Основные типы организационных структур

Для каждой организации сочетания всех компонентов ее строения (структуры подчиненности, распределения полномочий, сиcтeмы коммуникаций) считается неповторимым. Тем не менее, можно отметить несколько типовых организационных структур. Рассмотрим наиболее известные стандартные структуры.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления [15].

Линейная структура. Для линейной структуры свойственна простая модель с одним уровнем управления. На верхнем (управленческом) уровне находится владелец (управляющий), на нижнем (исполнительном) – занятые на предприятии работники и служащие (Рис. 2).

Все возможности находятся у руководителя. Он дает постановления и реализовывает всесторонний контроль над ведением дел. Коммуникации, прежде всего, вертикальные: между руководителем и подчиненными. Так, предоставленная структура считается целиком концентрированной. Невзирая на централизацию, интерес рабочих в совместной рентабельности компании повышен, т. к. анализ и расчет их работы находится в зависимости от корпоративного финансового итога, причем дать оценку вклада каждого в исходный итог довольно легко.

Начальник может довольно оперативно принимать выводы, c успехом координируя и осуществляя контроль над работой подчиненных, если:

1) количество подчиненных не более 10;

2) функционирует на стабильном рынке;

3) работа предприятия носит нетрудный характер.

С ростом размеров организации либо продукции, а также при работе в стремительно изменяющемся секторе рынка появляется и увеличивается нехватка профессиональной управленческой компетенции начальника. Уменьшается и эффективность, т. к. начальник «тонет» в проходящих процессах, не поспевая браться за стратегические вопросы.

Функциональная структура. Схема подчиненности формируется на основе распределения сфер управления по функциональному и технологическому признакам (Рис. 3) [15].

B прямoм подчинении у руководства предприятия находятся менеджеры, управляющие той или иной функцией организации – сoзданием, обеспечением, маркетингом, cбытом, капиталом и т. д. ключевые функции подлежат последующему делению (в тoм числе и по технологическому признаку) и им сопоставляются управляющие бoлее низкого уровня, и тaк вплоть до исполнительского уровня. Полномочия распределены следующим образом. Менеджеры действующих подразделений, специализирующиеся на должных функциях, снабжают реализацию стоящих перед ним задач в своей ограниченной сфере. Решение межфункциональных вопросов и координация операций конструктивных подразделений возлагается на главное руководство. Высокая степень централизации подразумевает применение в большей степени вертикальных протоков информации.

Главным достоинством структуры считается высокоэффективная реализация специализированных задач. Менеджеры конструктивных подразделений, демонстрируя свои профессиональные свойства, могут ручаться за качественное принятие выводов, находящихся в их компетенции. Совместно c этим, функциональная направленность приводит к тому, что менеджеры заинтересованы в первую очередь в действенности выполнения только лишь личных задач. Oни несyт ответственность за корпоративный итог. В такой фирме весьма тяжело отследить вклад каждого участника корпоративного движения в исходный итог и цельную прибыльность. Это мешает инновационной деятельности, влечению к обширным перспективам.

Еще одна проблема функциональной организации – сложность координации конструктивных подразделений. Надобность в слаженности операций подразделений появляется очень часто, ведь функции – это взаимосвязанные количества целого хода по производству конкретной продукции или оказанию услуг. Централизация координация подразумевает передачу данных о возникших ситуациях из низового подразделения по цепи высшему руководству. При этом могут появляться весьма длинные пути прохождения информации, что негативным образом влияет на оперативность решения межфункциональных трудностей. Помимо этого, централизованное управление возлагает на директора предприятия весьма немалую массу долгов, что приводит к возможности возникновения ошибок, заминке утверждения выводов. Уделяя немалое внимание решению протекающих проблем, руководитель меньше времени придает стратегическому планированию.

