Мотивационная карта 2 страница

Отдельные программы разрабатываются для временных, сезон­ных работников, работающих по индивидуальным контрактам, осо­бо выдающихся специалистов, управляющих. Наиболее полный на­бор факторов результативности работы менеджера-управляющего при его оценке содержится в разработках фирмы «Control Dejta». Он вклю­чает планирование и координацию, управление в кризисных ситуа­циях, администрирование, обучение подчиненных, контроль за их деятельностью, мотивацию, обучение, обеспечение здорового мо­рально-психологического климата, общение, координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов, предста­вительство вне организации, настойчивость в достижении цели, при­верженность целям и политике корпорации, профессионализм и эф­фективность применения специальных знаний, отношение к нововведениям.

Базовая ставка определяется путем сканирования уровней опла­ты труда у конкурентов и выведения средней величины, т.е. сугубо рыночным путем. Результатом оценки становится определение доли участия в прибылях, приходящейся на данного управляющего.

Участие в прибылях управляющего тесно увязывает его личные интересы с интересами корпорации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия в прибы­лях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы в матери­альном вознаграждении (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия пред­ставляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в трудные годы, когда прибыль минимальна либо вообще отсутству­ет. Еще одним преимуществом данной системы является то, что сред­ства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника и, таким образом, делают выгодным участие долгосрочного характера.

Для управляющих, особенно высшего звена, широко применя­ются дополнительные формы материального стимулирования. Особое значение имеют опционы на акции (т.е. на право покупки акций по твердой цене), приносящие управляющему доход за счет увеличения цены акционерного капитала, т.е. в той же форме, что и собственни­ку капитала. Вознаграждение в форме опциона избавляет управляю­щего от уплаты значительной части подоходного налога, так как переводит вознаграждение в категорию дохода на капитал, налог на который значительно меньше. К формам дополнительного матери­ального стимулирования можно отнести также оплату медицинских расходов, членства в клубах, телохранителей, покупку дома, яхты

и т.п.

Однако, как показывает практика, даже самая тщательная прора­ботка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:

размеры оплаты труда в общественном производстве и непроиз­водственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет дохо­ды ниже прожиточного минимума);

кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным за­держкам по выплате заработной платы;

процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повыше­нию квалификации и производительности у работников;

взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством тру­да нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вред­ными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимо­стью от отработанного на предприятии срока размера премий, а также бытовых благ и, кроме того, режимом прописки;

премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;

нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудя­щихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;

хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и обществен­ной полезности;

низкими возможностями социальной и профессиональной мо­бильности.

В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация ста­новится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:

реформа государственной и негосударственной систем регули­рования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укреп­ления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом ра­ботника и

переориентация служб социального развития отраслей и пред­приятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни ра­ботников, удовлетворение их разнообразных социальных и ду­ховных потребностей.

Основные направления социальной мотивации Персонала могут быть представлены следующим образом (рис. 2).

В соответствии с этими направлениями на предприятиях разра­батывается целый комплекс программ и планов:

1) программы участия в успехе, прибылях;

2) программы участия в управлении;

3) программы страхования жизни;

4) медицинские, стоматологические программы;

5) пенсионные программы;

6) стипендиальные программы;

7) программы повышения квалификации;

8) программы выплат по нетрудоспособности;

9) программы развития карьеры;

10) программы обучения смежным профессиям;

11) программы гибких социальных выплат;

12) программы кредитования, субсидий и скидок;

13) программы спортивных, культурных и туристических

мероприятий;

14) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь,

носителям вируса СПИДа;

15) программы гибкого рабочего времени.

Рис. 2. Направления социальной мотивации персонала

Часть этих программ распространяется не только на самих работ­ников, но и на членов их семей. Средства для их проведения посту­пают как из фондов предприятия, так и путем отчислений опреде­ленных сумм из доходов работников. Программный подход к реше­нию всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и от­ветственных за ее осуществление. Назначение данных программ — рост благосостояния и защищенности работников предприятия, спло­чение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Начи­нается эта работа, казалось бы, с малого — с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощу­щать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью дан­ной организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять эту потребность и осу­ществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера — познако­миться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух еди­ной рабочей команды, такой климат, в котором большинство ра­ботников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь пред­приятию добиться намеченных целей.

