Запоріжжя, 2012р. 2 страница

- методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

- методи колективного творчого пошуку («мозковий штурм», конференція ідей, метод колективного блокноту);

- методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо. Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій. Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефек­тивними.

Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби «мозковий штурм» не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:

- не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлю­вань учасників;

- ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;

- заохочується вільне творче мислення;

- забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;

- заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

Метод «Конференція ідей». Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до «конференції ідей» осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод «Колективного блокноту» поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном [7, с.202].

- яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?

- які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?

- що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?

- що можна на об’єкті замінити і т.д.?

Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Метод фокальних об’єктів реалізується у такій послідовності [7, с.213].

а) вибирається фокальний об’єкт та встановлюється мета його удосконалення;

б) навмання вибирається декілька випадкових об’єктів;

в) складаються списки ознак випадкових об’єктів;

г) ознаки випадкових об’єктів приєднуються до фокального об’єкту;

д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отри­мати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

Отже, в теорії прийняття управлінських рішень існує багато методів, що оптимізують цей процесс і роблять його ефективнішим. Одним з основних завдань керівника є вибір правильного метода (або комбінація кількох методів), що допоможе в короткі строки прийняти актуальне рішення. Проте розкрити сутність поняття управлінського рішення,етапи і методи його прийняття недостатньо, щоб зробити висновок про оптимальну тактику прийняття рішень у складних ситуаціях. Тому важливо дослідити процес прийняття рішення керівником організації та ті його психологічні якості, які визначають особливості прийняття цього рішення.

1.3 Процес прийняття рішень. Функції вибору. Раціональні альтернативи.

Вибір найкращого варіанта для реалізації рішення. Розробка плану і реалізація прийнятого рішення. Оцінка фактичних результатів.

Прийняття рішення керівником безпосередньо пов’язане з тим стилем управління, який він застосовує у своїй діяльності. Крім того, досить часто керівник приймає рішення не індивідуально, і з участю коллективу [13, c.43]. Авторитарний стиль проявляється у тому, що керівник у процесі прийняття управлінського рішення керується власними ідеями, досвідом, оцінкам, планами, адаптує думки колег до своєї індивідуальної концепції аналізу проблеми, особисто намагається визначити засоби її вирішення. Не можна вважати оптимальним і ліберальний стиль керівництва, оскільки за таких умов ініціативу у прийнятті рішення перебирає неформальний лідер. За групової форми прийняття управлінського рішення найоптимальнішим є демократичний стиль керівництва, який відкриває простір для вияву ініціативи, здібностей, особистісних якостей усіх учасників групи.

