Модели организационных структур

План

ЛЕКЦИЯ №4. ОСНОВНЫЕ СТРУКТУРНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ

4.1. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

4. 2. ЗНАЧЕНИЕ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

4.3. ВИДЫ ДИСБАЛАНСА ВЛАСТИ

Для современного бизнеса более эффективным является создание адаптивных (органических) структур — временных рабочих групп (целевых или групп руководителя, а в некоторых случаях — комитетов), обладающих мобильностью, гибкостью и самостоятельностью. Яркий пример такой группы - команда.

Характер деятельности определяет специфические черты, присущие рабочим группам.

1. Эти группы имеют специальное назначение и, как правило, не выполняют общих функций в организации.

2. Им делегируются определенные особые полномочия и ответственность.

3. Группы располагают собственными ресурсами и обладают относительной самостоятельностью в принятии решений.

4. Продукт деятельности групп обычно представляет собой информацию. Поэтому эффективная структура из рабочих групп нуждается в отлаженной сети формальных коммуникаций.

Приведем описания нескольких моделей организационных структур.

Модель "Звезда"

Один руководитель (или лидер группы) контролирует деятельность нескольких работников. Силовые линии исходят из Центра. Качество работы модели определяется в центре и в большей степени зависит от его способности самостоятельно принимать и сводить воедино входящую и выходящую информацию. Главное значение в "Звезде" имеет выбор лидера.

Модель "Круг»

Эта модель характеризуется первую очередь разделением или отсутствием формального лидерства. Под лидером понимается человек, контролирующий деятельность группы в конкретном случае. Поэтому "Круг" не имеет лидера. В "Круге" более благоприятный моральный климат, чем в "Звезде", который обеспечивается равенством профессионализма и силовых уровней личностей (типов темперамента). Каждый ощущает себя полноправным участником общего дела. Подчинение осуществляется только на основе собственного желания члена группы. Силовые линии распределены равномерно. В "Круге" сотрудники испытывают больше энтузиазма при решении задач. Эта модель быстрее поддается усовершенствованиям. Модель воспитывает лидеров. Здесь все способности человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны. "Круг" способствует творческой работе благодаря возможности совершенствования, так как в обстановке равноправного сотрудничества власть не ограничивает творческие порывы, направляя их с помощью коллективного мнения. Но "Круг" не столь устойчив, как "Звезда", поскольку его существование зависит в основном от целей и выбранного группой способа их достижения. Личные цели всегда дисбалансируют модель. Возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности общей работы организации: слабость формальных полномочий не позволяет вовремя остановить поиск и обработку все новых альтернативных решений. Здесь необходимо волевое решение руководителя группы, даже если оно ущемит группу.

"Шпора"

"Шпора" (как и "Звезда") — модель с открытой коммуникационной системой. В структуре модели — три уровня: руководитель группы; второй руководитель группы, имеющий большие полномочия, но подчиняющийся высшему руководителю; остальные — подчиненные обоих (возникает подобие матричной системы). Руководитель имеет самый большой объем полномочий. Его решения, будучи окончательными, во многом зависят от действий второго руководителя в его промежуточной позиции. Позиция второго руководителя очень выгодна и сильна по нескольким причинам:

• он получает внутреннюю информацию быстрее и в больших объемах, чем его номинальный начальник или любой другой член группы;

• независимо от деловых и личных качеств человек в этой позиции имеет возможность быстрее обучаться;

• принимая на себя функции фильтра, он в конце концов получает возможность контролировать всю коммуникационную систему структуры;

• эта позиция может даже не входить в официальную организационную схему, однако все сотрудники будут считаться с ней в силу неофициальной власти (роли "шут", "серый кардинал", советник, учитель и др.).

В должностной иерархии посредничество выражается в назначении временных заместителей для решения определенных проблем. Конкуренция (здоровая), контроль, стандарты работы встроены в саму модель: все работники в точках посредников должны работать одинаково хорошо. Такая усложненная модель в значительной мере препятствует появлению амбиций.

Модель "Дом"

Это полностью замкнутая модель, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, причем не обязательно следовать обычной установленной цепочке команд. Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов группы; малый верхний, включающий руководителя и подчиненных ближайшего к нему уровня; малый нижний, в который входят все позиции подчиненных. Это зародыш самонастраивающегося, самоуправляющегося коллектива.

Недостаток модели состоит в том, что зачастую непосредственный обмен информацией ведет к замыканию ее в кругу заинтересованных лиц, основной целью которых является перераспределение власти в организации или какая-либо другая личная цель. До высшего руководства информация вообще не доходит или доходит в искаженном виде. Таким образом, очевидно, что неформальные каналы коммуникации необходимо контролировать. Кроме того, поведение групп и структуры в целом зависит от личных качеств лидеров групп.

Все вспомогательные модели трансформируются друг в друга. Поэтому основная задача руководителя при формировании гибкой структуры организации заключается в своевременной оценке необходимости перехода от одной модели к другой и сочетании предложенных моделей в каждом конкретном случае.

Дата добавления: 2014-01-03