Административных нововведений в сфере культуры России 8 страница

.1 СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

лазеек для реализации экономического механизма, чего зачастую сделать было невозможно без нарушения адми­нистративных предписаний. Вообще многое в отечествен­ной истории XX столетия (военный коммунизм, нэп, ста­линизм, попытка экономической реформы в середине 1960-х, «застой», горбачевская «перестройка», гайдаров-скийчмонетаризм и «разумное хозяйствование») становит­ся более ясным с учетом противостояния в менеджменте организационно-административного и экономического механизмов. Особенно поучительно это противостояние прослеживается в сфере культуры (администрирование, централизация, эпопеи с созданием культурно-спортив­ных комплексов и введением плановых заданий по плат­ным услугам и т. п.).

Работа с персоналом

Еще недавно люди в управленческом контексте рас­сматривались в духе марксистской политэкономии — как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обес­печение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые не­обходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограни­ченность такого подхода была наглядно продемонстриро­вана практикой наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР.

В первом случае страна, не имеющая практически никаких полезных ископаемых, с мизерными пахотны­ми землями, пережившая сокрушительное поражение в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г. (!) смогла выйти на второе место в мире по вало­вому внутреннему продукту, не говоря о прочих эконо­мических показателях. За счет чего? Все эксперты в по­пытках осмысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главному — технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колос­сальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

природными ресурсами, образованным населением, вы­шедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономический и политичес­ких крах, В силу чего? Именно в силу полного пренебре­жения личностным фактором, человеческой жизнью во­обще, попытками выстроить утопическое общество сугу­бо административным принуждением. В результате у нескольких поколений было отбито умение и желание инициативно и ответственно трудиться, дизмотивация к свободному (=ответственному) труду.

Современные «персонал-ориентированные техноло­гии» — это не просто традиционная работа с кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску ново­го и совершенствованию качества результатов труда. Со­временному менеджеру (в силу ряда особенностей совре­менного бизнеса, о которых еще будет разговор) важны не столько «нравственно-психологический климат», «про­филактика конфликтов» и т. п. достижения послевоен­ного менеджмента, сколько создание команды единомыш­ленников, способной к агрессивному поведению на рын­ке, ищущих «приключений» и постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае фирма может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пла­стичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое амери­канское правило «Под новую идею легче набрать новую команду, чем переучивать старую» — в наши дни проч­но забыто. Сплошь и рядом именно персонал оказывает­ся «печкой», от которой «танцует» современный менед­жер. Сформировалась даже специфическая стратегия — привлечения на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициа­тиву — они сами найдут интересные проекты, соответ­ствующие их потенциалу.

Одно из откровений современного менеджмента — это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, того, что не структуры порождают проекты и программы, а наоборот — струк­туры создаются под проекты и программы. Ну а сами проекты и программы порождаются и осуществляются

"-Л СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

конкретными людьми,, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент —■ на уровне малого или семейного бизнеса или в масшта­бах страны — окажется несостоятельным.

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный ме­ханизм менеджмента, действие которого способно при­носить радикальные результаты в масштабах как отдель­ных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учету, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду.

Информационный механизм

Рассмотренные механизмы не являются, собственна, исключительно менеджментными. Люди — не только персонал и деловые партнеры; "здания, деньги,, оборудо­вание и т. п. — не только часть бизнеса, право — также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и предпринимательства. Но имеется еще один — сугубо менеджментный механизм, который втягивает в орбиту менеджмента предыдущие механизмы и приводит в дей­ствие совокупную систему. С некоторой степенью'услов-ности этот механизм можно назвать информационным. О чем идет речь?

Любой менеджмент — это прежде всего принятие решения. Собственно, в принятии решения и заключа­ется главное звено менеджмента. Менеджер — реши­тельный человек не в силу личностных качеств, а в силу должности. Он постоянно должен принимать ре­шения по различным вопросам: хозяйственным, ком­мерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается приня­тым решением.

