Лекция 13. Организационно-распорядительная деятельность персонала управления как форма осуществления управленческого решения

Управление организацией труда — это процесс целенаправленного воздействия на организационные отношения, возникающие в процессе со­вместной трудовой деятельности, обеспечивающий эффективное функцио­нирование и развитие как системы организации труда, так и всего предпри­ятия (организации, фирмы) в целом.

Система управления организацией труда, как и любая другая система управления, включает в себя управляемую подсистему, или объект управле­ния, управляющую подсистему, или субъект управления, и механизм, обес­печивающий взаимодействие управляемой и управляющей подсистем.

Объектом управления (управляемой подсистемой) выступает функцио­нирующая (действующая) система организации труда на предприятии (ор­ганизации, фирме).

В качестве управляющей подсистемы (субъекта управления) в системе управления организацией труда могут выступать органы государственного и отраслевого управления, подразделения предприятий (организаций, фирм), функциями которых являются разработка и внедрение нововведений в об­ласти организации труда, контроль за функционированием и развитием сис­темы организации труда и т.п. Субъектами управления организацией труда могут являться и отдельные работники (группы работников) — линейные руководители разных рангов (бригадир, мастер, начальник отдела, началь­ник цеха, руководитель предприятия), менеджер по управлению персона­лом, организатор труда и т.д., а также сами исполнители, организующие свой труд как в процессе самоорганизации, так как и при реализации, вне­дрении разработанных оргнововведений.

Механизм управления организацией труда — это совокупность методов, средств, приемов, рычагов, технологий воздействия субъекта управления на Управляемый объект — систему организации труда с целью обеспечения эффективного ее функционирования и развития. Важнейшие составляющие

данного механизма - организационный и экономический механизмы управления организацией труда, тесно взаимосвязанные и взаимодейст­вующие друг с другом.

Экономический механизм включает в себя совокупность методов, средств, рычагов, направленных на усиление экономической заинтересо­ванности коллективов предприятий, фирм, организаций и их структурных подразделений, а также материальной заинтересованности отдельных ра­ботников в повышении уровня организации труда, в решении задач органи­зационного развития. Сфера влияния экономического механизма — эконо­мические интересы.

Организационный механизм управления организацией труда предполага­ет формирование и развитие структуры и системы обеспечения управления организацией труда, использование современных организационных средств и технологий, нацелен на упорядочение системы организации труда, то есть на приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в со­ответствие с целями управления. Организационный механизм связан с оп­ределением цели и программы организационного развития, с анализом со­стояния системы организации труда и проектированием ее улучшенного варианта.

Система обеспечения управления организацией труда включает в себя нормативно-правовое (наличие и использование соответствующих законо­дательных актов, норм и нормативов), научно-методическое (приобретение или разработка методик по различным аспектам организации труда, разра­ботка организационных проектов, проведение научных исследований и т.д.), информационное (получение и обработка информации о состоянии органи­зации труда), материально-техническое, финансовое, кадровое и организа­ционное обеспечение.

Организационное обеспечение предполагает наличие конкретной управ­ленческой программы и обеспечение ее исполнения в установленные сроки на основе использования соответствующих организационных решений и подходов, современных методов управления.

Как и другие управленческие решения, организационные решения могут быть: общими и частными; разных уровней и звеньев управления; опера­тивными, текущими (календарными), перспективными; программными и непрограммными; типовыми и нестандартными.

Общие организационные решения распространяются на всю систему ор­ганизации труда, все связи рассматриваемой системы. Частные решения касаются отдельных связей, отдельных элементов системы организации труда. Организационные решения разных уровней и звеньев управления охватывают связи, соответствующие каждому уровню управляемого объекта (бригады, участка, цеха и т.п.).

По временному признаку организационные решения подразделяются на оперативные, текущие (календарные) и перспективные. Оперативные ре­шения направлены, как правило, на регулирование действующих связей или оперативное обеспечение временных связей. Текущие и перспективные ре­шения — главным образом на совершенствование, рационализацию связей применительно к соответствующим целям управления системой — текущим либо перспективным.

Выделяют также программные решения, соответствующие структуре программных задач, и непрограммные решения, возникающие в связи с вы­полнением задач по непредвиденным обстоятельствам внутреннего и внеш­него происхождения.

Типовые организационные решения в основном реализуются на типовых и однородных объектах или при решении типичных проблем, а нестан­дартные — на объектах, имеющих специфические характеристики или при решении нетипичных проблем.

Существует три подхода к формированию управленческих, в том числе организационных решений — исследовательский (эвристический); норма­тивный; на основе обобщения опыта. Все три подхода взаимосвязаны между собой, взаимно дополняют и развивают друг друга.

Принципиальное отличие нормативного подхода от эвристического за­ключается в том, что он, как правило, не предусматривает исследования природы проектируемого или совершенствуемого объекта, а основан на сравнении его свойств и связей с нормой, с заранее известным или задан­ным результатом, то есть фактическое состояние объекта сравнивается с нормативным. Такой подход не приводит к созданию качественно новой или усовершенствованной организации труда, он лишь приводит систему организации труда в соответствие с нормативной моделью. И в этом состоит его эффект.

Несмотря на очевидную ограниченность, нормативный подход получил большое распространение в практической организационной деятельности в силу того, что резко сокращает неопределенность поиска решения, эконо­мичнее (с точки зрения затрат труда и времени на формирование решения) и результативнее, так как быстрее и чаще приводит к ожидаемому результату, нежели эвристический. В основе этого подхода лежит представление, что в идеале все состояния, внутрисистемные процессы и условия их протекания могут быть сведены к стандартам.

