задач стратегического плана.

Календарные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются на один год. Бюджет – это выражение оперативного плана в денежных единицах.

Исполнители. Текущие планы составляют функциональные руководители.

Типы текущего планирования

Тип плана	Роль в системе планов	Форма, в которой разрабатывается план
Функциональные	Помощь при внедрении стратегического плана	Ключевые краткосрочные цели и тактические подходы к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер
Единовременные	Содержит указания по осуществлению действий, носящих разовый характер	Программы, проекты
Стабильные	Стандартизуют решения по регулярно повторяющимся операциям, процессам	Правила, инструкции, рекомендации, свод стандартов, нормативные планы

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различные функциональные области производства, подверженные быстрым изменениям (маркетинг, финансы, бухучет, производство). Описывают действия, которые предстоит выполнить в ближайшее время конкретной фирме (подразделению). Разрабатываются не более чем на 1–2 года. Отвечают на вопрос «Как делать?» Назначение – поддержка функциональной стратегии. Функциональная стратегия – это руководств по управлению основными производственными функциями на каждый день.

Разрабатываются руководителями нижнего звена.

Функциональный маркетинговый план

Функциональный финансовый план

Функциональный план по управлению производством

Единовременные планы создаются в связи с внедрением какого-либо проекта, выполняющего вспомогательную функцию.

Единовременные планы
программный	проектный
создается с целью координации разнообразных видов деятельности	создается с целью контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программа (план постройки нового офиса, проект рекламы)

Стабильные планы содержат разработку конкретных указаний для регулярно выполняющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Они освобождают менеджеров от необходимости участвовать в решении простейших производственных проблем, а самим сотрудникам – спокойно заниматься своим делом.

Формы стабильных планов – правила, инструкции, рекомендации, свод стандартов, нормативные планы.

Оперативные планы. Формы оперативных планов:

Производственные программы (планы) организации в целом и конкретных подразделений. Разрабатываются на срок от нескольких недель до года. Объектами планирования являются:

– объем выпуска продукции,

– движение персонала,

– материально-техническое обеспечение,

– порядок эксплуатации оборудования.

Производственные программы разрабатываются на основе прогноза сбыта: при этом учитываются сведения о количестве заказов, величине продаж за предыдущий период, конъюнктура рынка, характер конкуренции. Исходя из прогноза сбыта определяется объем производства в планируемый период, а также потребность в производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе.

Средства реализации производственных программ – бюджеты и финансовые планы. Бюджет или финансовые планы – это выражение оперативного плана в денежных единицах. Они представляют собой текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

Цель такого планирования – решение о том, как использовать имеющуюся технологическую систему производства для выпуска продукции, имеющей спрос, и при этом минимизировать затраты на ее производство.

Примеры: программа маркетингового исследования, производственный план цеха.

Оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий

месячные

квартальные

полугодовые

Устанавливают последовательность, сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида продукции по дням недели; маршруты их движения, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах

Сменно-суточные задания участкам и бригадам. В них перечисляется объем конкретных видов продукции, которая производится в данном подразделении в течении дня. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Прогнозирование - сложный процесс,

Прогнозирование - это научное предвидение будущего.

Ключевое слово " научное ". То есть, основанное на научных методах.

Дата добавления: 2014-01-03