Принятые решения должны дополняться заданием контроля их исполнения. Решение и контроль взаимодо­полняют и предполагают друг друга как два конца одной и той же палки: дернул за один конец — потянулся и другой. Принял решение — задай контроль. Намерен

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

контролировать — а были ли первоначально приняты решения и какие? Иначе контроль превращается в де­монстрацию личных амбиций, не более.

Решения часто оказываются связанными с определе­нием целей, желаемого результата и путей их достиже­ния,.т. е. с планированием. Последнее же, в свою оче­редь, предполагает систему учета и отчетности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот — что может учитываться, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь, являются условием и пред­посылкой действенного контроля, который опирается, с одной стороны — на принятые решения, а с другой — на данные учета и отчетности.

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование (в виде планов и программ), так и контроль (в виде актов, справок проверок и т. п.), так и учет и отчетность связаны с подготовкой, принятием, утверждением, использованием и хранением соответству­ющих документов, т. е. документооборотом.

Соотношение и взаимосвязь управленческих реше­ний, планирования, контроля, учета и отчетности, доку­ментооборота и образует информационный механизм. Ет© содержание можно видеть на рис 1.

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в порождении соответствующей информации и докумен­тальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформле­нии. Во-вторых, сама эта информация структурируется

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

как бы в «силовом поле напряжения» между двумя «по­люсами»: характеристикой желаемого результата (порож­дающей соответствующие решения и планы) и-характе­ристикой реально полученного результата (порождаю­щей данные контроля, учета и отчетности).

Соотношение всех четырех механизмов — организа­ционно-административного (ОАМ), экономического (ЭМ), информационного (ИМ) и работы с персоналом — изоб­ражено на рис. 2.

Система этих четырех механизмов является необхо­димой и достаточной для задания и реализации любого менеджмента. Достаточной — в том смысле, что других механизмов нет и не надо. Необходимой — в том смыс­ле, что реальный менеджмент предполагает наличие и использование всех четырех механизмов. Отсутствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менеджмент не состоится. Нет распределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономического механизма — и все превра­щается в безответственную и безосновательную игру ад­министративной воли. Нет компетентного ж мотивиро­ванного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контро­ля и учета, необходимых документов — тем более не приходится говорить о менеджменте. Поэтому, чем бы вы ни собирались управлять — страной ли, отраслью ли,

регионом ли, фирмой ли, под­разделением лм, собственной семьей — распределите пол­номочия, обеспечьте ресурсы, поработайте над компетент­ностью и мотивацией, при­нимайте решения и контро­лируйте. Иначе процесс не| будет управляемым.

Сказанное относится, од-]
нако, к любому менеджменн
ту. Но имеются ли специфи-1
ка и особенности менеджмен-1
Система ^{та в} сфере культуры? И в

четырех механизмов они заключаются?

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ!

...• ■ 1.3

ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА. В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Сфера культуры как сфера услуг

Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько веще­ственный характер, сколько связаны с феноменами со­знания (восприятия, понимания, мышления, пережи­вания и т. д.), не поддаются непосредственному прямо­му счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, ки­нофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д. Книга, которую не читают, картина, которую не смот­рят и т. п., не являются художественными ценностя­ми). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою цен­ность (чем больше народу прочитало книгу, видело кар­тину, слышало концерт и т. п., — тем выше их соци­альная значимость).

Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосред­ственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера куль­туры — сфера преимущественно некоммерческой деятель­ности. Главная особенность менеджмента в сфере куль­туры заключается в том, что деньги в этой сфере появля­ются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов са­мых различных сил и инстанций: органов власти, ведаю­щих бюджетными средствами, спонсоров, благотворитель­ных организаций и прочих доноров. Даже в шоу-бизне­се, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Ос­тальное — средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной кампании нового диска или альбома.

%. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Некоммерческая деятельность не означает «неприв­лекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерчес­кий (нонпрофитный) сектор — один из наиболее интен­сивно развивающихся секторов экономики. Действитель­но, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имид­жа, репутации, социального статуса и т. д.

Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она может вклю­чать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринимательской деятель­ностью, открывать производство сувениров, типографию, ремонтные мастерские и т. п.

Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывает­ся многомерным, в отличие от традиционного маркетин­га в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфере довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредствен­ным потребителем (клиентом). Так, типичные потреби­тели услуг в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? За­частую — не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то — заинтересованными в такой деятельности донора-. ми, что-то — благотворительными фондами и т. д. Фак­тически в сфере культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителя­ми и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли по­требители подбираются для обеспечения интересов доно­ров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практи­чески все указанные особенности суть особенности услуг.

Поэтому, с технологической точки зрения, не мень­ший интерес представляют особенности реализации ме­ханизмов менеджмента, специфичные для сферы куль­туры, В связи с этим, применительно к российской сфе­ре культуры, до самого недавнего времени можно было говорить о ярко выраженной специфике. Заключалась она в вопиюще низком уровне культуры управления в сфере культуры. Эпические сюжеты этого рода (центра­лизация, КСК, платные услуги и т. п.) будут рассмотре­ны чуть ниже.

Проблема единства механизмов

менеджмента в сфере культуры

Причины этого едины и для микро-, и для макро­уровня. Дело не в отсутствии Накого-либо механизма. Полномочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при желании) всегда можно было найти — «привлеченные» средства в ефере культуры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во язы­цех. Может быть, дело в персонале? Статистика убеди­тельно показывает, что если бы все выпускники высших и средних учебных заведений культуры и искусства ос­тавались в сфере культуры, то эта сфера еще к 1978 г. была бы укомплектована специалистами с высшим и сред­ним специальным образованием. Однако таковых в насто­ящее время чуть больше половины. Исследование же при­чин текучести убедительно показывает, что дело не столько в низкой оплате и материальных условиях, сколько в низком социальном статусе и престижности профессии.

За что получают деньги работники культуры? За вы­полненную работу — в том плане, что больше сделают — больше получат, а меньше сделают — меньше получат? До сих пор, зачастую, — нет. Скорее всего — за факт бытия в должности организации определенного типа и категории. Иначе говоря, его зарплата зависит от размеров

1. «ФЕР

А КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

. I'

I,

l> I. I

коробки и начинки этой коробки, ключником которой он фактически является. Обидный, но факт.

Планируется одно — перечни мероприятий, а отчи­тываются за другое: статотчет и план — две разные вещи. Заработная плата — за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов ме­неджмента в сфере культуры превращается в самодоста­точную деятельность: планирование ради планирования, отчет ради отчета, контроль ради контроля и т. д. Меха­низмы менеджмента не образуют целостной системы.

Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфере культуры заключается в обеспечении такого един­ства, чтобы механизмы дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, кон­тролировалось и за это платили бы деньги. Подобное единство наметилось только в последние годы, когда сфера культуры с 1989 г. стала втягиваться в нормальные ры­ночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.

Рассогласованность в механизмах управления имел весьма показательные последствия для российской сфе­ры культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма поучителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфере культуры, понимаемого как сугубо администра­тивное. Основную установку можно выразить следую­щим образом: все проблемы культуры можно решить за счет совершенствования системы управления ею. При этом само управление фактически сводилось к организа­ционно-административному механизму.

До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координи­ровалась Главным управлением по политико-просветитель­ной работе (Главполитпросвет) при Народном комиссари­ате по просвещению (Наркомпрос), т.е. входило в отрасль народного образования. Это вполне соответствовало зада­чам советской культурной революции (политическое про­свещение и создание внешкольной системы образования).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ I

Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие люби­тельства и т. д. Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры.

В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая административная вертикаль: респуб­ликанские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры, районные и городские отделы куль­туры. Однако очень скоро стало ясно, что отрасль культу­ры — квазиотрасль, поскольку сфера культуры принци­пиально многоукладна. В ней всегда действовали раз­личные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсою­зов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сферах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной установке, ведомственная разобщен­ность сферы культуры однозначно понималась как отри­цательное явление, с которым необходимо бороться и которое необходимо изживать.