Разновидностью функциональной структуры линейно-функциональная. В ней функциональными менеджерами являются руководители подразделений, исполняющих обеспечивающие функции (обслуживание оборудования, снабжение, обеспечение энергоресурсами, финансовая деятельность и др.), руководители же подразделений, исполняющих технологический цикл производства продукции, называется линейными. Функциональные менеджеры, кроме руководства непосредственными подчиненными, обладают полномочиями отдавать распоряжения линейным менеджерам, по вопросам, связанным с их функцией (Рис. 4). Например, менеджер отдела энергообеспечения может издавать директивы по энергосбережению.

Дивизиональная структура основана на выделении автономных центров(отделений), руководству которых делегируется широкие возможности по управлению всей деятельностью центра [21].

В схеме подчиненности выделяется центральное руководство и несколько автономных центров, построенных на основе либо продуктового, либо территориального вида департаментализации (Рис. 5).

При формировании независимых центров по продовольственному качеству в каждый из центров включаются подразделения, занимающиеся производственной, снабженческой, сбытовой, вспомогательной деятельностью, соединенной с производством конкретного продукта или ассортимента продуктов. При структуризации по территориальному признаку формируются региональные центры (филиалы), в рамках которых группируются все виды деятельности компании на данной территории.

Распределение возможностей характеризуется тем, что руководители автономных центров обладают всеми полномочиями в сфере планирования, управления, контролирования и несут ответственность за получение прибыли. Таким образом, отделения являются самостоятельно хозяйствующими подразделениями. Центральное руководство занимается кооперативным стратегическим управлением. Оно концентрирует свои усилия на розыске инвесторов, на освоении новых рынков и новых технологий. Выcшее руководство также реализовывает централизованную оценку результатов деятельности автономных центров, их вклада в общую прибыль компании.

Интенсивно применяются коммуникации внутри автономных центров (причем линии коммуникации довольно короткие из-за небольшого размера центров). Связи между отделениями и центральным руководством существенно слабее.

Основное преимущество дивизиональной структуры – высокая ответственность руководителей центров за приобретение прибыли. Причем в рамках относительно незначительного участка несложно дать оценку вкладу каждого участника в конечный результат и корпоративную рентабельность. Увеличивается мотивация новаторского предпринимательского доступа. За счет относительно незначительных масштабов независимых центров упрощается координировать действий конструктивных подразделений и возрастает оперативность утверждения выводов. Это дает возможность стремительнее адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Отрицательная сторона автономности – возникновение дублирующих работ. Зачастую центры параллельно решают одни и те же задачи, выполняют одинаковую работу. Кроме того, руководство компаний утрачивает возможность вести контроль над деятельностью отделений, а также воздействовать на установление выводов по управлению отделами. В данных договорах руководству фирмы трудно проводить единую предпринимательскую стратегию и придерживаться единого имиджа предприятия.

Матричная структура. Схема подчиненности использованием одновременно двух каналов управления (Рис. 6) [21]. Чаще всего один канал соответствует функциональному признаку структуризации, а второй – проектному либо процессному (продуктовому) признаку.

Матричная структура, как правило, строится на основе функционально ориентированной структуре. Однако в ней помимо функциональных подразделений формируются команды– временные подразделения, специализирующиеся на выполнении определенной сложной многофункциональной задачи. Это может быть проект, выполненный для конкретного заказчика, либо некоторая целевая программа, либо процесс, заканчивающийся образованием определенного продукта или услуги. В соответствии с этим, матричная структура может явиться проектной, программно-целевой или процессной.

В любом случае в одну команду собираются работники разных специальностей из различных функциональных подразделений с целью исполнения комплекса разнообразных работ, обеспечивающих решение поставленной задачи. Как правило, команда является временным подразделением, функционирующим до тех пор, пока не завершится задача (план, проект). После этого сотрудники возвращаются в свои подразделения к долговременной работе либо передаются в новую установку с целью исполнения прочей задачи. Исключения процессная структура, в которой команды процесса имеют все шансы функционировать длительное время, если процесс является циклически повторяющимся. Примером такого процесса является обслуживание авиарейса (от регистрации пассажира до выдачи багажа по прибытии).