В роботі Карпова та Маркової «Психологія стилів управлінських рішень» подаються 5 наступних стилів керівництва (у зв’язку з процесом прийняття рішень), виділених на основі аналізу двох напрямків – робіт, присвячених проблемам стилю управлінської діяльності та досліджень тактики прийняття рішення в управлінській діяльності. Згідно загальноприйнятої термінології стиль, що об’єднує директивність та продукування проблемної ситуації позначають як авторитарний; стиль, що об’єднує директивність і відмову від прийняття рішення – як маргінальний; стиль, що об’єднує лібералізм та відмову від прийняття рішення – як попустительський; стиль, що об’єднує лібералізм та продукування проблемної ситуації – реалізаторський. П’ятий варіант (відсутність яскраво вираженого стилю) можна визначити як ситуаційний чи адаптивний стиль [9, c.32].Керівник з авторитарним стилем прийняття управлінських рішень не боїться відповідальності, він хоче і може бути відповідальним і мати владу, його відносини з підлеглими спираються або на жорстку субординацію, або на патерналістську основу. Такий керівник орієнтований і на себе, і на діло, але все ж таки тут домінує особистісна направленість. В процесі реалізації рішення він поетапно розподіляє задачі між підлеглими, але все одно контролює кожний етап. При виборі альтернативи – останнє слово за ним. Керівник-маргінал ігнорує відповідальність, він намагається не відповідати ні за що, він не вимогливий до себе, але в той же час вимогливий до підлеглих. Цікавою особливістю даного типу є орієнтація на вищестоячі структури («направленість на керівництво»), таким чином він прагне уникнути невдач. Процес прийняття рішення таким керівником часто імітується. Доки не прийдуть якісь вказівки, він не почне діяти.Керівник-реалізатор робить все сам, він сполучає високу вимогливість до себе з ліберальною манерою побудови взаємин у колективі, що виражається у низькій вимогливості до підлеглих. Такий керівник направлений насамперед на справу, на досягнення результатів. В процесі прийняття рішення такий керівник намагається залучити групу до співпраці (збір інформації, ініціації ідей), але якщо йому це не вдається, то проблему йому доводиться вирішувати і реалізовувати самому. Варто відмітити, що його рішення не можуть суперечити інтересам групи.Керівник-попуститель не вимогливий ані до себе, ані до інших. Такий керівник безпомічний у будь-якій ситуації. Він дистанціюється від підлеглих. Процес прийняття рішення не те що не продукується таким керівником, навіть коли складна ситуація виникає об’єктивно, він схильний її не помічати. Керівник-попуститель «працює з документами» і залишає підлеглих один на один з проблемною ситуацією.Останній з виділених стилів об’єднує управлінців, орієнтованих на партисипативні відносини з підлеглими і на ситуативно-залежну форму прийняття рішень, коли специфіка процесу прийняття рішення детермінована не особистісними уподобаннями керівника, а об’єктивними особливостями виробничої ситуації [9, c.32-33]. Щодо жінок-керівників та чоловіків-керівників, то між ними також відмічають різницю у стилі прийняття рішень. У роботі Карпова та Маркової наведені гендерні відмінності у прийнятті управлінських рішень. Так чоловіки-керівники більш директивні та більш активні в ситуації прийняття рішення, в її продукуванні у порівнянні з жінками-керівниками. Аналіз стильових уподобань чоловіків та жінок також підтверджує детермінованість стиля прийняття управлінського рішення. За даними дослідження, наведеного у названій вище роботі, при відносно рівній кількості жінок і чоловіків серед «маргіналів» і «попустителів», спостерігається більше чоловіків серед тих, хто надає перевагу авторитарному стилю прийняття управлінських рішень, і переважання жінок серед тих, хто застосовує ситуаційний та реалізаторський стилі керівництва.У цілому ж у вибірці керівників-чоловіків на першому місці знаходиться авторитарний стиль, потім маргінальний та ситуаційний. Рідше чоловіки роблять вибір на користь попустительської стратегії в ситуації прийняття рішення. Пріоритетний вибір керівників-жінок – ситуаційний стиль, потім маргінальний і реалізаторський. Менше всього серед них тих, хто надав перевагу авторитарному стилю керівництва та прийняття рішення [9, c.72].Варто зазначити, що чим складніша та відповідальніша ситуація, в якій відбувається прийняття управлінського рішення, тим яскравіше виявляється особистий профіль керівника. Особливо яскравий він в екстремальних ситуаціях. Істинні психологічні якості особистості (індивідуальні особливості, досвід) виявляються під час прийняття відповідальних рішень за умов дефіциту часу, реальних загроз, високих ризиків тощо. Наприклад, у звичайних умовах тип нервової системи не надто впливає на стиль ефективності роботи керівника. В екстремальних умовах особи із слабким типом нервової системи часто помиляються, рішення їм даються важко. Компенсаторним чинником для них можуть стати досвід та управлінські навички. Особи із сильним типом нервової системи у нетрадиційних, складних ситуаціях діють зібрано, відчувають навіть певне емоційне піднесення.

Прийняття та ефективність рішень залежить від емоційних чинників. Емоції певною мірою компенсують невизначеність ситуації, посилюють установку на вибір стійкої стратегії. Проте надлишок емоцій спричиняє імпульсивність у прийнятті рішення [12, c.357].

Ефективність управлінського рішення безпосередньо залежить від психологічних якостей керівника. Управлінська діяльність, поєднуючи в собі різноманітні об’єктивні та суб’єктивні чинники, значною мірою залежить від культури, якої дотримуються головні суб’єкти управлінської практики. Навіть у типовій ситуації управлінці однакової кваліфікації діятимуть залежно від бачення ситуації, уподобань, досвіду, передумовою яких є і психологічні особливості особистостей кожного з них. Не менш значущою при цьому є мотивація. Чим вона сильніша, тим продуктивніший процес прийняття рішення. Багато керівників у процесі прийняття рішення орієнтуються на зовнішні або внутрішні чинники («зовнішня» та «внутрішня» стратегії). Керівники з внутрішньою стратегією вважають, що якість і ефективність управлінських рішень залежить від їх компетентності, досвіду, знань, уміння працювати з людьми. Керівники із зовнішньою стратегією пояснюють свої успіхи і невдачі об’єктивними обставинами, на які вони не можуть істотно впливати, а тільки враховують їх особливості. Вони працюють менш ефективно, ніж керівники із внутрішньою стратегією, оскільки їм не вистачає ініціативності та активності, конструктивних дій в екстремальних ситуаціях, гнучкості, стійкості до тиску «зверху» і «знизу», вміння визначати відповідальних за проблему, координувати роботу групи, вдало використовувати інформацію тощо. Оскільки прийняття управлінського рішення є творчим процесом, налаштованість керівника на творчу управлінську діяльність є запорукою кваліфікованого розв’язання проблеми, конструктивних дій у складних і нестандартних ситуаціях, вибору найоптимальніших із альтернатив [4, c.567]. Здатністю до творчості наділена кожна особистість, хоч не в усіх вона належно розвинута, викристалізувалася як здібності, без яких неможливі новоутворення в пізнавальній діяльності, створення суб’єктивно нового продукту. Це ослаблює конструктивну силу інтуїції, приземлює думку, унеможливлює стан натхнення. Творча людина, як правило, завжди виявляє інтерес, який переростає в інтерес-збудження, нетворча – недовіру, підозру і навіть ворожість до всього нового [12, c.356].