Для разработки же самих нормативов, организационных стандартов используется исследовательский (эвристический) подход. Нормативы и нор­мы, инструкции, положения, стандарты, методики, типовые структуры, ти­повые проекты организации труда на рабочих местах, участках и цехах — все это плоды нормативно-исследовательской или организационно-исследо­вательской деятельности. При реализации исследовательского подхода ис­пользуются два важнейших методических приема: деструктуризация и агре­гирование. С помощью деструктуризации процесса, связей их можно раз­ложить на элементарные составляющие, например, трудовой процесс — на операции, приемы, действия, движения. Отдельно взятый элемент, допус­тим движение пальца, руки, ноги, корпуса, можно регламентировать по раз­личным параметрам, характеристикам (например, по траектории и по опти­мальному темпу, времени выполнения). При достаточно большой статистике, подтверждающей оптимальность этой регламентации для раз­ных процессов и связей, можно утвердить ее в качестве норматива.

В противоположность такому методическому приему, когда норматив формируется на основе деструктуризации, детализации процесса, при раз­работке стандартов, типовых процедур, проектов и методик используется и прием укрупнения, агрегирования частных процессов до уровня их более общего выражения. Это делается на основе выявления того типичного, что является характерным для протекания однородных или аналогичных про­цессов в разных системах. Так формируется типовое решение. А конкретная норма, стандарт и прочее уже определяются на основе привязки этого ре­шения к условиям данного объекта.

Методическая трудность такого подхода в выборе степени типизации решения. Она требует от разработчика знания как характерных сторон исследуемого и проектируемого объекта, так и всего многообразия его моди­фикаций и условий функционирования. При этом прибегают к классифика­ции стандартов, нормативов, методик и типовых решений по отраслевому или (и) иерархическому признаку. Соответственно различаются межотрас­левые, отраслевые и подотраслевые методики, стандарты, нормативы; типо­вые проекты рабочих мест, участков, цехов, предприятий соответственно для рабочих массовых профессий или общеотраслевых (допустим, общема­шиностроительных) производств и т.п. Таким образом, можно судить об от­носительной типичности или нетипичности проектируемых связей и соот­ветственно истолковывать такие понятия, как организационное типовое решение, эталон, типовой проект, типовая структура и т.п.

Типизация объектов организационного проектирования важная часть ор­ганизационной управленческой деятельности. Умение выделить в многообразии объектов и явлений нечто общее, характерное, позволяющее типизи­ровать связи и их основные параметры, помогает как при эвристическом поиске новых решений, так и при нормативном подходе к организационной рационализации или проектированию новых организационных систем. Нормативы, нормы, стандарты, эталоны и типовые решения составляют нормативную базу организационного анализа и организационного проекти­рования. На стадии анализа они используются для сравнения существующе­го состояния с нормативным, на стадии проектирования — в качестве со­ставляющих проектного решения. Все это в значительной степени упрощает процесс формирования организационного решения.

Кроме того, наличие нормативной базы позволяет целенаправленно управлять процессом организационного совершенствования системы. Так, аттестация рабочих мест, участков и цехов на их соответствие нормативным требованиям НОТ и типовым решениям позволяет строить целенаправлен­ную работу по их организационному совершенствованию. Учет требований НОТ и нормативов на стадии проектирования оборудования, технологиче­ских процессов и производственных зданий позволяет избежать ошибок и просчетов в организации новых производственных систем, которые потом приходится устранять в процессе их организационного совершенствования.

Типовые решения, как и вся нормативная база, неизбежно стареют. Под воздействием научно-технического и социально-экономического прогресса организационно-технические условия на производстве непрерывно меняют­ся, возрастают требования к учету социально-экономических и психофизио­логических факторов в организационных решениях. Поэтому перед органи­заторами-исследователями стоит задача непрерывного совершенствования нормативной базы, а перед практическими руководителями и специалиста­ми — задача постоянной оценки прогрессивности применяемых нормативов и типовых решений по сравнению с передовой практикой, требованиями со­временного производства.

Третий подход к формированию организационных решений — на основе обобщения опыта — не должен сводиться к слепому копированию имею­щегося опыта. Решение, основанное на прецеденте, должно учитывать все особенности его применения в конкретных условиях. Мало просто знать опыт, необходимо разобраться в мотивах его возникновения, видеть трудно­сти, встречающиеся на пути его внедрения, учитывать возможные последст­вия его применения в неспецифических условиях, т.е. следует критически осмыслить и творчески применить его в конкретной обстановке.

Все три рассмотренных подхода к формированию организационных ре­шений, взаимно дополняя, развивают друг друга. Так, исследовательский (эвристический) подход — это основа для разработки оптимальных реше­ний, которые при известной типизации составляют нормативную базу. Нор­мативный подход, применяемый в сочетании с исследовательским (эври­стическим) на практике, приводит к появлению передового опыта, к зарождению более прогрессивных решений. Исследование, научное обоб­щение и распространение передового опыта позволяют довести его до уров­ня необходимой типизации и на этой основе совершенствовать норматив­ную базу. Все три подхода сливаются по существу в единый процесс формирования прогрессивных организационных решений.

Сам процесс управления организацией труда на предприятии обычно со­стоит из следующих этапов:

· анализ существующего состояния;

· проектирование улучшенного (желаемого) состояния;

· выбор и обоснование варианта решения;

· разработка программы мероприятий, плана перевода системы из суще­ствующего состояния в проектное;

· реализация программы, плана;

· контрольная (опытная) проверка соответствия фактического состояния системы проектному (его идеальной или нормативной модели);

· регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению от­дельных связей);

· далее — вновь анализ существующего состояния системы и принятие решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Дата добавления: 2014-01-03