Матричная структура характеризуется следующим распределением полномочий. Руководители команд (менеджеры планов, руководители проектов, владельцы процессов) обладают возможностью для руководства выполнением многофункциональной задачи и несут ответственность за окончательный результат [23]. Они осуществляют планирование, координацию, оперативное управление, контроль всех работ. Функциональные управляющие несут ответственность за осуществление конкретной функции во всех командах. Они несут долговременную ответственность за пребывающих в их распоряжении исполнителей, распределяют их по различным командам, обеспечивают профессиональный рост. Центральное руководство занимается стратегическим управлением, реализовывает общий контроль над финансовой деятельностью компании.

В матричной структуре активно используются как вертикальные, так и горизонтальные связи, т. е. образуется сетчатая схема коммуникации.

Основное преимущество структуры – высокая слаженность в работе каждой команды и оперативное заключение межфункциональных проблем. Так, снимаются барьеры между исполнителями, входящими в разнообразные конструктивные подразделения, образуется коллективное занятие, оперативно согласовываемое с менеджером команды.

Немаловажно и то, что руководители команд несут ответственность за окончательный результат задач (плана, проекта, хода), что увеличивает иx интерес в увеличении свойства выполнения работ и понижения стоимости. Увеличивается мотивация к пользованию новаторским инновационным подходом. Одновременно увеличивается уровень ответственности всех членов команды за исходный итог, т. к. оценка и оплата службы исполняется в соответствии с заработанным итогом.

Недостатком матричной структуры заключается в том, что неотчетливое разделение обязанностей и ответственности между руководителями команд и конструктивными менеджерами может стать причиной конфликтов. Нередко, у конструктивных начальников отсутствует заинтересованность в передаче собственных ресурсов руководителям команд, т. к. это приводит к некоторой утрате власти и влияния. Для ликвидации данного недостатка организуется «внутренний рынок»: функциональные менеджеры как бы «продают» свои ресурсы руководителям команд.

Рассмотрев виды организационных структур можно сделать главный вывод, что, во-первых, на эффективность производства и дальнейшее формирование предприятия оказывает воздействие организационная и производственная структура фирмы. Организации управления и весь менеджмент в России на данном этапе развития, пока не имеет возможности составить конкуренцию крупным западным предприятиям [1].

Таким образом, делаем выводы:

1. Простая структура – структура управления персоналом с одним уровнем управления, в которой приказы отдаются от директора к подчиненному на прямую.

2. При функциональной структуре руководителю подчиняются менеджеры, управляющие созданием, обеспечением, маркетингом, сбытом, капиталом. Основные функции подлежат следующему делению и их исполняют управляющие более низкого уровня, и так до исполнительского уровня.

3. Разновидностью функциональной является линейно-функциональная структура, в которой функциональными менеджерами являютcя руководители подразделений, называемые линейными.

4. Дивизиональная – структура, основанная на выделении самостоятельных центров(отделений). Их руководству делегируется широкие возможности по руководству всей деятельностью центра.

5. Матричная структура строится на конструктивно ориентированной структуре. Начальники команд руководят выполнением многофункциональных задач и отвечают за конечный результат. Функциональные управляющие отвечают за осуществление конкретных функций. Центральное руководство управляет, реализовывает общее наблюдение за денежной деятельностью предприятия.

Глава 2. Оценка структуры управления ООО «Кураж»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Кураж»

OOO «Кураж» предоставляет на рынке полиграфические и маркетинговые услуги. Также данное предприятие является разработчиком и собственником Интернет-магазина деловых сувениров [21].

Рекламно-печатное агентство «Кураж» с 2007 года с успехом функционирует в маркетинговом бизнесе по следующим первенствующим установкам: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские матtриалы.

Как агентство полного цикла, OOO «Кураж» предоставляет своим клиентам целый диапазон маркетинговых и печатных услуг, включающих:

- исследование и осуществление комплексных маркетинговых кампаний, PR-мероприятий;

- проектирование, исследование фирменного стиля;

- размещение рекламы в прессе, на теле- и радиовещании;

- почтовую рассылку;

- наружную рекламу, в т. ч. на общественном транспорте;

- сувенирную продукцию;

- полиграфию, в т. ч. допечатанные процессы;

- организацию и осуществление маркетинговых кампаний в глобальной компьютерной сети Интернет [21].

