Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Лекция . Деловая карьера и ее развитие





Содержание

Понятие карьеры.

Виды профессиональной карьеры.

Направление реализации карьеры.

Планирование карьеры.

Модели карьеры.

Выбор карьеры.

Стадии развития карьеры.

Управление карьерой.

Развитие персонала.

Понятие карьеры

Трудовой путь, являясь совокупностью всех трудовых перемещений работника, включает в себя трудовую карьеру.

Трудовой путь представляет собой трудовую мобильность в течение жизни работника, поэтому классифицируется с учетом тех же принципов, что и движение рабочей силы в целом.

Исходя из этого трудовой путь работника можно представить в виде схемы (рис.9.1). Он может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест.

Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квалификация).

Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и внутрипрофессиональный) и миграционный трудовой пути работников, осуществляемые либо через канал межпроизводственного продвижения, либо через внутрипроизводственное продвижение.

Выделение отдельных типов трудового пути чисто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.

В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный трудовой путь - это последовательность переходов между равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудовой деятельности осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это будет вертикальный трудовой путь. Вертикальный трудовой путь разделяется на карьеру (продвижение вверх) и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют, деградацию.

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека.

 

 

Рис. 9.1 Типы трудового пути.

 

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.



Другими словами, карьера - это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области о6щественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельности на протяжении трудовой жизни работника. При этом жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, являясь ее составной частью.

Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс (см. приложение 9.1).

Виды профессиональной карьеры

Профессиональная карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в одной или разных организациях.

Если все стадии развития карьеры работник проходит последовательно в одной организации, то она называется внутриорганизационной, если в разных - межорганизационной.

Профессиональная карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная. Этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Направления реализации карьеры

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слу¬чае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое, как правило, сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая (центростремительная) - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Планирование карьеры

Планирование карьеры в организации предполагает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

Планирование карьеры означает определение средства для достижения желаемых результатов и возможности их реализации.

Данный процесс предполагает решение следующих задач:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять карьерные тупики, в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Для него это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы, представляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация также получает определенные преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

Во-первых, путем анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей организаций о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении в кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта при переходе от одного вида деятельности к другому (например, от производственной к административной).

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

Модели карьеры

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 9.2.

Рис.9.2 Модель карьеры «трамплин»

 

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой и в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис.9.3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Рис.9.3 Модель карьеры «лестница»

 

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для высших руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности руководителя.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» - пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис.9.4.

Рис.9.4 Модель карьеры «змея»

 

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в .Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделении фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы».

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру «перепутье» для линейного руководителя (рис.9.5). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Рис.9.5 Модель карьеры «перепутье»

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Выбор карьеры

Одно из наиболее важных решений, которое принимает человек в жизни - выбор карьеры.

Американский консультант по персоналу Джон Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры, основываясь на результатах применения своего профессионально-технического теста. Он выделил шесть типов личности.

1. Реалистический - это человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов - машинист. Обычно склонен к занятиям, связанным с физической силой, требующим навыка, силы и координации (лесоводство, фермерство, сельское хозяйство).

2. Исследовательский - такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным - ученый-исследователь. Склонен к карьере, связанной к интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация).

3. Артистический - этот человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный - декоратор. Склонен к карьере, требующей самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности (художники, музыканты, создатели рекламы).

4. Социальный - этот человек любит работать вместе и помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую. Карьера подразумевает больше межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие (дипломатическая служба, социальная работа).

5. Инициативный - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей - адвокат. Карьера подразумевает вербальную активность (менеджеры, пресс-секретари).

6. Конвенциональный (обыкновенный) - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуктирование материалов - бухгалтер. Предполагает карьеру, обеспечивающую структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными (банкиры).

Хотя, по Голланду, один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, приспосабливаясь к условиям обстановки использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. Голланд использовал шестиугольник для представления близости и дистанции между различными типами личности. Ниже, на рисунке (рис.9.6), показан этот способ анализа. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности. Используя этот анализ, можно заключить, что если доминирующая и вторая ориентации близки, то карьеру выбрать относительно легко. С другой стороны, несходность первичной и вторичной ориентации приводит к трудностям выбора. Для отнесения к тому или иному типу личности используются различные сложные методы вычислений.

