Конкретные ситуации. Определите верную стратегию выхода из психологической игры и разрешения конфликтной ситуации, учитывая

Определите верную стратегию выхода из психологической игры и разрешения конфликтной ситуации, учитывая, что вы находитесь попеременно то в роли руководителя, то в роли подчиненного. Распространенные психологические игры в сфере труда:

«Да, но».

Ситуация. На совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по заниженным ценам (позиция жертвы). Коллеги делятся с ним своим опытом успешного конкурирования каждый в своей области и дают советы (позиция спасителя), но все предложения А отвергает, находя в них изъяны и твердя, что в его области эти приемы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает: «Я вижу, вы не хотите ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!». Наступает тишина и общая неловкость.

«Позор».

Ситуация. Руководитель постоянно находит в работе подчиненного погрешности и ошибки. И несмотря на то что работа на 99 % выполнена очень хорошо, обвиняет подчиненного в провале всего задания (позиция преследователя). Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться, и у него формируется убеждение в том, что невозможно выполнить работу в соответствии с требованиями руководителя (позиция жертвы).

«Сам увидишь, что из этого получится».

Ситуация. Руководитель А дает задание Б приобрести оборудование определенной марки. Б пытается объяснить, что этот тип оборудования не следует покупать по определенной причине. Но А подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и убеждает Б в его правильности. Б соглашается, однако тон его речи свидетельствует о том, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение Б подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда А вызывает к себе Б, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал вас, что оборудование никуда не годится». Таким образом, скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и напряженность в общении.

«Я глуп».

Ситуация. Новая сотрудница очень хорошо справляется с работой. Однако она постоянно задает шефу вопросы, на которые прекрасно может ответить сама. Сознавая это, руководитель каждый раз реагирует на такие вопросы раздраженно, от чего страдают не только отношения с этой сотрудницей, но и психологический климат в коллективе.

«Пни меня».

Ситуация. Работник А в целом хорошо знает свое дело и выполняет его достаточно качественно, но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых вполне можно избежать. Начальник каждый раз вызывает его к себе для объяснений, и А получает «пинок», который на время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется.

«Сейчас я тебе покажу».

Ситуация. Руководитель говорит опоздавшему сотруднику: «Вы знаете, который уже час?» Сотрудник виновато отвечает: «Извините, пожалуйста, за опоздание, это больше не повторится». Руководитель (угрожающе): «Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я не буду больше с этим мириться». Не зная, как реагировать, подчиненный молчит.

«Зал суда».

Ситуация. Ответственный за сбыт А и ответственный за рекламу Б не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они обращаются к общему руководителю и просят, чтобы он сам решил проблему. Начинается длиннейшая дискуссия, сопровождающаяся убедительными аргументами с обеих сторон. Вскоре участники беседы (или один руководитель) понимают, что конечной целью дискуссии является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. К спору часто подключаются сотрудники соперничающих отделов, которым отводится роль присяжных в суде. В итоге появляется проигравший, который склонен мстить за проигрыш. Так программируется еще одна подобная игра или более разрушительный конфликт.

Ответы

1. «Да, но».

1. Б находится в роли преследователя. Следует перейти в роль спасителя и понять, что А не готов принять советы, воспринимая их через призму собственных предрассудков и комплексов и отвергая, не анализируя. Б должен предложить решение в следующей форме: «Я вижу, вы столкнулись с трудностями и сомневаетесь в эффективности наших предложений. Я предлагаю составить список предложений без обсуждений. Вы потом сами их изучите и сможете воспользоваться».

2. А находится в подавленном состоянии, ощущает свою беспомощность и не видит выхода из положения («ученик "Я"»). С целью перехода в состояние «специалист "Я"» следует записать все предложения коллег без исключения и обдумать после совещания в спокойной обстановке. Кроме того, надо обязательно проанализировать свое состояние «ученик "Я"» на совещании, чтобы научиться сначала контролировать его, а затем избегать.

2. «Позор».

1. Если руководитель поймет, что обращает больше внимания на ошибки, чем на достижения подчиненных, то следует проанализировать достоинства и негативные качества как деятельности сотрудника, так и его самого как личности. Так нормальные коммуникации будут восстановлены.

2. Сотруднику необходимо сознательно активизировать свое состояние «специалист "Я"» и стимулировать такое же состояние у руководителя четким разграничением достоинств и ошибок в работе и подчеркиванием достоинств. Сотрудник укрепится в состоянии «специалист "Я"», и конфликт будет улажен.

3. «Сам увидишь, что из этого получится».

1. Если при разговоре с подчиненными вы слышите какие– либо аргументы против вашего решения, то постарайтесь конструктивно их проанализировать. Помните, что многие сотрудники робеют перед начальством, а мнение специалистов должно быть решающим в вопросах, больше относящихся к их компетенции, чем к компетенции руководителя. Особенно внимательно относитесь к контраргументам и радуйтесь, что сотрудник ответственно относится к делу и предупреждает о возможных трудностях. Он может подметить важные моменты и предложить нужные решения.