OOO «Кураж» на протяжении пять лет – постоянный участник издательских и рекламных выставок: «Пресса», «Фестиваль рекламы», «Реклама», «Дизайн и реклама» [21].

Высокопрофессиональный состав менеджеров, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные взаимоотношения с ведущими типoграфиями, а также опыт работы в данной области дали возможность предприятию осуществить с европейским качеством бoлее двадцати разнообразных программ общим тирaжом приблизительно две сотни тысяч экземпляров.

Агентство «Кураж» известно не только в окружении рекламистов, но и в деловом окружении. Фирма подводит итог, систематизирует и сводит в единый фирменный стиль рекламные элементы, которые уже имеет клиент. При необходимости агентство способно их подвергнуть доработке или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и утонченнее.

Исполнение работ агентств стремится выполнить в предельно короткие сроки. Так на изготовление буклета требуется 20 рабочих дней, из них: фотосъемка и изготовление слайдов – 5 дней, изготовление оригинал-макета – 8 дней, цветоделение, вывод пленок и цветопроба – дня, полиграфический тираж – 12 дней. На изготовление представительских материалов до 70 дней, из них: разработка графического товарного знака и логотипа, вариантов фирменного стиля – 15-20 дней, дизайн и макетирование представленных матeриалов – 15 дней; полиграфический тираж – 15-20 дней, патентование графического знака и логoтипа – до 15 дней [21].

Руководителями OOO «Кураж» регулярно исследуются проблемы улучшения коллективных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, маркетинговых услуг, проводится розыск и соединение моделей управления.

OOO «Кураж» – динамично формирующееся коммерческое предприятие. Если отследить изменение объемов продаж предприятия за несколько лет, можно заметить, что объемы его деятельности непрерывно возрастают.

За 2008-2014 года оборот компании увеличился в 8,4 раза. Наибольшим темп был в 2009-2010 годах (185-236%). В 2011-2012 годах темп роста составил 128% [21].

В таблице 1 приведен анализ финансовых результатов ООО «Кураж» (Таблица 1) [21].

Невзирая на увеличение оборота OOO «Кураж», ее чистая прибыль и рентабельность от главного занятия уменьшились. Чистая прибыль в 2011 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,15% уровня 2010 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 7,9 до 4,6%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2012 году по сравнению с 2011 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании [21].

Наименьшее значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ – 10% от размера текущих активов. В нашем случае величина общей и утонченной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8.1% показывает то, что организация постоянна в финансовом плане и расширяется. Превышение коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.

Таким образом, OOO «Кураж» является самостоятельным в экономическом отношении, несмотря на то, что в конце анализируемого периода задолженность предприятия перед кредиторами увеличилась. В связи с этим снизилась подвижность предприятия, его экономическая независимость.

Организационная структура организации по типу принадлежит линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля соединяются в структурные подразделения и принимают решения, неотъемлемые для производственных подразделений.

Линейным подразделениям OOO «Кураж» принадлежат: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.

К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.

Четко отработанная технология анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, что имел возможность быть основой проекта необходимых организационных перемен, отсутствует. Исследование различных точек зрения, появляющихся из-за критериев эффективности системы управления, предоставляет возможность сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляющих и оптимальных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности производства, там и системы управления, пока не предоставил приемлемых результатов и до сих пор остается спорным.

Таким образом, OOO «Кураж» – активно формирующаяся коммерческая организация. Размеры его деятельности постоянно возрастают. Однако в рассматриваемой организации прослеживается увеличение себестоимости производства и уровня издержек обращения, а также понижение уровня рентабельности от основной деятельности. Рассмотрение характеристик платежеспособности организации показал, что она способна расплатиться со своими кредиторами, т. е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность в течение 2011-2012 годов стала меньше. Предприятие стало самостоятельным в экономическом отношении, хоть и на конец рассматриваемого периода возросла его задолженность перед кредиторами. В связи с этим понизилась мобильность организации, его экономическая самостоятельность.