Полезным является развитие любых форм, сочетающих участие в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными и заканчивая наиболее сложными формами, предполагающими наделение ра­ботников определенной долей в собственности, причем наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизаци­ей занятости, но и делает такие предприятия более привлекательны­ми для иностранных инвесторов, а также укрепляет веру населения в справедливость реформ. Участие в управлении, в осуществлении оп­ределенных его функций, чаще всего таких, как совместное опреде­ление целей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования, не только удовлетворяет потребности в причастности, но и потреб­ности в уважении, самоутверждении, власти у работников предпри­ятия. Шведский акт о рабочих-директорах 1987 г. дает возможность работникам компаний, в которых численность занятых превышает 100 человек и в которых имеется более одной профессиональной груп­пы, назначать до трех директоров из числа рабочих, а в крупнейших немецких фирмах это число равно пяти. Японские фирмы обычно практикуют очень разнообразные формы участия работников в управлении: кружки качества, совместные консультационные ко­митеты, участие в распределении прибылей и акций и т.п. Все это позволяет увеличить «мозговой» потенциал управления предприятием, выработать сплоченность в работе (основу высокой работоспо­собности), укрепить профессиональную ответственность за имидж предприятия.

Во всем мире происходит непрерывное развитие различных форм участия работников в управлении и доходах. Вместе с тем в различ­ных странах программы участия работников в собственности значи­тельно различаются. В США и Великобритании преобладают програм­мы, обеспечивающие только участие в прибылях, и прежде всего программы распределения акций среди работников. Эти программы не дают отдельным ее участникам возможности участвовать в управ­лении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вслед­ствие сильного их распыления среди большого количества участни­ков программы. В других странах преобладают программы, обеспечивающие участие работников в управлении, но не в прибы­лях. Примером является Германия с ее программами совместного управления.

Существуют и страны, в которых преобладающим типом программ являются программы, сочетающие участие в управлении с участием в прибылях. Так, в Швеции в рамках программ участия сформирова­лось интересное сочетание совместного управления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников. К этой же категории стран следует отнести Францию и Японию.

В целом исследования показали, что, несмотря на различие ре­зультатов по применению программ, в зависимости от институцио­нальной структуры страны, исторического контекста и настроения участников процесса существуют определенные закономерности их совместного применения (табл.).

Траектории движения предприятия по развитию программ учас­тия могут быть совершенно различными. Взаимозависимость степе­ни и различных комбинаций прав на мотивацию работника носит нелинейный характер, т.е. одновременное расширение того и друго­го права не всегда приводит к улучшению производственной дея­тельности. Преимущественное развитие права участия в управлении оказывает несколько более сильное воздействие на деятельность фирмы. В целом же при движении по диагонали от традиционных фирм (Y₁) к фирмам с преимущественным участием работников в управлении (Y₄) улучшение будет наблюдаться до тех пор, пока между работниками и другими собственниками будет поддержи­ваться паритет прав. Стратегия формирующейся рыночной» эконо­мики должна быть направлена на стимулирование возможно более широкого развития организационных форм, сочетающих участие в управлении и результатах экономической деятельности.

Собственность работников должна фигурировать в качестве важ­нейшего компонента разнообразных предпринимательских структур, в особенности когда речь идет о государственных фирмах, находя­щихся в состоянии реформирования. Это обеспечит жизнеспособность приватизационных программ и укрепит веру работников в справед­ливость реформ в результате наделения их собственностью на благо­приятных условиях. Кроме того, только разумное сочетание различ­ных программ участия способно создать действенные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной эконо­мике в условиях широкого применения различных компенсацион­ных систем и мер социальной помощи малоимущим.

Следует учитывать, что различные категории работников предъяв­ляют различные требования к характеру своего участия в управлении. Рабочие на первое место ставят участие в распределении премий, выдвижении передовых работников для материального и морального стимулирования, на второе — участие в распределении заданий меж­ду членами коллектива, подведении итогов работы, на третье — участие в разработке планов работы и планов повышения квалифи­кации.

Для инженерно-научных работников на первом месте стоит учас­тие в выдвижении членов коллектива на повышение, в должности. Далее следует участие в распределении премий, распределении те­матики научных работ, в разработке планов повышения квалифика­ции. Меньший интерес инженерно-научные работники проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования, что говорит о слабом мотивационном воздействии существующей систе­мы материального и морального стимулирования этих категорий ра­ботников.