2. Если вам не удалось убедить шефа никаким способом, то не старайтесь отомстить ему за невнимание к вашему мнению, соглашаясь с видимой покорностью с неправильным решением. Скажите шефу, что вам надо обдумать это задание, и запишите все аргументы «за» и «против», а также возможные решения по преодолению недостатков принятого решения. Покажите ваши записи руководителю в удобное для вас обоих время. Он будет их читать из состояния «специалист "Я"», а не из бунтарского «ученик "Я"», как при первом разговоре. В результате дискуссии будет выработано оптимальное решение и сохранятся добрые отношения между руководителем и сотрудником.

4. «Я глуп».

1. Сотрудница находится в состоянии «ученик "Я"». Чтобы перевести ее в состояние «специалист "Я"», следует постоянно спрашивать ее, как она делала свою работу раньше, и добиваться конкретного ответа. Для поддержания состояния «специалист "Я"» используют следующие вопросы: «Какие у вас представления об этом? Как это можно сделать, по вашему мнению? Какой информации вам недостает, чтобы принять самостоятельное решение? Какой опыт решения подобных вопросов у вас есть?» и др.

2. Если коллеги или начальство неадекватно реагируют на ваши вопросы, то это означает, что вы могли бы решить их сами. Проблема заключается в том, что вы не можете классифицировать недостающую информацию на важную и второстепенную из-за недостатка опыта. Вы можете задавать вопросы, касающиеся важной информации, а касающиеся второстепенной информации – решать самостоятельно. С приобретением опыта к вам придет уверенность, и вы будете решать все вопросы сами, не нуждаясь в постоянном подтверждении правильности решений со стороны коллег и руководителя. Записывайте все вопросы и варианты их решения, и вы увидите, какие из них являются простыми, а какие требуют коллективного решения.

5. «Пни меня».

1. Проанализируйте свое отношение к работнику А: выказываете ли вы ему признательность за хорошую работу или принимаете это как должное. Во втором случае начните поощрять его работу, одновременно тщательно ее контролируя. Обязательно соизмеряйте интенсивность контроля с частотой допущенных ошибок: чем меньше ошибок, тем меньше контроля. Скажите А о своем двойственном отношении к его работе: с одной стороны, вам нравится качество его работы, а с другой – очень раздражают нелепые погрешности. Спросите, что он собирается предпринять, чтобы избежать подобных ситуаций. Если эта тактика после многократного применения не дает никакого результата, то укажите сотруднику на возможные последствия его поведения: «Как вы считаете, что может предпринять администрация, если вы и впредь будете допускать такие ошибки?» Если этот последний стимул состояния «специалист "Я"» не действует на работника, то стоит подумать о его должностных или иных перемещениях.

2. При возникновении конфликтов с руководством из-за ошибок в вашей работе проверьте правильность выполняемых действий. Если вы все делаете правильно и тем не менее совершаете ошибки, то проанализируйте из состояния «специалист "Я"» ситуацию в целом для выявления сопутствующих работе обстоятельств, которые вызывают ошибки. Разработайте систему самоконтроля во избежание спешки и перегрузок в работе, научитесь дружески, но твердо пресекать попытки отвлечь вас от прямых обязанностей. Подумайте о том, что позитивная оценка вашего труда важна не только для руководителя, но и для вас. С укреплением внутренней дисциплины пройдет напряженность во время труда, вызывающая ошибки, и качество работы повысится.

6. «Сейчас я тебе покажу».

1. Проясните для себя, какие мотивы есть у вас для того, чтобы играть в эту игру, оцените для себя «распекаемого» сотрудника. Если ваша оценка положительна, то, выражая свое недовольство поведением сотрудника, вы прежде всего должны подчеркнуть его значимость, а затем критиковать: «Я ценю вас как ответственного и надежного работника, но вынужден констатировать, что на этой неделе вы трижды опоздали на работу. Мне хотелось бы, чтобы в будущем наша совместная работа была более приятной. Что вы собираетесь в дальнейшем предпринять, чтобы исключить опоздания?» Таким образом стимулируется состояние «специалист "Я"» у вас и вашего подчиненного.

2. Ваш начальник формально прав, только он слишком импульсивно реагирует, задевая ваше достоинство. Разрешение ситуации зависит только от вас, и ваш ответ должен быть из состояния «специалист "Я"», а не «ученик "Я"», спокойным и конструктивным: «Вы правы, я действительно трижды опаздывал на этой неделе, но уже предпринял определенные меры, чтобы в будущем быть пунктуальным».

7. «Зал суда».

1. Ваш опыт подсказывает вам правильное решение, но не позволяйте себе высказываться по этому поводу. Переведите дискуссию в деловое русло, и велика вероятность того, что противники сами придут к согласию. Если же вы займете одну из позиций, то получите победителя, который будет постоянно апеллировать к вам, и проигравшего, который будет мстить и провоцировать новые игры. Предложите спорящим взвесить все «за» и «против» в прямом диалоге в вашем присутствии, воспринимая вас как нейтрального советчика. В конце беседы оба участника сформулируют приемлемое для обоих решение.

2. Если вы твердо уверены, что ваши аргументы убедительнее, но ваш коллега не замечает этого, избегайте призывать руководителя в союзники. Это подорвет ваш авторитет как специалиста в своей области. Следует активизировать состояние «специалист "Я"»: позитивно взгляните на аргументы коллеги и конструктивно воспринимайте его предубеждения. Не цепляйтесь за свою позицию из соображений престижа, и напряженность атмосферы спадет сама.

Дата добавления: 2017-01-14