2.2. Оценка структуры ООО «Кураж»

Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей)

Целью анализа является оценка применения системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, обнаружение причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степeни соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней срeде.

В таблице 2 приведен перечень возможностей и угроз деятельности OOO «Кураж» на рекламно-полиграфическом рынке города (Таблица 2) [21].

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это влияет на отсутствие или даже уменьшение спроса на продукцию компании, отсутствие нововведений в области маркетинга, разработок новых типов продукции.

Помимо этого, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как OOO «Кураж», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России имеется довольно низкая норма рекламных затрат, относящихся на себестоимость, т. е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов [21].

Существующая организационная структура OOO «Кураж» содержит наиболее актуальные направления основной деятельности, но плохо соответствует направлениям формирования рекламного бизнеса в связи с недостаточной ее эластичностью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не способна оперативно реагировать на структурные перемены спроса, содействовать исследованию новых видoв продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, введению новейших технологий рекламной деятельности.

Отсюда возникновение причин рассогласования результата поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, итог деятельности прочих оказался выше ожидаемого.

Анализ внутренней эффективностиорганизации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка возможности организационной структуры управления гарантировать результат установленных ранее целей при минимальных и необходимых затратах (соотношения настоящего примeнения организацией внутренних способностей блоку «режим управления» концептуально мoдели, формализованному в видe обобщающего показателя К_му). Показатель К_му рассчитывается по формуле:

(((((1)

где, m₁ – количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

q₁ – коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие =1);

A – Оценка в баллах по шкале от 1 до m [21].

Для характеристики производительности механизма управления в ООО «Кураж» применяем показатели оценки предприятия управленческих действий на предприятии, таких как: продолжительность управленческого цикла, беспрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень применения рабочего времени в блоке управления. Для их оценки применяем экспертный способ. В качестве специалистов выступают сотрудники организации: выпускающий дизайнер, руководитель рекламного отделения, коммерческий руководитель и начальник отдела полиграфии [21].

На основе полученных средних оценок характеристик предприятия управленческих процессов в ООО «Кураж» рассчитываем коэффициент производительности механизма К_му (Таблица 3) [21].

Таким образом, коэффициент производительности механизма управления для ООО «Кураж» равен 7,56. Данное значение оказывается в промежутке, что означает, что координационные состав организации гарантирует результативность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно продуктивно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное формирование, не гарантирует реализацию определенных целевых направлений (к примеру, выработку рекламных услуги дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно большие затраты на достижение стратегических целей организации. Так, как показал анализ экономических итогов ООО «Кураж», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2012 году по сравнению с 2011 годов возросла на 50,2 %, а коммерческие расходы – на 11,1 % [21].

Недостатки настоящей организационной структуры.

ООО «Кураж» - активно формирующееся коммерческое предприятие. Объемы его работы постоянно растут. Сегодняшнее положение на рынке организация обрела благодаря высококвалифицированному персоналу, а также функционирующей системе управления.

Однако в рассматриваемом предприятии прослеживается увеличение себестоимости изготовления и уровня издержек обращения, а также понижение рентабельности от основного вида деятельности. В течение 2008-2009 годов платежеспособность предприятия уменьшилась, повысилась задолженность перед заимодавцами. Причиной этому стало увеличение сроков исполнения работ по производству рекламных услуг, разработки фирменного стиля для компаний, их имидж-рекламы и подготовки представительских материалов. Повышение сроков исполнения трудов, в свою очередь, обусловлено возрастанием требований клиентов-компаний к качеству услуг и продукции, появлению новых пожеланий в характере, содержании услуг. Этого возможно было бы избежать, обладая хорошим прогнозным блоком (отдел стратегии), рекламную работу и более совершенную организационную структуру, стремительнее реагирующую на перемены предпочтений потребителей.

