Виды дисбаланса власти

Виды дисбаланса власти:

1. В случае усиления власти и влияния руководства в организации возникает процесс централизации власти. Постепенно максимум власти и ответственности скапливается наверху - бюрократия. У лидера резко увеличивается объем работы и порождает мощные психофизические перегрузки лидера, и по прошествии примерно 12 лет он чрезвычайно устает от организации, даже если она успешна. При этом он перестает воспринимать новое, организация стабилизируется, все процессы в ней стандартизируются.

Лидер подавляет инакомыслящих и потенциальных лидеров, даже специалистов. Люди в организации усредняются. Мотивация к труду исчезает, остается только инстинкт выживания. Развитие организации останавливается. Разрушаются внешние оболочки (инфраструктура бизнеса), зацикливаются финансовые потоки. Организация превращается практически в замкнутую систему.

2. В случае усиления власти и влияния подчиненных (персонала) слабость руководства ведет к распространению психологических игр. Перераспределяются обязанности и ответственность, которые оказываются на самом верху, а на нижних уровнях — свободное времяпрепровождение и зарплата за него. Рушится координация усилий ради решения общих задач, появляются частные цели, разрываются внешние связи (инфраструктура бизнеса), исчезают финансовые потоки, возникают конфликты, связанные с переделом власти и влияния, морально-психологический климат резко ухудшается. Развитие организации останавливается. Наступают анархия и коллапс организации. Наиболее способные и ответственные руководители уходят вместе с хорошими работниками. Организация становится банкротом.

Рассмотрим формы власти и влияния. В повседневной практике руководителями и лидерами в коллективе редко применяется только одна форма власти. Все ее формы взаимосвязаны и зависимы друг от друга. Результаты же применения власти соответствуют направленности поведения руководителя или лидера — во благо организации или для ее разрушения.

Согласно общепринятой классификации (Мескон, Хедоури) власть может принимать следующие формы:

1. Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказывать таким образом, чтобы помешать удовлетворению потребности или причинить неприятности.

Особенности влияния:

• обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры избежания неприятностей;

• руководители восприимчивее к влиянию через страх, чем подчиненные, в силу большей зависимости от внешней и внутренней среды организации и более существенного развития групп разнообразных потребностей;

• влияние через страх иногда требует значительных финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватной производительности труда и качества продукции;

• пользоваться страхом можно только до определенной границы, связанной с унижением человека, за ней попытка испугать порождает ненависть, агрессию и месть;

• страх действует короткое время и вызывает привыкание. Диапазон страхов должен быть велик;

• страх эффективен только тогда, когда он точно направлен в область конкретной потребности человека. В других случаях пугать бесполезно.

Власть распыляется при крайне тяжелом психологическом состоянии коллектива, когда уже ничего не страшно, есть более интенсивный источник страха.

Организационная структура, соответствующая этой форме власти, — бюрократия, модель ОП — авторитарная.

2. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих или собственных целей.

Особенности влияния:

• потребности каждого имеют уникальный характер, и степень ценности вознаграждения варьирует от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного человека;

• исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность — главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности (психологического долга).

Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике у руководителя существует множество ограничений, влияющих на его выдачу.

Власть распыляется, когда есть более важные вознаграждения, чем предлагаемые руководителем, когда момент его получения отложен на длительное время, оно определено неправильно и не имеет ценности или неадекватно усилиям.

Этой форме власти могут соответствовать любая организационная структура и опекающая модель ОП.

3. Власть примера обладает влиянием благодаря харизме. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Власть примера строится не на логике или традиции, а исключительно на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных началах, у них много общего, и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.

Особенности харизмы:

• обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею окружающих. Врожденное качество;

• внушительная внешность;

• независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

• способности к межличностному общению, хорошие риторические способности;

• адекватное восприятие проявлений восхищения его личностью, без высокомерия. Врожденное качество;

• достойная и уверенная манера держаться. Собранность и внешнее владение ситуацией постоянны.

Надлер, Хэкман и Лоулер [82] даже считают, что "...уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником".

Власть практически не распыляется даже с появлением других харизматических лидеров в организации.

