Факторы успешной реализации повышения квалификации персонала предприятий железнодорожного транспорта

Следуя принципам социально ответственного ведения бизнеса, ОАО «РЖД» реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом. Компания рассматривает работников как главный ресурс, определяющий экономические результаты работы ОАО «РЖД», конкурентоспособность и рыночную стоимость компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности ОАО «РЖД» и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями социальной политики компании.

Управление персоналом и повышение качества трудовых ресурсов компании, а также их корпоративной социальной поддержкой осуществляется на основе функциональной стратегии развития кадрового потенциала.

Развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» В компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход. В целях совершенствования системы подготовки рабочих кадров в 2012 – 2013 годах проведена реорганизация структурных образовательных подразделений ОАО «РЖД». На базе технических школ и учебных центров созданы 15 учебных центров профессиональных квалификаций железных дорог, имеющих в своем составе 62 подразделения.

Внедрение данной модели позволило выстроить единую образовательную вертикаль на полигоне дороги, которая эффективно решает весь спектр задач по организации полного цикла обучения – от комплексного планирования до оценки качества подготовки рабочих основных профессий ОАО «РЖД». В соответствии с программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала по профессиям рабочих и должностям служащих в 2013 году:

1. переподготовлено и обучено новым и вторым профессиям 57,0 тыс. человек (103,8 % от годового плана);

2. повысили квалификацию 154,3 тыс. рабочих (114,8 % от годового плана), в том числе 25 тыс. рабочих повысили свой квалификационный разряд.

В учебных центрах профессиональных квалификаций железных дорог обеспечены переподготовка и обучение новым и вторым профессиям 42,1 тыс. человек, повышение квалификации 47,0 тыс. человек.

В целях восполнения высококвалифицированным персоналом с высшим и средним профессиональным образованием продолжает реализовываться практика целевого направления молодежи на обучение в вузы и техникумы железнодорожного транспорта. В 2013 году филиалами ОАО «РЖД» направлено на очное обучение в вузы железнодорожного транспорта 7125 человек, в том числе по программам высшего образования - 3730 человек; по программам среднего профессионального образования - 3485 человек. Общий контингент студентов - целевиков, обучающихся очной и очно – заочной форме обучения, составил более 42 тыс. человек.

В целях стимулирования молодежи на выбор профессии железнодорожника реализуется система грантов и стипендий, учрежденных ОАО «РЖД». Общие расходы в 2013 году на данном направлении составили более 245 млн руб.

В работе с персоналом приоритетное внимание уделяется профессиональному, управленческому и личностному развитию руководителей. Для этого в компании развивается система бизнес - образования. В 2013 году в соответствии с планами переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов ОАО «РЖД» на базе вузов железнодорожного транспорта и других образовательных организаций повысили квалификацию 83,3 тысячи руководителей и специалистов ОАО «РЖД». При этом приоритетной задачей является обеспечение высококвалифицированными кадрами новых направлений деятельности ОАО «РЖД», в первую очередь транспортно - логистического бизнеса.

Продолжена работа с ведущими отечественными и зарубежными образовательными организациями по реализации программ дополнительного профессионального и бизнес - образования. В рамках взаимодействия со Стокгольмской школой экономики в Санкт - Петербурге продолжена реализация корпоративной образовательной программы холдинга «РЖД» в модульном формате Executive MBA.

На базе Московской школы социальных и экономических наук Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации и Дипломатической академии МИД России прошли повышение квалификации 62 работника ОАО «РЖД», принимающие участие во внешнеэкономической и правовой деятельности компании. Реализованы программы краткосрочного повышения квалификации работников компании за рубежом с выездом в США, Францию, Швецию, Великобританию, Германию, Испанию.

Внедряются интерактивные формы обучения с использованием дистанционных образовательных технологий. В 2013 году количество проведенных дистанционных человеко - курсов составило 864 000.

Повышение эффективности обучения достигается за счет:

1. более частого обучения наиболее актуальным и значимым компетенциям (улучшается подготовка персонала по значимым компетенциям);

2. сокращение длительности курсов обучение за счет концентрации на значимых компетенциях (более низкая стоимость каждого курса);

3. привязке требований (периодичности, длительности курсов) по повышению квалификации персонала.

4. планирование и развитие соответствующих компетенций персонала, которые нужны сотруднику.

В качестве ключевого элемента политики в области человеческих ресурсов компетенции позволяют развивать эффективную карьерную политику в отношении персонала.

Принципы, по которым Департамент управления персоналом совместно с причастными Департаментами ОАО "РЖД", с привлечением служб управления персоналом на дорогах - филиалах ОАО "РЖД", формирует требования к периодичности и длительности курсов обучения (повышения квалификации) по компетенциям для успешного проведения повышения квалификации персонала:

1) концентрация на ключевых, наиболее значимых компетенциях при обучении;

2) формирование требований, исходя из повышения эффективности обучения и снижения затрат;

3) сбалансированность длительности и периодичности обучения (планирование, исходя из стандартных объемов повышения квалификации), не увеличение суммарных объемов переподготовки Компании, а только перераспределение объемов обучения (менее длительные курсы) и сроков проведения обучения (более частое проведение обучения по наиболее значимым компетенциям).