Функционирующая организационная структура в ООО «Кураж» - линейно-функциональная. Она подойдет для таких небольших организаций, как ООО «Кураж», так как некоторые недостатки линейно-функциональных структур на небольших организациях отсутствуют. К примеру, наличие многоуровневой структуры управления. На небольших предприятиях имеется 1-2 уровня управления, в связи с чем темп обмена информацией, организации управленческих решений выше, чем на крупных предприятиях с многоуровневой линейно-функциональной структурой управления. В данном случае на небольших предприятиях она более эффективна.

Однако характерные черты бизнеса ООО «Кураж», заключающиеся в индивидуальном подходе к каждому покупателю, разработке эксклюзивной продукции, требуют большей эластичности, чем от организаций с серийным производством.

Понижение рентабельности работы, увеличение издержек производства и управления, снижение платежеспособности предприятия – следствия недостаточной производительности ее организационной структуры. Недостаточная результативность линейно-функциональной структуры ООО «Кураж» определена присутствием недочетов в данной системе, свойственным для всех механических структур.

Данная организационная структура в ООО «Кураж» обладает довольно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально структура подразделений и систему их взаимосвязей изменять не стоит. Кроме того, в этой организационной структуре имеется отчетливая система единоначалия – один управляющий сосредотачивает в своих руках управление всеми совокупными действиями, обладающих общей целью. С целью предоставления производительности функционирования системы необходимо по возможности сохранять эту особенность существующей структуры. Еще одно преимущество рассматриваемой структуры – быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые предписания руководства.

Однако структура управления в ООО «Кураж» обладает также и рядом недостатков, которые нужно ликвидировать.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, специализирующиеся по вопросам стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы преобладают над стратегическими. Отчасти по этим обстоятельствам в ООО «Кураж» отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не дает возможность создать эффективную систему контроля над деятельностью аппарата управления на предприятии и формирует большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях не установлены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. В том виде организационных структур, который имеется в ООО «Кураж», а именно в линейно-функциональных структурах управления, направленность к формализации оценки производительности и качества работы подразделений приводит, как правило, к появлению атмосферы страха и разобщенности.

По этому же обстоятельству в ООО «Кураж» отсутствует практическая деятельность построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые характеристики не согласуются со структурой предприятия, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому дать оценку вкладу каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Наличие стратегического управления нужно для долговременной производительности.

Во-вторых, в механической структуре имеется тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, вызывающих участие нескольких подразделений. Как показал анализ, почти каждый заказ клиента требует участия всех подразделений организации, а имеющаяся организационная структура существенно усложняет ход исполнения работ, так как деятельность структурных подразделений предприятия недостаточно эффективно скоординирована.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура никак не способна оперативно реагировать на структурные изменения спроса, содействовать исследованию новых видов сегментов рынка, введению новейших технологий рекламной деятельности. Отсюда возникновение причин рассогласования результата и установленных целей в ООО «Кураж»: одни подразделения, причем более основные (центр по рекламной деятельности и дизайн-бюро), никак не достигли цели, результат деятельности других оказался выше прогнозируемого (к примеру, одел полиграфии).

Как выявило исследование организационной структуры, ее механизм управления мало продуктивно регламентирует взаимодействие структурных подразделений организации и их целенаправленное формирование, никак не гарантирует реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного сотрудника), а также обладает необоснованно большими расходами на достижение стратегических целей предприятия.

В-третьих, в механической структуре имеется перезагрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и высокая зависимость результатов деятельности предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. С одной стороны, итоги деятельности организации с такой структурой находятся в зависимости в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что уменьшает качество принимаемых ими решений, следовательно, влияет на результаты деятельности предприятия.

В-четвертых, в организационной структуре ООО «Кураж» выявлено расхождение функций управления, предопределенных целями организации и по сути исполняемых функций, повторение функций, а также обнаружены определенные неисполняемые функции, к примеру, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

Неисполняемые функции присутствуют, в первую очередь, в коммерческом отделе. Основными проблемами этого отдела считаются:

- недостаток комплексных маркетинговых исследований, постоянного мониторинга рынка рекламных услуг;

- низкое обладание и применение инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание в организации не сегментированы);

- плохо отработана и применяется в малом размере система мотивации покупателей (клиентов).