Харизма укрепляет любую власть, являясь по сути лидерством по человеческим качествам. Соответствующая организационная структура в большей степени — органическая (команда), в меньшей степени — остальные виды структур. Модель ОП — в определенной мере поддерживающая.

4. Власть эксперта (эталонная) использует влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность в чем-то.

Парадокс этой власти состоит в том, что руководитель всегда покупает "кота в мешке": все заслуги будущего работника находятся во вчера, навыки — в сегодня и ничего — в завтра. А мы покупаем именно завтра и вынуждены верить в профессионализм исполнителя.

Именно поэтому каждое задание работнику-профессионалу должно превращаться в экзамен с постоянным мониторингом оценок. Профессионал лишь тот, кто обеспечивает среднестатистически высокий результат в любых условиях.

Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формального делегирования полномочий не требуется.

Согласно имеющимся практическим наблюдениям для руководителя наличие экспертной власти обязательно по нескольким причинам. Во-первых, этот вид власти дает право на ошибку. Во-вторых, он является источником формирования других форм власти. В-третьих, он максимально устойчив в различных ситуациях.

Экспертная власть может быть узкоспециальной или управленческой в области ОП или психологии.

Власть распыляется, если совершено слишком много ошибок, если есть другие эксперты, решения слишком рискованны или часто повторяются.

Организационные структуры, соответствующие этой форме власти, — матричная и органическая, модель ОП — коллегиальная.

5. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг — подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей.

Особенности влияния:

• власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся ее иерархия в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения в силу традиционности такого управления;

• он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения зависит от двух факторов: желания сотрудника сделать это качественно в силу индивидуальной мотивации и целей; наличия или отсутствия других форм власти у руководителя, которые смогли бы поддержать традиционную власть и повысить ее эффективность (иногда с помощью влияния через страх).

Власть распыляется на следующие составляющие:

а) власть на основе необходимости разъяснить распоряжения вышестоящего. Она возникает, если руководитель не умеет формулировать мысли и приказы ясно и точно;

б) власть на основе авторитета. Появляется из субъективного восприятия людьми друг друга. Человек признается авторитетом соответственно чину, образованию, характеру и по другим причинам. Авторитет теряется, если он совершил ошибку или появилось более авторитетное лицо. Авторитет нельзя завоевывать публичным и постоянным несогласием с руководством;

в) власть на основе замеченных ошибок. Возникает в критических ситуациях у сотрудника, который обладает достаточной компетентностью и/или решительностью для принятия решения. Она должна прекращаться с разрешением проблемы, так как в обыденной деятельности решения этого же сотрудника могут быть совершенно непригодны. Опасным является возникновение психологического долга руководителя подчиненному;

г) власть на основе выполнения уникальных работ. Возникает у персонала, занятого работами, которые никто другой не сможет либо не будет выполнять: работы суперспециалистов и вспомогательного (низшего) персонала. Соответствующая этой форме власти организационная структура — департаментализация, отчасти бюрократия. Модели ОП — авторитарная, опекающая, поддерживающая.

Сказанное выше о власти и влиянии позволяет сформулировать следующую концепцию власти в формальной организации.

1. Выполнение функций (обязанностей) подразумевает определенный уровень власти, на котором их выполнение будет наиболее эффективно.

2. При определенном уровне власти работник принимает на себя соответствующие обязанности и должен выполнять их в рамках установленных на этом уровне взаимоотношений. Он может обращаться к начальнику за распоряжениями и инструкциями и отдает распоряжения и инструкции своим подчиненным. Он сотрудничает с коллегами и получает помощь от персонала.

3. Установленные взаимоотношения налагают ответственность, устанавливают права и полномочия, а также определяют подотчетность.

4. Полученные полномочия и власть позволяют распоряжаться ресурсами организации.

Стили влияния:

Позитивное убеждение — стиль влияния, при котором оказывается давление на других с помощью интеллекта. Сущностью этого стиля является использование фактов, логики, рациональных аргументов и убедительного умозаключения. Как правило, люди, прибегающие к убеждению как способу оказания влияния на окружающих, красноречивы.