 

Рис. 9.6 Выбор профессиональной ориентации

Стадии карьеры

Понятие стадий карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием и карьерой. Важно, кроме того, принять во внимание жизненные этапы. Человек проходит по ступеням карьеры как и по ступеням жизни, но взаимодействие между этими ступенями понять не так просто.

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе.

Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. На собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов:

1. Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года.

2. Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет.

3. Фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет.

4. Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - где-то между 50-60 годами.

5. Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Разумеется, данный порядок отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования - с другой.

В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения.

К только что сказанному добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.

В это время продвижение по службе обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансия могут иметься, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:

 синдром «перегорания работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;

 синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

 синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно «работают» на их преодоление;

 синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнение в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя («Не смог...»; «Не сумел...»; «Не успел...»; «Не повезло...»; «Не думал...»; «Не учел...»), т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы «переламывают» его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс «публичности одиночества», возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, из-за отсутствия стимулов к работе, из-за потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

Рис. 9.7 Отношение к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности

 

 

Длительное пребывание человека в одной и той же должности является фактором, снижающим трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

Из рис. 9.7 видно, что за 3-4 года опыт накапливается и кривая выправляется, а вот кривые энтузиазма и желания овладеть делом резко падают вниз через 2-4 года. Перемещение же в должности по горизонтали или вертикали не позволяет кривым опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах как явление положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной.

Управление карьерой

Одна из самых основных потребностей - это сильная потребность человека осуществлять свои мечты, стать тем, кем он способен стать. И фирмы, которые игнорируют эти потребности, теряют своих самых лучших служащих или вяло «дрейфуют» со своим все более и более ожесточенным, несчастным и непреданным персоналом. Маслоу сказал, что окончательной потребностью является «желание становиться все лучше, чем ты есть, и достигать того, чего ты способен достигнуть». Самореализация по Маслоу предполагает, что «кем человек может быть, он должен быть... Это относится к желанию самореализации, а именно, к тенденции стать в настоящем тем, кем он является потенциально». Ключ к завоеванию преданности служащих - это оказание им помощи в самореализации, в становлении тем, кем они могут быть.

Большинство компаний не только не помогает реализации этой потребности, но активно подавляет ее. Часто компания с рабочими местами с коротким циклом, автократическим режимом и относительными возможностями роста подавляет нормальное развитие взросления, превращая служащих в иждивенцев, пассивных и подчиненных полуличностей.

 

Основные принципы управления карьерой

 

Понимание профессиональных интересов сотрудника, его навыков, ценностей, прежде чем направить его карьеру, наиболее важно для оптимизации роста и развития персонала.

Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении работника, включают:

Избежание удара действительности на начальной стадии работы.

На начальной стадии:

 Работодателю наиболее важно принять во внимание дальнейшее развитие карьеры. Его задачи: начальная стадия принятия, обучение работника, поручение ему первого задания и назначение его первого руководителя.

 Для служащего - это период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться со своим первым боссом, брать на себя ответственность и, что наиболее важно, понять свои способности, потребности и ценности в отношении будущей карьеры.

Шок от реальности (reality shock) является довольно типичной ситуацией, он возникает у новых служащих, чьи большие ожидания в области работы наталкиваются на нудную и однообразную реальность.

Очень важным из того, что нужно сделать, является обеспечение новых служащих интересным первым рабочим заданием. В проведенном исследовании молодых менеджеров в одной из западных компаний, установлено, что чем большее количество ответственных заданий у работника было в первый год работы его в компании, тем более эффективнее он работал в последующие пять или шесть лет.

Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы.

Достоверное описание работы может существенно повысить эффективность работы нанятого персонала, уменьшить текучесть кадров как среди менеджеров, так и среди низкоквалифицированного персонала.

Будьте требовательны.

Чем больше ожидают и доверяют новым служащим, тем лучше они исполняют свои обязанности. Поэтому не следует давать новому служащему нетребовательного или недружелюбного начальника. Вместо этого выбирают специально обученного, высококвалифицированного, производительного, требовательного руководителя, который может устанавливать высокие стандарты для своих сотрудников, хотя бы на период адаптации новых служащих в течение года.

