Инновационный менеджмент 19 страница

Противоречие между общественной потребностью инновации и инновационной инертностью общества, которое проявляется в форме так называемого инновационного климата, может быть мотивом и причиной конфликтов, обнаруживающихся на мезо- и макро уровне. Периодическое ухудшение или улучшение общественной атмосферы существенным образом влияло на спад или подъем «творческой готовности», которая представляет собой основной компонент интеллектуального потенциала.

Если общество не отдает должного признания творческой деятельности в области технических и научных творений, рассматривает ее, к примеру, как рутинный тип деятельности, как рабочие обязанности, не требующие особого внимания и признания, то формирующийся общественный климат не благоприятствует выявлению и реализации творческой готовности, что может постепенно вести к дальнейшему углублению упомянутого противоречия между инновацией как общественной потребностью и инновационной инертностью общества.

Общество намного охотнее принимает мелкие изменения, чем масштабные, эпохальные инновации.

Недооценка инновационной инертности общества может привести к серьезным общественным потрясениям, конфликтам.

Избежать сравнительно крупных общественных конфликтов и преодолеть инновационную инертность общества помогает концентрация внимания на технологиях, ориентированных в будущее, высадка такого технологического «семени», из которого в будущем сможет вырасти эпохальная инновация. Например, в избранную для интенсивного развития социально-технологическую систему извне вводят такую зарубежную технологию, которая предположительно может способствовать скачкообразному качественному развитию, но удельный потенциал, которой настолько невелик пока, что система без труда вбирает ее в себя. Пересаженная таким образом технология, отчасти благодаря собственному развитию, отчасти вызванному ею развитию других технологий, приведет к росту результативности материнской технологии.

Научно-технический прогресс оказывает воздействие и на международное соотношение политических сил и тенденций его развития.

2. Роль руководителя в процессе инноваций

Одним из основных условий эффективности деятельности компа­нии и ее инновативности является «эффективность» самих руково­дителей.

Безусловно, для проведения серьезной перестройки всей деятель­ности компании руководителю необходимо обладать такими личны­ми характеристиками, как самоуверенность, способность убеждения и интеллигентность. Ключевыми чертами также являются профессио­нализм и опыт.

Анализ инновационных процессов на различных фирмах дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя — новатора и лидера.

1. Энергичность: лидеры показывают Высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2. Желание руководить: лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.

3. Самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4. Познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выде­лить четыре типовые группы руководителей по степени их инновативности: монархи, генералы, послы и губернаторы.

Монархи руководят фирмой с использованием «железных перча­ток», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям. Такими руководителями были, например, Эдвин Лонд на Polaroid («Поларойд») или Арманд Хаммер на Oxidental Petroleum.

Генералы — это лидеры, выбранные Собранием акционеров или Советом директоров с целью внедрения определенной инновацион­ной стратегии и, соответственно, замены старого консервативного руководства: Вильям Пэлей с CBS или Роберт Вудрейф с Coca-Cola.

Послы представляют собой руководителей, полностью ориентирован­ных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное уп­равление: Ридженальд Джонс из GE или Томас Вотсон из IBM.

И, наконец, губернаторы — это бывшие средние и низовые менед­жеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию «изнутри», активно использующие мотивационные мето­ды управления в ходе реализации инноваций и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности. В качестве примера можно привести руководителя компании Textron («Текстрон») Роял Литтл или Сортон Бредшоу из ARCO.

В настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменениях требований к руководству — это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении иннова­ций является установление «дипломатичных» отношений с предста­вителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процес­са. Здесь идет речь в первую очередь об установлении отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государ­ственными органами и средствами массовой информации, что требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и спо­собности видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознавать преимущества объединения усилий для удовлетворения потребностей своей компании и общества в целом.

Дата добавления: 2015-07-13