Стимулирование включает использование переговоров, стимулов и давления в требовании от других определенного поведения. Те, кто прибегает к этому стилю влияния, заявляют о своих ожиданиях относительно того, как и что следует делать, и оценивают результаты. Поощрение ждет того, кто подчинился, а наказание или какие-либо потери — строптивого.

Участие и доверие — это стиль влияния на основе эмпатии, которая акцентирует внимание участников процесса на общей деятельности. Внимательно слушая и вовлекая в нее окружающих, лидер оказывает тем самым влияние на них за счет создания и укрепления атмосферы участия и доверия, что ведет к согласию относительно способов достижения общих целей и выполнения задач.

Общность видения — другой стиль влияния, который заряжает энергией окружающих, ведет их за лидером. Эффективность этого стиля определяется подмеченной им общностью взглядов окружающих на какую-либо проблему. Чем значимее для каждого индивида это единство взглядов, тем сильнее влияние лидера.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

1. Организационная структура в современной экономике представляет собой иерархию власти или доступа к информации. Кроме того, организация — это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность коллективу эффективно работать для достижения целей.

2. Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и перераспределение полномочий и ответственности (делегирование).

3. Полномочия бывают линейными (подчинение снизу вверх) и штабными (подчинение на одном уровне власти). У каждой группы полномочий есть достоинства и недостатки, устойчивая динамическая модель ОП требует сочетания в организационной структуре обоих типов полномочий.

4. Совокупность разных типов полномочий создает административный аппарат, который бывает нескольких типов: консультативный, обслуживающий, личный (аппарат руководства). Последний не находится в должностной и властной иерархии, не имеет формальных полномочий, но обладает переданной властью.

5. Тип организационной структуры зависит от множества факторов внутренней и внешней среды, но в основном определяется степенью нестабильности последней.

Первой эффективной организационной структурой как таковой была модель, концепция которой сформулирована немецким социологом Вебером в 1900-х гг. Она не содержала описания конкретной организации и называлась рациональной бюрократией.

6. Бюрократия стала классической с течением времени. Основная ее идея — не допускать произвола собственников производств, приоритета личных задач над организационными.

7. Для современного бизнеса более эффективным является создание адаптивных (органических) структур — временных рабочих групп (целевых или групп руководителя, а в некоторых случаях — комитетов), обладающих мобильностью, гибкостью и самостоятельностью, что характерно для российской организации в бизнесе. Яркий пример такой группы — команда.

8. Общий принцип построения системы временных взаимодействующих групп определяет переход (по мере необходимости) полной власти (включая распоряжение финансами фирмы) от одного лица в группе к другому. При решении каждого конкретного вопроса должен доминировать (управлять) специалист, более компетентный, нежели другие. Остальные будут временными подчиненными. Следовательно, чтобы решать вопросы эффективно, власть должна подходить к специалистам с позиции их компетентности и формировать временные иерархии подчинения.

9. Все модели трансформируются друг в друга. Поэтому основная задача руководителя при формировании гибкой структуры организации заключается в своевременной оценке необходимости перехода от одной модели к другой и сочетаний предложенных моделей в каждом конкретном случае.

10. Главными целями руководителя являются: направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях и сохранение целостности организации как системы. Поэтому власть как инструмент выполняет две разнонаправленные функции: направляющую и стабилизирующую.

11. Власть и руководство, выражающиеся в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации, являясь структурообразующими факторами. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Сформулируйте понятие организационной структуры и поясните ее необходимость для организации.

2. Проанализируйте достоинства и недостатки линейных и штабных полномочий. Определите, к какому типу полномочий тяготеете вы.

3. Определите закономерности перехода одной организационной структуры в другую.

ЛИТЕРАТУРА

1. Петровский А. В., Шпалинский В. В. Социальная психология коллектива. М., 1978.
2. Платонов Ю. П. Социальная психология трудовой деятельности. СПб. 1992.
3. Промышленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина А. Л. Свенцицкого. Л., 1982.
4. Тощенко Ж. Т. Социальные резервы труда. М., 1989.
5. Хрестоматия по социальной психологии / Сост. Т. В. Кутасова. М., 1995

Дата добавления: 2014-01-03