Понятие и методы оценки эффективности использования трудовых ресурсов 3 страница

За отчетный период объем реализации продукции ресторана увеличился на 6%, составив в 2014 году 120 200 тыс. руб.

Производительность труда одного работающего в отчетном 2014 г. увеличилась на 3,2 % и составила 843,8 тыс. руб.

Общий фонд заработной платы также увеличился на 1 251,7 тыс. руб. по сравнению с предшествующим периодом и составил 25 609,6 тыс. руб.

Увеличилась и среднегодовая заработная плата одного работающего. В отчетном периоде она составила 169,6 тыс. руб., что на 3,9 тыс. руб. больше, чем в предшествующем периоде. Однако увеличение заработной платы в 2014 г. составило лишь 2,3 %. Увеличение выработки незначительно сказалось на размере заработной платы в связи с тем, что в 2014 г. были снижены размеры тарифных ставок и надбавок за работу в ночную смену (с 40 % до 30 %). Так же изменился порядок определения размера премии, которая выдается 1 раз в 3 месяца. До 2014 г. ее размер определялся по результатам аттестации работников, которая проводилась так же 1 раз в 3 месяца. С 2014 г. аттестация проводится 1 раз в 6 месяцев, и по ее результатам дважды устанавливается размер премии (несмотря на меняющиеся результаты труда работников).

В целом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ресторана за 2014 год.

Размер выработки одного работника ресторана зависит от уровня его подготовки, опыта (навыков) работы, слаженности работы в команде смены. McDonald’s – конвейер, в котором каждый работник выполняет строго отведенную ему функцию, из-за чего удовлетворение посетителей должно происходить за несколько десятков секунд.

Так, например, объем реализованной продукции за смену зависит от скорости обслуживания (времени обслуживания одного заказа). Присутствие кассиров и сборщиков на всех принимающих заказы кассах способствует снижению времени обслуживания и увеличению количества заказов, обслуживаемых в единицу времени. В ситуации, когда кассир одновременно выполняет функции сборщика, эти показатели резко ухудшаются.

Другой фактор, влияющий на производительность труда – условия, в которых осуществляется обслуживание.

В обязанности менеджеров станций входит текущий контроль знания работками стандартов обслуживания и их выполнения. Для этого менеджер станции имеет право задавать соответствующие вопросы работникам и делать замечания при выявлении нарушений стандартов обслуживания с занесением их в контрольные листки. В условиях большой загруженности и нехватки персонала, работники могут ошибаться в ответах, допускать неточности в фразах общения с клиентами. Неудовлетворительные результаты контроля, имеющие прямое влияние на размер заработной платы, негативно сказываются не только на материальном благосостоянии работника, но и на его психологическом состоянии – снижается удовлетворенность трудом, самооценка, мотивация к улучшению результатов (в ближайшие 6 месяцев), повышается уязвимость, восприимчивость, эмоциональность при возникновении конфликтных ситуаций с посетителями.

Также была проведена оценка относительной экономии (перерасхода) численности персонала в 2014 г. (по формуле 1.9). Экономия трудовых ресурсов в 2014 г составила 5 человек. Это говорит о том, приняв на работу дополнительное количество работников и оптимизировав график работы, можно добиться большего значения объема выручки и производительности.

Изменение среднесписочной численности работников в 2014 г. составило 4 чел., при этом в базовом 2013 г. выработка составляла 817,7 тыс. руб. Таким образом, изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения численности работников должно было составить 3270,8 тыс. руб. (согласно формуле 1.11).

Изменение среднегодовой выработки в 2014 г. составило 26,1 тыс. руб., при этом среднесписочная численность работников – 151 человек. Тогда изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения выработки должно было составить 3941,1 тыс. руб. (согласно формуле 1.12).

Совокупное изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. должно было составить 7211,9 тыс. руб. (согласно формуле 1.13). Фактическое увеличение этого показателя составило 7 220 тыс. руб., что выше расчетного на 8,1 тыс. руб. и положительно характеризует результаты деятельности ресторана.

Доля прироста объема выпуска продукции за счет экстенсивного (количественного) фактора – численности персонала составляет 45 %, доля прироста объема выпуска продукции за счет интенсивного (качественного) фактора – выработки – 55 %. Таким образом, наиболее перспективный путь дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов – повышение производительности труда.