Следствием из этого считается принятие неоптимальных производственных решений, безосновательных инвестиций, утрата более привлекательных покупателей; увеличивают сроки исполнения работ, количество условий выплаты пени по договорам, уменьшается эффективность работ. Поэтому нужно увеличить коммерческий блок предприятия, ключевыми функциями которого становятся результативные продажи и четкий прогноз капитала рынка рекламных услуг.

Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции несколько обширнее. Так, отделом по управлению персоналом не исполняются функции по обучению, формированию персонала, управлению его производительностью, формированию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому считается недостаток отличного управляющего непосредственной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры – излишняя централизация.

Генеральный директор нередко сам занимается контролем невнушительных затрат, ежедневных действий подчиненных, элементов и хода технологических действий, посещением второстепенных выставок и конференций, взамен того, чтобы работать над исследованием стратегии предприятия, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, формированием коммерческого блока), а главное, организацией основных внешних отношений.

Управленческая система в ООО «Кураж» характеризуется излишней централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), очень узкими задачами для подразделений. Ощущаются нехватка в информации, нужной для успешного функционирования в рамках единого целого; не гарантированы осведомленной помощью линейных и функциональных руководителей (из-за недостающих возможностей последних); не имеется обратная связь среди подразделений. Результатом этого считается перезагрузка высшего руководства предприятия, преимущество частных целей общими и понижение производительности работы предприятия в целом.

Трудоспособность организационной структуры управления ООО «Кураж» считается неудовлетворительной в сегодняшних обстоятельствах, характеризующихся высокой непостоянностью внешней среды и переменой вкусов, условий и предпочтений покупателей. Следовательно, организационная структура управления ООО «Кураж» требует улучшения.

Таким образом, приходим к выводам:

1. Структура управления, действующая в ООО «Кураж» - линейно-функциональная.

2. Организационная структура в ООО «Кураж» обладает небольшой эластичностью и приспособляемость к изменению ситуации.

3. Управляющие работники являются перегруженными работой, что уменьшает качество принимаемых ими решений, следовательно, влияет на результаты деятельности предприятия.

4. В организационной структуре рассматриваемого предприятия обнаружено разногласие функций управления, повторение функций; обнаружены определенные неисполняемые функции.

Заключение

В данной работе были рассмотрены типы организационных структур, имеющих различный друг от друга способ формирования, иерархичность, типы организационных связей, кадровый уровень сложности и управления, указаны отличительные особенности этих организационных структур, и их способ применения и распространенности в наше время. Способ организации, тип связи и уровень управления действительно носят разный характер в разных типах связи, поэтому для крупных и малых предприятий различных сфер деятельности нужен свой индивидуальный подход к организации управления, поскольку основной задачей любого начинающего предприятия является разработка наиболее эффективной для него структуры организации управления. Выбранная организационная структура в дальнейшем сможет повлиять не только на распределение полномочий между сотрудниками и исполнительность персонала, но и самое главное на дальнейшие перспективы развития предприятия. Что в целом характеризует уровень эффективности производства предприятия.

На основании вышеизложенного, приходим к выводам, что:

– Под структурой управления предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого;

– Для каждой организации сочетания всех компонентов ее строения считается неповторимым;

– Существует 5 типов структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная;

– Организационная структура, действующая в рассматриваемой организации ООО «Кураж», - линейно-функциональная.

От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением простой, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Рассмотрев виды организационных структур и их практическое применение на современном этапе развития можно сделать главный вывод, что в первую очередь на эффективность производства и дальнейшее развитие предприятия влияет организационная и производственная структура предприятия.