Именно в этом направлении была ориентирована кам­пания централизации — создания централизованных клуб­ных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные систе­мы?», «каков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались. Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизованной системы было достаточ­но наличия Двух учреждений, даже'если между ними было 200 км да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Централизованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое учреждение сво­ей формой статотчета, что привело к колоссальному «ро­сту» объемов работы: одно и то же мероприятие показы­валось в нескольких формах отчетности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной разобщеннос­ти: если головной Дом культуры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной.

1 ЙФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Проблема вместо решения загонялась на новый уровень.
Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрез­
вычайно характерная черта для уровня культуры советс­
кого менеджмента в сфере культуры. '

В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных комплек­сов (КСК). В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых соревнованиях и дру­гих мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в последней давно уже зияла лакуна оздоровительной ра­боты. Но снова вопросы о необходимости КСК, их опти­мальном составе не обсуждались — должны быть повсе­местно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как например КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрми­таж, Государственный Русский музей, Институт культу­ры, Институт театра, музыки и кинематографии, район­ная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объеди­нение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла. А где-то это было и материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под од­ной крышей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировочные залы, зал соревно­ваний и др. Архитекторы за этот проект получили зас­луженную премию. Но... Библиотека входит в состав Любаньской ЦБС и работает по ее плану, а Дом культу­ры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельнос­ти именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».

Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую дея­тельность, обеспечивавшую партийное влияние и руко­водство. Особенно это касается чрезвычайно разветвлен­ной сети клубных учреждений (домов и дворцов культу­ры, сельских, городских и районных клубов). Наиболее мощную материально-техническую базу среди них имели

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

так называемые профсоюзные учреждения культуры, глав­ной фактической функцией которых было представитель­ство соответствующих предприятий, их партийной, проф­союзной и комсомольской организаций, проведение их мероприятий. Фактически этим же занимались и государ­ственные учреждения культуры, только с большей ориен­тацией на местные государственные и партийные власти.

Деятельность всех этих учреждений не могла осуще­ствляться без своеобразного «спонсорства» и «благотво­рительности» со стороны промышленных предприятий, общественных организаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по разнарядке, а то и под прямым давле­нием со стороны партийных органов. Все это сказалось на содержании культурно-просветительной деятельнос­ти, нашло воплощение в архитектуре, планировке, инте­рьерах учреждений культуры. Залы для массовых собра­ний и заседаний с жестко закрепленными сиденьями, обя­зательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учреждения неуютными, официозными, малоприспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и воплощением определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной технологии и социально-куль­турного менеджмента.

В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рассчитано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культу­ры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были опубликованы результаты социологических иссле­дований интенсивности общения населения с культур­но-просветительными учреждениями. Этот результат оказался не менее ошеломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откро­вения привели к практическим выводам: задача комму­нистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила-и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует

1,: СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

в формировании бюджета, так с паршивой овцы хоть шер­сти клок и... работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что привело к деморализа­ции профессиональной среды на несколько лет. Работни­ков культуры особенно не беспокоило, что население дав­но «проголосовало ногами» (1 час 20 мин. в месяц). Пра­вила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за роет пьянства, количество разводов, преступность, за эстети­ческий всеобуч и военно-патриотическое воспитание—• лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей счастливыми, при условии выде­ления.ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства, раздался при­зыв: «Деньги давай!». Но работника культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просвети­тельной работе, отношение к клубу как педагогической системе и т. п. Но на каждой балансовой комиссии закру­чивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветработу, за детскую самодея­тельность и т. д., внутренне понимая, что происходит не­что противоестественное. Результаты такого администра­тивного насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречивы: коммерциализация принци­пиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком — другой. Если не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных инноваций, выразившийся в молниеносном объединении и вновь раз­делении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел черту администра­тивным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х —-начала 1990-х ускорил наступление «момента истины». Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стра­не был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры.

Дата добавления: 2017-01-14