Мотивация персонала к более производительному и качественному труду осуществляется в ООО «Макдоналдс» различными способами. Материальное стимулирование осуществляется с помощью оценки результатов работы каждого работника и установления персонального размера премии, которая выплачивается 1 раз в 3 месяца.

Оценка работников проводится 1 раз в 6 месяцев и основывается на результатах посменных проверок и тестирований. Каждому работнику выставляется оценка от 1 до 4, в зависимости от которой определяется размер премии – 10 %, 15 %, 25 %. Оценка 1 влечет за собой возврат работника к испытательному сроку и обучению с самого начала.

Также для оценки эффективности использования трудовых ресурсов был проведен анализ следующих показателей (см. Табл. 2.12):

· среднее количество дней, отработанных одним работником ресторана;

· среднедневная выработка одного работника;

· средней продолжительности рабочего дня;

· среднечасовой выработки.

На основании факторного анализа можно сделать следующие выводы о влиянии каждого фактора на производительность труда.

Среднедневная выработка одного работника ресторана увеличивается из года в год. Однако среднечасовая выработка изменяется в разных направлениях. Минимальное значение среднечасовой выработки наблюдалось в 2013 г., когда отмечена наибольшая текучесть кадров, что сказывалось, в первую очередь, на опытности работников. В 2014 г. наблюдается увеличение среднечасовой выработки.

Таблица 2.12 –Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ресторана «Макдоналдс» за период 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Периоды	Отклонение абс.
			2013 к 2012	2014 к 2013
среднее количество дней, отработанных одним работником	день				+ 3	-6
среднедневная выработка одного работника	тыс. руб.	3,67	3,82	4,06	+ 0,15	+ 0,24
средней продолжительности рабочего дня	час.	4,1	4,3	3,9	+ 0,2	- 0,4
среднечасовая выработка	тыс. руб.	0,9	0,89	1,04	-0,01	+ 0,15

В качестве резервов экстенсивного роста выработки могут быть рассмотрены увеличение средней продолжительности рабочего дня и среднего количества дней, отработанных одним работником. При этом необходимо, как уже отмечалось, более рационально составлять график работы.

В качестве резерва интенсивного роста выработки следует рассмотреть более узкую специализацию работников в течение смены за счет обеспечения присутствия необходимого количества работников на всех рабочих местах.

Также необходимо изменить порядок проведения проверок на рабочих местах и тестирования работников на знание стандартов обслуживания.

Все это позволит улучшить эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс».

3 Разработка мероприятий по ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ в ООО «МАКДОНАЛДС»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» предлагается комплекс мероприятий, направленных на:

· обеспечение ресторана необходимыми трудовыми ресурсами за счет увеличения действительного годового фонда времени одного работника;

· повышение производительности (выработки одного работника) и качества труда за счет совершенствования организации труда, повышения квалификации и опытности работников.

Повышение обеспеченности ресторана «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами и увеличение годового фонда рабочего времени планируется осуществлять путем перераспределения персонала во времени и более рационального составления расписания (графика) работы.

Для этого необходимо согласовывать с работниками увеличение продолжительности каждой смены не позднее чем за 1 неделю до планируемого периода работы. Рекомендуемая продолжительность смены каждого работника должна устанавливаться в зависимости от потребности ресторана в персонале той или иной категории в определенный период суток (недели, сезона).

В целях соблюдения политики руководства компании «Макдоналдс» в области управления человеческими ресурсами предлагается ограничить допустимое изменение продолжительности смены в пределах {-20%; + 20%} при условии выполнения требований трудового законодательства РФ.

Например, работник указал предпочтительную продолжительность смены 5 часов, количество смен в неделю – 4. Тогда каждая смена может иметь продолжительность от 4 до 6 часов, в целом за неделю от 16 до 24 часов. Также может быть рекомендовано дополнительное число смен.

Предварительное согласование изменений в продолжительности смен (рабочей недели) следует возложить на менеджеров станций. Для удобства проведения этой процедуры рекомендуется внедрить бланк листа согласования расписания работников. Проект бланка листа согласования расписания работников представлен в Приложении А.