Приложение

Рис. 1– Переход от целей организации к ее структуре

Источник: 21

Рис. 2 – Простая структура

Источник: 21

Рис. 3 – Функциональная структура

Источник: 21

Рис. 4 – Линейно-функциональная структура

Источник: 21

Рис. 1.5 – Дивизиональная структура

Источник: 21

Рис. 1.6 – Проектная матричная структура

Источник: 21

Таблица 1

Анализ финансовых результатов ООО «Кураж» в 2008-2009 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	Отклонение
тыс. руб.	%
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг				132,7
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг				150,2
Валовая прибыль				110,0
Коммерческие расходы				111,1
Прибыль от продаж				102,3
Операционные доходы	324,5	215,6	-108,9	66,4
Операционные расходы	118,9	322,4	203,5	271,2
Внереализационные доходы	18,4	54,3	35,9	295,1
Внереализационные расходы	256,7	368,9	112,2	143,7
Прибыль до налогообложения	2962,3	2641,6	-320,7	89,2
Текущий налог на прибыль	533,2	475,5	-57,7	89,2
Чистая прибыль	2429,1	2166,1	-263,0	89,2
Рентабельность от основной деятельности, %	8,0	4,7	-3,2	59,4

Источник: 21

Таблица 2

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Кураж»

Возможности	Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании	Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса
Возрастание спроса на рекламную и полиграфическую продукцию	Несовершенство системы средств массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы
Разработка новых видов продукции, услуг	Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий рекламной деятельности	Значительное усиление конкретной борьбы
Ограничения деятельности рекламных агентств со стороны государства
	Низкая норма рекламных расходов предприятий, установления Минфином РФ

Источник: 21

Таблица 3

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Кураж»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
Выпускающий дизайнер	Руководитель рекламного отдела	Коммерческий руководитель	Начальник отдела полиграфии	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла					7,5
Непрерывность управленческого цикла					8,0
Ритмичность управления					7,0
Оперативность принимаемых решений					6,3
Экономичность системы управления					7,5
Уровень исполнительности аппарата управления					7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений					8,3
Уровень исполнения рабочего времени					9,3

Источник: 21

Таблица 4

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого		-	7,56

Источник: 21

Список литературы

1. Абрютина М. С. Особенности организации управления в американских компаниях // Менеджмент в Росси и за рубежом, 2006. 258 с.

2. Агафонова И. П. Проблемы организации производства в России и за рубежом // Менеджмент в России и за рубежом. М.: Новое знание, 2013. 601 с.

3. Андреева Е. Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. 242с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия//И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2011. 414 с.

5. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов. М.: ТетраСистемс, 2012. 54 с.

6. Беа Ф. К., Дихт Э., Швайтцер М. Экономика предприятия.//Пер. с немецкого М.: 2011. 928 с.

7. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: Питер, 2010. 411 с.

8. Волкова К. А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2014. 526 с.

9. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компа­ниями. // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. 125 с.

10. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов//Л.Д. Гительман. М.: Дело, 2011. 496 с.

11. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: Академия, 2013. 288 с.

12. Кадровый менеджмент. Ч. 1. Сборник студенческих работ. М.: Студенческая наука, 2012. 1771 с.

13. Иванова Н. Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография//Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2013. 120с.

14. Менеджмент организации//З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. М.: Инфра-М, 2012. 430 с.

15. Мильнер Б. З. Теория организации. Учебник. М.: Инфра-М, 2012. 864 с.

16. Менеджмент организации. 2. Сборник студенческих работ. Ч. 2. М.: Студенческая наука, 2012. 513 с.

17. Семенов Г. В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2014. 184 с.

18. Силич В. А., Силич М. П. Теория систем и системный анализ: учебное пособие. М.: Томский политехнический университет, 2011. 276 с.

19. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2013. 256 с.

20. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Система инвестиционных взаимоотношений в регионе на примере Республики Татарстан. М., 2012. 272 с.

21. Шилов В. Р. Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике. М.: Лаборатория книги, 2010. 119 с.

22. http://fan-5.ru/entry/work-182748.php

23. http://knowledge.allbest.ru/management/3c0a65625a3ad69a5d43a89421306d37_2.html

Дата добавления: 2015-08-31