Инновационный менеджмент 31 страница

базовый вариант — С, =

новый вариант — С, =

д) итого сумма затрат по меняющимся статьям себестоимости
составляет:

базовый вариант — C1 =

новый вариант — С2=

3.Годовой экономический эффект: Сг= (С1 +ЕнК1) — (С2 + ЕнК2) =

Тема 2. Инновационный процесс и проблемы его развития в РФ

(4 часа)

Задание 1

На рисунке изобразите типичные причина провала новой продукции

Задание 2

Рассмотреть практическую ситуацию

«Реструктуризация корпорации General Electric»

Компания GE является крупнейшей корпорацией мира. На между­народном рынке она позиционирует себя как динамично развивающу­юся и «агрессивно инновативную» компанию, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XX в. Вся история этой американской корпорации представляет собой постоян-. ную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика — нет ни единой сферы, которой не коснулись бы измене­ния. Но важна не только инновативность, но и высокая эффектив­ность нововведений, позволяющих компании чувствовать себя уверенно и в условиях нового экономического порядка XXI в.

Двадцать лет назад компания GE была крупной, крайне консерва­тивной компанией, которая исправно выплачивала дивиденды своим, акционерам, но на фоне начинавшейся глобализации и развития но-[1] вой экономики ее позиции были весьма уязвимыми.

В 1981 г. компанию возглавил Джек Уэлч, прошедший за два десяти­летия путь от менеджера низшего звена управления до председателя Совета директоров. В 1960 г. его зарплата составляла около 1 тыс. долл., а сегодня он зарабатывает 50 тыс. долл. в Час.

В 1961 г. Уэлч занимал должность младшего инженера подразделе­ния по производству пластмасс. Отработав в этом подразделении чуть больше года, Уэлч решил уйти из компании. Причиной было его недо-, вольство обилием бюрократических барьеров внутри компании. Джек Уэлч считал, что для динамичного развития у подразделений должна быть свобода в принятии управленческих решений. В GE в то время любая инициатива подразделений сталкивалась с консерватизмом вышестоящего руководства, которое спускало централизованные реше­ния даже в таких областях, как сбыт. Идеи Уэлча поддержал его на­чальник Рубен Гутофф, и в том же году «инженера-новатора» переве­ли с повышением на работу в Чикаго на должность инженера-химика.

Два года спустя Уэлч уже возглавлял все производство химикатов, а в 1968 г. стал руководителем целого подразделения «Пластмассы». Уэлч оказался самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE — ему было 33 года.

В 1972 г. за «высокую отдачу в работе» Уэлч был назначен вице-президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского обо­рудования.

В 1981 г. собрание акционеров одобрило решение Совета директо­ров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой, сорока­шестилетний, глава старейшей корпорации Америки.

Четыре этапа реструктуризации

С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимо­сти перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.

На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец, приходя на работу в большую компа­нию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выклады­ваться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, — их надо уволить, заявил новый председа­тель Совета директоров.

Вторым этапом стало изменение организационной структуры ком­пании. На тот период она состояла из 43 стратегических подразделе­ний, в которые входили 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляюще­го, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руко­водителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медли­тельную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушению принципа единоначалия.

Для достижения прозрачности оргструктуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, моторов, транспорт ных средств, турбин и строительного оборудования — «ядро» компании. Вторая — «технологический круг» — промышленная электроника, ме­дицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразде­ление и производство авиационных двигателей. И третья группа — «круг сервиса» — состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпела каких-либо существенных изменений до настоящего времени. Исклю­чение составили только вновь приобретенные виды бизнеса.

Дата добавления: 2015-07-13