Возникает вполне законное требование, чтобы руководство не решало жизненно важных для работника и коллектива вопросов без их широкого обсуждения и правильно подходило к выбору стиля ру­ководства, имея в виду его огромный мотивационный эффект. Повы­шение демократичности стиля руководства рождает истинный коллек­тивизм, который предполагает единодушие в оценке приоритетности и важности целей и задач, стоящих перед предприятием, развитие личной ответственности и взаимной требовательности, поощрение критики со стороны подчиненных, а также собственной точки зре­ния, являющихся мощными средствами при условии их функциони­рования в интегрированной структуре при глубокой корпоративной культуре.

Высоконравственный стержень кадровой политики позволяет сфор­мировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтере­сованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каж­дому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогого канцелярского обо­рудования для руководителя и его заместителей, предпочтительна единая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких диск­риминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признакам. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, — это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, т.е. исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное пре­восходство в распределении и получении благ, требует высокой орга­низационной культуры коллектива, на основе которой вырабатыва­ются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы. Как подчеркивал Мак-Грегор, наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соот­ветствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят.

Важнейшей социальной мотивацией успешной трудовой деятель­ности является предоставление человеку такой работы, которая отве­чает его личным интересам, склонностям и способствует максимально­му раскрытию его трудового и творческого потенциалов. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профессионализма, «культивировать» собственную работу, добавляя к ней новые функции в соответствии с будущими потребностями. Опреде­лить свое призвание в раннем возрасте достаточно сложно и удается далеко не каждому, но это не означает, что человек обречен всю жизнь выполнять нудную и неинтересную для него работу. Существуют следующие направления, которые позволяют решить эту проблему:

совершенствование организации труда, дающее возможность повысить заинтересованность работника в этом виде труда;

развитие неспециализированной карьеры.

Организация труда предполагает две основные составляющие: тех­нико-организационную, включающую в себя приемы, формы и ме­тоды выполнения трудовой деятельности, и социально-организаци­онную, определяющую формы разделения и кооперирования труда между работниками, режим труда, кадровую политику на предприя­тии — набор, расстановку, обучение и продвижение кадров. Общеиз­вестно, что престиж профессии повышается по мере увеличения слож­ности труда и предоставления возможности для раскрытия творческих способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень организации труда, монотонность и рутина не формируют позитивной мотивации трудовой деятельности, ведут к низкой самооценке ра­ботника, недоиспользованию им своего трудового потенциала, нега­тивному отношению к труду, неудовлетворенности жизненным про­цессом в целом. Негативное влияние на трудовую мотивацию оказывают также негибкий, неудобный режим труда, отсутствие справедливого распределения и кооперирования труда между отдельными работни­ками, недостатки в кадровой политике на предприятии. Р. Таусенд предлагает следующее решение проблемы по организации рабочего дня: «Каждый, кто зарабатывает более 150 долл. в неделю, должен иметь право на ненормированный рабочий день. Многие будут рабо­тать традиционно с девяти до пяти, но это должно быть результатом их свободного выбора. Некоторые установят себе такой рабочий день, который помешает им эффективно работать и будет стоить им их места. Но игра стоит свеч. У людей разный обмен веществ. Если лучше всего вы работаете с полудня до полуночи и ваша работа это позволяет, то вы должны иметь на это право»*.

Работа по гибкому расписанию включает в себя несколько типов: гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 ч);

скользящий график: позволяет менять время начала и оконча­ния работы при фиксированном времени за день;

гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8 ч), а еженедельное (40 ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;

гибкий день с присутственными часами: фиксируются несколько часов, предположим во вторник и пятницу, остальные по гибкому дню;

гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, у смежников, в любом другом месте.

В таких условиях сложнее осуществлять функции администриро­вания и контроля, возможен перерасход энергии из-за более про­должительного обогрева и освещения зданий, могут возникать про­блемы по нарушению законодательства или необходимости оплаты «лишних» часов по нормам сверхурочного времени. Именно поэтому требуется более тщательная и всесторонняя проработка коллектив­ных и индивидуальных соглашений и договоров. Вместе с тем пози­тивный эффект от применения программ гибкого времени огромен: снижаются текучесть и связанные с ней издержки, уменьшается количество прогулов, увеличивается производительность, укрепля­ется доверие, растет самоконтроль работников и, самое главное, — существенно возрастает удовлетворенность своим трудом. Эти же цели преследуют и системы частичного найма и разделения места между работниками.