Для наиболее рационального использования фонда рабочего времени работников менеджерами станций и старшими менеджерами смен необходимо провести их обучение, а также не реже 1 раза в месяц проводить собрание менеджеров и обсуждение достигнутых результатов. Непрерывное совершенствование порядка и условий составления расписания позволит повышать общий фонд рабочего времени работников ресторана и, тем самым, эффективность использования трудовых ресурсов.

Снижение нагрузки на кассиров, обеспечение их работы в паре со вторым номером (сборщиком заказов) позволит ускорить обслуживание посетителей ресторана, исключить ошибки при выдаче заказа, создать условия для соблюдения стандартов обслуживания. Обеспеченность кухни необходимым количеством работников позволит ускорить процесс производства продукции, повысить наполняемость бина продукцией. Достаточное количество работников зала в смене обеспечит своевременность уборки столиков и помещений ресторана, повысить привлекательность ресторана для посетителей.

Эффективное использование трудовых ресурсов во времени может быть достигнуто также повышением универсальности персонала (обученности по различным позициям работы в ресторане). Для этого необходимо стимулировать как работников, так и инструкторов, и менеджеров станций к обучению по новым позициям работы. Это позволит более быстро и с наименьшими потерями перераспределять трудовые ресурсы и во времени и по производственным участкам.

Необходимо отметить, что текучесть кадров приводит к большим потерям ресурсов и снижает эффективность производства.

Важным средством борьбы с текучестью кадров являются разработка мер по укреплению трудовой дисциплины, совершенствование методов повышения квалификации рабочих и форм поощрения. Большое внимание должно уделяться вопросам социальной защищенности работников.

Для снижения текучести и обеспечения большего постоянства состава трудовых ресурсов необходимы следующие меры. Во-первых, следует снизить влияние главной причины увольнения учащейся молодежи – нехватки времени для подготовки к экзаменам и защите выпускной квалификационной работы. Для этого предлагается ввести вид графика работы «Выпускник» продолжительностью до 3 месяцев, предусматривающий минимальные требования к фонду рабочего времени – не менее 3 часов в неделю. Также предлагается учитывать положительные результаты обучения в высших и средних профессиональных заведениях при аттестации работников.

Снижение текучести кадров будет способствовать приобретению большего опыта работниками, повышению производительности и качества труда.

В целях повышения производительности труда рекомендуется скорректировать порядок текущего контроля знаний и выполнения работниками требований стандартов обслуживания.

В период большого потока посетителей контроль выполнения требований стандартов обслуживания необходимо осуществлять только методом наблюдений за работниками. Тестирование, опрос в таких ситуациях сбивает работников с необходимого ритма, задерживает обслуживание, отвлекает, что часто служит причиной ошибок. Неправильные и (или) неточные ответы, негативно влияющие на результаты проверки, снижают уверенность работников и их удовлетворенность работой. Это в свою очередь неблагоприятно влияет на мотивацию работников. Для исключения таких последствий необходимо четко установить ограничения для менеджеров и инструкторов при проведении проверок:

· не допускается опрос работников кассы, в очереди в которую стоят более 2 посетителей;

· не допускается опрос кассира, обслуживающего заказы самостоятельно без помощи второго номера (сборщика заказов);

· не допускается опрос работника кухни при отсутствии некоторых работников на других станциях кухни;

· не допускается опрос работников зала, выполняющих уборку туалетных комнат;

· не допускается опрос работников зала при наполненности зала более, чем на 3/4.

В процессе наблюдений инструктор или менеджер должен фиксировать все отклонения и нарушения стандартов в контрольном листе. По окончании работы работник должен ознакомиться с результатами наблюдений. Все недостатки в работе подлежат обсуждению с инструктором и менеджером участка.

Также рекомендуется учитывать результаты проверок не только для последующей аттестации и определения размера тарифной ставки и премии, но и для выявления необходимости в дополнительном обучении. Важно изначально чётко понимать, что потребность в обучении возникает в том случае, когда уровень эффективности труда работника не соответствует требованиям ресторана. После выявления потребности в обучении необходимо реально и чётко сформулировать цель, срок и объем обучения.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Дата добавления: 2015-08-31