Обучение отдельным компетенциям направлено на повышение эффективности и снижение затрат на обучение, на основе акцентирования обучения на наиболее важных компетенцияхи установления для различных компетенций различных сроков обучения по ним.

Для обучения наиболее актуальным и значимым компетенциям обучение проводится более часто. По менее значимым компетенциям обучение проводится реже. Длительность обучения, ориентированного на повышение квалификации по конкретным компетенциям, четко привязана к набору компетенций, сокращается по сравнению с полными, охватывающими все компетенции, курсами повышения квалификации.

Эффективность обучения достигается за счет:

1. более частого обучения наиболее актуальным и значимым компетенциям (улучшается подготовка персонала по значимым компетенциям);

2. сокращение длительности курсов обучение за счет концентрации на значимых компетенциях (более низкая стоимость каждого курса);

3. привязке требований (периодичности, длительности курсов) по повышению квалификации персонала.

В итоге получаются более частые сроки переподготовки в обмен на сокращение длительности переподготовки. При этом суммарный объем переподготовки по всей Компании за любой период не должен возрастать в разрезе: Компании, Департаментов, филиалов, Дирекций, структурных подразделений. Должны быть сбалансированы периодичность повышения квалификации и длительность курсов[41].

На сегодня налажена плановая работа по организации обучения и повышению квалификации персонала на базе учебных центров и технических школ. Внедрена новая система формирования единого кадрового резерва.

В целях совершенствования навыков управления бизнес-процессами и профессионального развития сотрудников в ОАО РЖД» сформирован собственный корпоративный университет, который успешно реализует программы обучения и развития.

Проведение единой кадровой политики в холдинге РЖД» нацелено на укомплектование квалифицированным персоналом всех категорий персонала, создание единого кадрового резерва, адаптацию системы непрерывного профессионального обучения персонала к условиям холдинга и изменяющимся технологическим требованиям, реализацию мер по обеспечению благоприятного социально - психологического климата в коллективах [28].

Немаловажную роль в повышении эффективности обучения инрает подбор высококвалифицированных преподавателей, имеющих большой опыт обучения, проведения тренинговой работы.

В соответствии с Функциональной стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» для внедрения и освоения новой техники и технологий, совершенствования управления производством, обучения специалистов специфическим особенностям ведения бизнеса, а также широкого распространения концепции «постоянного обучения» создан Корпоративный центр развития профессионального обучения персонала. На Центр возложены функции мониторинга и анализа потребностей структурных подразделений компании в обучении и повышении квалификации персонала.

Эффективным направлением, обеспечивающим быстрое развитие современной системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки руководителей и кадрового резерва, может также стать Научно-учебно-производственный Центр ОАО «РЖД» - своеобразный «бизнес-инкубатор» непрерывной подготовки руководителей и специалистов-управленцев в условиях, максимально приближенных к производственным. Важной является и возможность разработки персональных планов развития компетенции для определенного круга руководителей и специалистов компании.

Одним из высокоэффективных современных инструментов реализации стратегии ОАО «РЖД» является кадровый аудит, основная цель которого заключается в регулярной оценке кадрового потенциала компании, ее филиалов, дочерних и зависимых обществ, выявлении кадровых проблем и причин их возникновения, а также разработке предложений по их разрешению. В рамках кадрового аудита можно осуществлять целенаправленный поиск лидеров, талантливых специалистов из числа работников компании, осуществлять прогноз их перспективности, определять сферы, уровни и участки их эффективного применения, разрабатывать индивидуальные программы карьерного продвижения и др.

Изучение и оценка перспективных работников позволит рационально расставлять кадры, проводить их ротацию и специализированную подготовку, повышать объективность аттестационных решений, целенаправленно формировать внутренний кадровый резерв [40].

Глава 2. Анализ и совершенствование системы повышения квалификации персонала в Северной дирекции тяги эксплуатационном локомотивном депо Няндома

2.1. Общая характеристика ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании: ОАО «РЖД». Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru. ОАО «РЖД» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась с 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

До 2015 года основными приоритетами направления инвестиций холдинга «РЖД» являются обновление иьразвитие инфраструктуры, обновление локомотивного парка, улучше- ние уровня сервиса грузовых и пассажирских перевозок. Среди важных задач развития холдинга «РЖД» находятся повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач. При этом забота о людях является основой системы социальной поддержки в холдинге, а коллективный договор – ключевым элементом обеспечения уверенности в завтрашнем дне.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Миссия холдинга до 2030 года реализуется через достижение следующих стратегических целей:

1. сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, повысить привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов, увеличить перевозки грузов к 2030 году на 500 – 800 млн тонн;

2. повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок;

3. войти в TOП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса;

4. увеличить долю транспортно - логистических услуг в портфеле бизнеса холдинга;

5. обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на евро-азиатском пространстве;

6. обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России, увеличить к 2030 году пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8 – 2,2 раза, в дальнем и межрегиональном сообщении – в 1,3 – 1,7 раза;

7. реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок, обеспечить увеличение доли перевозок с новым уровнем скоростей до 20 % в общей структуре пассажирооборота к 2030 году;

8. войти в TOП-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству;

9. обеспечить формирование долгосрочного портфеля заказов и высочайший уровень реализации проектов;

10. сохранить лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры;

11. обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий и решений на основе эффективного управления стоимостью жизненного цикла, готовностью и надежностью основных фондов;

12. войти в ТОП-5 наиболее привлекательных крупных компаний работодателей России;

13. привлекать к работе в холдинге лучших специалистов, гарантируя конкурентоспособность заработной платы, рост производительности и улучшение условий труда, современный социальный пакет;

14. отдавать приоритет «зеленым» технологиям, обеспечить снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза; • последовательно оптимизировать бизнес-портфель холдинга в соответствии с выбранной стратегией;

15. фокусировать активность на основных и наиболее эффективных видах бизнеса;

16. обеспечивать устойчивую синергию между элементами холдинга.

Виды деятельности:

1. грузовые перевозки;

2. пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

3. пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

4. предоставление услуг инфраструктуры;

5. предоставление услуг локомотивной тяги;

6. ремонт подвижного состава;

7. строительство объектов инфраструктуры;

8. научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

9. содержание социальной сферы.

Органы управления ОАО "РЖД":

1. Общее собрание акционеров. Поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2. Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ. Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. – заместитель председателя правительства Российской Федерации.

3. Президент общества. Назначается Правительством РФ. Якунин В.И. – президент ОАО «РЖД».

4. Правление общества (рис. 7).

Органом контроля ОАО "РЖД" является Ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

Система управления, унаследованная ОАО "РЖД" от Министерства путей сообщения Российской Федерации, в существенной части сформировалась еще в конце XIX - начале XX века. В результате

Рис. 7. Структура управления «ОАО РЖД».

сформировалась жестко иерархическая многоуровневая система управления. Организационная структура холдинга «ОАО РЖД» состоит из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ и на 1 января 2007 г. включала: 17 территориальных филиалов – железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская (рис. 8).

Функциональные филиалы: 4 филиала в области перевозок (Петропавловское отделение Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция); 6 филиалов в области технико-экономического и финансового обеспечения; 45 филиалов в области капитального строительства; 30 филиалов в области ремонта подвижного состава; 15 филиалов в области путевого хозяйства; 8 филиалов – электротехнические

заводы; 3 филиала в области информатизации и связи; 20 филиалов в области социальной сферы; 8 филиалов – проектные бюро; 2 прочих филиала

Представительства Общества функционируют в 10 странах мира:

Рис. 8. Организационная структура «ОАО РЖД».

Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран), 97 дочерних и зависимых обществ.

Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

Организационная структура филиала ОАО «РЖД» Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома выглядит следующим образом (рис. 9). Распределение обязанностей среди командного состава эксплуатационного локомотивного депо Няндома базируется на основании приказа от 09.01.2014 года №3[25].

Начальник лок. эксп. депо

Инженер по охране труда

Инженер по теплотехнике

Инженер по приборам безопасности

Инженер по учету и выполнению ремонта

Технологи

Производственно-технический отдел

Отдел по управлению персоналом

Специалисты по управлению персоналом

Инженер по подготовке кадров

Зам. начальника депо по кадрам и соц. вопросам

Секретарь начальника депо

Заместителем начальника депо, начальником оборотного депо Коноша

Главный инженер

Ведущий экономист депо

Ведущий инженер по эксплуатации

Отделение по расшифровке скоростемерных лент и электронных носителей информации

Машинисты- инструкторы

Нарядчики локомотивных бригад

Зам. Начальника депо по экспл.

Нначальник резерва локомотивных бригад

Рис. 9. Организационная структура филиала ОАО «РЖД» Северной дирекции тяги эксплуатационного локомотивного депо Няндома.

Масштаб деятельности ОАО «РЖД» может быть охарактеризован следующими показателями. ОАО «Российские железные дороги» обеспечило в 2013 году рост важнейших производственных показателей и выполнение всех инвестиционных программ при сохранении финансовой устойчивости.

ОАО «РЖД» перевыполнило установленные планы по доходным показателям и получило выручку в целом по компании около 1,37 трлн рублей. Расходы в целом по ОАО «РЖД» составили порядка 1,31трлн рублей. Прибыль от продаж зафиксирована на уровне 58,8 млрд рублей. Компания обеспечила рентабельную деятельность по итогам года и получила чистую прибыль в размере 0,74 млрд руб. При этом были сформированы источники финансирования инвестиционного бюджета в объеме 467,2 млрд руб. Также соблюдены финансовые ковенанты по заемному финансированию: коэффициент чистый долг/ EBITDA составил 2,3. Рентабельность продаж (4,3 %) сохраняется на уровне, близком к прошлому году.

Таким образом, филиал ОАО «РЖД» Северная дирекция тяги эксплуатационное локомотивное депо Няндома является организацией стратегического назначения со строгой иерархичной структурой управления и распределением полномочий, основывающейся на общих положениях и требованиях предъявляемых Холдингом ОАО «РЖД» к филиалам и структурным подразделениям.

Дата добавления: 2015-08-31