Обеспечение периодической смены деятельности.

Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для себя главное - это перепробовать как можно больше разнообразных интересных и ответственных рабочих мест. Обеспечив ротацию специалистов в широкой сфере - от финансового анализа до управления персоналом, - служащему будет дана возможность оценить свои способности и предпочтения. В то же самое время организация получит менеджера с более широким представлением о функциональных обязанностях сотрудников. Одно из расширений этой методики называется «маршрутизация деятельности». Оно предполагает тщательно разработанную последовательность рабочих заданий.

Карьеро-ориентированная оценка деятельности

Достоверная оценочная информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их сиюминутных интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый кандидат.

Поощрение планирования карьеры.

Предприниматели должны использовать все, что разработано специально для осознания служащими своих потребностей в планировании карьеры и обоснованности принятия решений, касающихся карьеры.

 

Оценка и анализ карьеры

 

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры.

Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем.

Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток - отсутствие индивидуальной оценки работников.

Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.

Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.

Развитие персонала

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих:

 профессиональное обучение выпускников школ;

 переподготовку и повышение квалификации кадров;

 планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Система РП включает в себя информацию:

- о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников);

- об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы);

- о рынках труда и образования.

Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Переход к рыночным отношениям изменяет требования к качественным параметрам рабочей силы.

Образование, особенно профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

 

Переподготовка и повышение квалификации персонала.

 

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и подготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

Таким образом, в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала, переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль за фактическими результатами. При этом общими методическими требованиями, предъявляемыми к подсистеме, выступают:

- определение дополнительного обучения в качестве необходимого элемента развития трудовых ресурсов и распространение его на все категории сотрудников организации (за исключением младшего обслуживающего и части вспомогательного персонала);

- индивидуальность подготовки, выражающаяся в подборе для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональных форм и методов обучения;

- непрерывность подготовки, определяющая её проведение на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника;

- персонификация ответственности службы персонала и руководителей линейных подразделений организации за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых;

- учёт реальных возможностей организации, прежде всего производственных (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовых (наличие средств для оплаты обучения), в части непосредственной реализации поставленных перед подсистемой задач или повышения квалификации.

Основной формой итогового контроля подготовки является плановая аттестация, при положительных результатах которой соответствующий сотрудник остаётся в штате, замещая новое для него рабочее место. Негативный же отзыв о результатах прохождения испытательного срока или подготовки на рабочем месте со стороны непосредственного руководителя предопределяет решение аттестационной комиссии о расторжении трудового контракта.

Контрольные вопросы

1. Что такое карьера?

2. Отличается ли карьера от трудового пути?

3. Назовите типы трудового пути.

4. Назовите основные виды трудовой карьеры.

5. Какие существуют направления реализации карьеры?

6. Что такое планирование карьеры?

7. Назовите основные модели карьеры.

8. Чем модель карьеры «трамплин» отличается от модели «лестница»?

9. От чего зависит процесс выбора карьеры?

10. Определите основные стадии карьеры.

11. Назовите основные принципы управления карьерой.

12. Как проводится оценка и анализ карьеры?

13. Что включает в себя процесс развития персонала?

14. Как осуществляется переподготовка персонала?

 

Приложение 9.1

Примеры некоторых целей карьеры

• Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение.

• Получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.

• Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их.

• Иметь работу или должность, которая носит творческий характер.

• Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

• Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы.

• Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение.

• Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

• Понятие карьеры применимо к другим жизненным ситуациям. Например, мы можем говорить о карьере домохозяек, матерей и временных, сезонных рабочих, ибо они тоже продвигаются вперед в том смысле, что их таланты и способности вместе с ростом ответственности с течением времени и прибавлением опыта совершенствуются. Мать подростка играет далеко не ту же самую роль, которую она имела, когда он еще не ходил в школу.

 

Приложение 9.2

Факторы, способствующие формированию осознанного ожидания профессионального роста

 





Дата добавления: 2014-01-03; Просмотров: 6174; Нарушение авторских прав?


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2020) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.04 сек.