Работа должна распределяться в соответствии со специальностью и профес-сиональными способностями работников. При этом cледует со­блюдать несколько тре-бований, выполнение которых позволит су­щественно повысить эффективность труда:

должны быть четко, в конкретных показателях, определены и согласованы с работником цели и конечные результаты его работы (конкретность задачи отражается в качестве технического задания);

необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с уче­том ритмичности производства и возможностей работника, что по­зволит избежать недозагрузок и авралов;

следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по его результатам своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности ра­ботника.

Развитие неспециализированной карьеры — это подход, позволяю­щий человеку совершенствоваться и менять работу и даже специали­зацию в рамках своей организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личный потенциал, взгля­нуть на производство с разных точек зрения, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. При этом крайне важно, чтобы работник мог рассчитывать на получение соответствующих выбранной специализации образования и подго­товки. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером и со­держанием труда. Кроме того, при сокращении должности уход с предприятия не становится неизбежной реальностью, что является своеобразной страховкой от безработицы. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости в рамках одной организации, что создает также атмосферу доверия и уверенности работника в завт­рашнем дне, порождает преданность предприятию, желание трудиться «на совесть», с максимальной отдачей. Признание за работником воз­можности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке рабочей силы, когда в результате безработицы или иных обстоятельств человек бывает вынужден сме­нить как минимум 2—3 профессии за свою трудовую жизнь. Данный путь смягчает решение этого вопроса и обращает его в сторону при­оритета интересов самого работника.

Удовлетворению социальных потребностей работника способствует и должностной, квалификационный рост как еще один фактор фор­мирования позитивной трудовой мотивации. Он тесно связан с ма­териальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем долж­ностное положение является важнейшим условием, способствую­щим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже. Повышению квалификационного разряда работника может мешать ряд обстоятельств: низкая квали­фикация данного вида труда и отсутствие работы, требующей вы­сокого разряда, отсутствие возможности повышения квалифика­ции на курсах или в школах, бюрократические трудности с оформлением документации по повышению разряда, незаинтересованность руководства в данном процессе, слабая информированность работников о существующих вакансиях на предприятии и т.п. Между тем повышение квалификации и успешное продвижение по должност­ной лестнице являются выражением признания заслуг данного работника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощ­нейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая времен­ная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увели­чивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов — это, как правила, 3 года, для других категорий работников — 4—8 лет. Эту особенность необходимо в обязательном порядке учитывать при; планировании трудовой карьеры работника, при ротации кадров.

Любая должность предполагает наличие у работника определен­ной профессиональной квалификации. Инициатива дальнейшего про­движения вверх по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам ра­ботника, его возможности самоутверждения и самовыражения в тру­де. В свою очередь эти возможности определяются продолжительнос­тью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. На гранитном камне у входа в Центр подготовки кадров IBM в Эндикотте высечены слова: «Образование не достигает точки насы­щения». Столь тесная взаимообусловленность должностного и квали­фикационного роста работника и огромное значение, которое они играют в процессе трудовой мотивации, обусловливают необходи­мость серьезнейшего решения проблем внутрифирменного и внефирменного обучения персонала. При этом все программы обучения можно условно разделить на две группы: программы, развивающие работ­ника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Про­граммы развития предполагают обогащение работника концепту­альными знаниями, выходящими за рамки требований текущих дол­жностных обязанностей, способствуют развитию самостоятельного мышления, умению анализировать, определять приоритеты, выра­батывать целевые установки, развивать навыки межличностного об­щения. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, в том числе и в критических ситуациях, обучают искусству делопроиз­водства, работе с компьютером, навыкам проведения совещаний, дискуссий, приемам работы с персоналом. Обучение может осуще­ствляться по специальным учебным программам внутри фирмы, а также на базе университетов, обучающих коммерческих фирм, про­фессиональных обществ и самостоятельно.

В настоящее время ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес. Профессор Р. Марр* из Мюнхенского университета назвал эту систему систе­мой Кафетерия и предложил следующий набор факторов мотива­ции в данной системе:

выплата наличными (помесячно/ежегодно);

вознаграждение путем предоставления свободного времени:

долгосрочное пенсионирование;

удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;

сокращенная продолжительность рабочей недели;

сокращенная продолжительность рабочего года;

страховые услуги:

при болезни/инвалидности;

страхование жизни;

более высокие пенсионные выплаты;

услуги в вещественной форме:

заводские квартиры; дома;

возможности для занятий спортом;

служебная машина (в том числе лизинг);

участие в прибылях; участие в имуществе;

льготные ссуды сотрудникам.

Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Это может быть и оплата членства в раз­личных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по лич­ным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, специальные премии и т.п.

Наибольший интерес для работников, как показывает практи­ка, представляет оплата его расходов и членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характеров подобных расходов. «Медицинская программа» предприятия пред­полагает покрытие 80—90% расходов от первоначально оговорен­ной суммы (например, с первых 5000 долл.) и всех последующих если работник внес в корпоративный фонд определенный минимум (например, 500 долл.). Расходы предприятия на работника по данным планам ограничены определенным максимумом, скажем, он не должны превышать 500 000 долл. в течение трудовой жизни работника на предприятии.

Формы и размеры выплат по временной нетрудоспособности координируются с программами правительства по данному вопросу. При кратковременной (до 2—3 месяцев) потере трудоспособности выплат производятся по нормам, определяемым предприятием на основе федеральных законов; при долговременной потере трудоспособности выплаты составляют 60% от зарплаты вплоть до достижения пенсионного возраста.

В число приоритетных программ входят также программы страхования жизни, причем направления их реализации многообразны.

Уверенность в будущем, в своем обеспеченном существовании после выхода на пенсию придают работникам пенсионные программы, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной корпорации (а с 65 лет корпоративная пенсия дополняется федеральной). Развитие пенсионных фондов предприятий начинает­ся и в нашей стране.

Важным направлением социальной мотивации работников, по­зволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе сво­его предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале. Согласно этому плану работникам предоставляется возмож­ность на определенных условиях (скажем, при определенном про­центе доходов, вложенных в эту программу) покупать акции по цене ниже их рыночной стоимости, становясь как бы совладельцами сво­его предприятия. Кроме того, часть акций может передаваться работ­никам бесплатно в качестве поощрения за продолжительную работу, высокое качество или иные достигнутые успехи.

В компании также может быть предусмотрена «гибкая» часть соци­альных выплат, позволяющая лучше учесть индивидуальные особен­ности и потребности работника путем перевода части «гибких дол­ларов» в те программы, в которых он наиболее заинтересован.

Все больше внимания в последнее время уделяется программам помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркоти­кам, курению, носителям вируса СПИДа, а также столкнувшимся с иными проблемами: семейными неурядицами, психическими отклоне­ниями, проблемами общения на работе, стрессами, физической не­полноценностью и т.п. Впервые такая помощь была оказана в 1947 г. фирмой «Du Pount», организовавшей систему помощи алкоголикам. Затем и другие фирмы, осознавая все увеличивающуюся ценность человеческих ресурсов, стали вкладывать средства в этом направле­нии. По оценкам Национального института по алкоголизму (США), каждый доллар, вложенный в программу помощи работникам, дает отдачу в 5,38 долл. Серьезную опасность для предприятий, особен­но со сложными технологическими процессами, представляет упот­ребление работниками наркотиков. Именно поэтому, несмотря на достаточно высокие затраты (на проведение одного теста требуется 40—50 долл.), большинство фирм при приеме на работу обязатель­но проводят медицинское тестирование на употребление наркоти­ков. Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем работника, но многообразие программ позволяет выработать диф­ференцированную относительно каждого гибкую социальную по­литику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления воз­можности решить их проблемы с помощью самого предприятия. На реализацию социальных программ в рамках рынка труда во многих западных странах ежегодно выделяются средства в объеме 2—3% от ВНП.

Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в кото­рой за счет государства и частного капитала финансируются: дош­кольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное обра­зование — на 80—90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров — на 90%, пособия по безработице и различные виды соци­ального вспомоществования — на 75—80%, пенсионное обеспече­ние — на 90—100%, расходы на восстановление, укрепление здоро­вья и культурное развитие — на 70—80%. Политика активной соци­альной защиты населения на рынке труда, включающая переподго­товку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о ва­кансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уро­вень занятости населения: даже для возрастной группы 60—65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин — 50%*.

Основным социальным условием успешной мотивации труда и. развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потреб­ностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и со­вершенствовать организационные структуры в экономике, позволя­ющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов.

Дата добавления: 2017-01-14