Також прийняття керівником рішення залежить від його особистісних цінностей. Особистісні оцінки включають у себе суб’єктивне ранжування важливості якості та блага. Щодо прийняття рішення, то оцінки виступають в якості компаса, що вказує людині бажаний напрямок, коли доводиться обирати з-поміж альтернативних дій. Всі управлінські рішення, а не тільки, пов’язані з питанням соціальної відповідальності і етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей [6,c.135].

Дослідження стверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячене цінностям американських управлінців, показало – в їхній системі цінностей помітне зміщення у сторону економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним та естетичним аспектам. Згідно дослідження Джорджа Інгленда, керівник, який ставить на перше місце максимізацію прибутку, більше всього не буде вкладати кошти в реконструкцію кафетерію та кімнат відпочинку для працівників. Керівник, для якого головне – співчуття до людей, скоріше за все піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її зниження заради звільнення коштів на фінансування науково-дослідницьких проектів [16, c. 156].Отже, на процес прийняття рішення керівником може впливати значна кількість чинників, зокрема психологічних. Варто сказати про тактику прийняття рішення, що застосовується керівником, його ціннісні орієнтації, стиль прийняття управлінських рішень керівником, який залежить від його особистісних якостей, а також гендерний аспект у прийнятті управлінських рішень. Цей вплив також виявляється у поведінці керівника, його ставленні до підлеглих у процесі розробки та реалізації рішення, визначенні своєї участі у процесі прийняття рішення. Щодо стилів прийняття управлінських рішень, то існує декілька точок зору на їх класифікацію. На даний момент неможливо визначити найефективнішого зі стилів, що може бути зумовлене багатоманітністю управлінської діяльності. Таким чином, психологічні якості керівника організації впливають на процес прийняття ним управлінського рішення. Тому для більш детального аналізу психологічних особливостей прийняття рішення керівником нижче ми наводимо аналіз поведінки керівника в ситуації прийняття рішення.

Перед тим як розглядати оптимальні тактики прийняття рішення, слід визначити один з основних факторів, що впливає на їх формування – це мотивація.

Рисунок 1.1 - Закон Йеркса-Додсона

На рисунку 1.1 відкладені дві криві, що ілюструють один з найстаріших психологічних законів (він був сформульований у 1908 році), який показує успішність прийняття рішення в залежності від рівня мотивації у ситуаціях різної складності. Результати багаторазової перевірки цього закону на практиці завжди свідчать: для будь-якої складної ситуації існує оптимум ситуації, перевищення якого вже не допомагає, а навпаки заважає. Переходячи певну межу, надлишкова мотивація перетворюється на страх, який паралізує того або тих, хто має прийняти рішення [16, с.31-32]

Найчастіше індивідуальні психологічні особливості керівника у процесі прийняття рішення в складних ситуаціях помітні на етапі висунення гіпотез, альтернатив (В. Зазикіним та А. Чернишовим було запропоновано позначати їх «А») і на етапі контролю за ними (ці вчені відповідно запропонували позначати цей етап «К»). Залежно від їх співвідношення психологія управління розрізняє найпопулярніші тактики прийняття рішень (В. Зазикін, А. Чернишев):

Прийняття рішення врівноваженого типу властиві керівникам, які приступають до проблеми із уже сформульованою вихідною ідеєю, що виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання. Урівноваженість проявляється в тому, що висування гіпотез і їх перевірка однаково залучають керівника. Така тактика є найбільш продуктивною. Кількість гіпотез є такою, як і кількість їх перевірок («А» дорівнює «К») [15, c.356].Імпульсивну тактику прийняття рішенняоберають керівники, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над дією по їхній перевірці й уточненню. Вони відносно легко й швидко генерують ідеї, але мало опікуються про їхню оцінку. Процес ухвалення рішення проходить стрибкоподібно, минаючи етапи обґрунтування й перевірки. У практичній діяльності такий керівник прагне впроваджувати в життя рішення недостатньо обґрунтовані[5, с.105]. У цьому разі процеси побудови гіпотез суттєво переважають над їх контролем («А» значно переважає «К») [15, c.356].Інертна тактика прийняття рішення є результатом невпевненого й обережного пошуку. Оцінка управлінської ситуації - надкритична. Кожен свій крок такий керівник перевіряє й перевіряє ще раз неодноразово. Над слабо вираженою здатністю генерувати ідеї переважають контрольні й уточнюючі дії, що призводить до затягування ухвалення рішення [5, с.105]. Кількість перевірок і контрольних функцій значно переважає кількість висунутих гіпотез («А» значно менше «К») [15, c.356].Ризикована тактика прийняття рішення схожа на імпульсну, але відрізняється від ниї деякими особливостями індивідуальної поведінки. Вона є наслідком деякого переважання гіпотез нада їх контролем («А» більше за «К») [15, c.356]. При виникненні перешкод у процесі осмислення завдання керівник імпульсивно долає їх штучно, на основі власного домислу, і негайно конструює розв'язок. Домисел, що виник, відразу ж змінюється новою пропозицією. Якщо імпульсивні рішення перескакують через етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані рішення обґрунтовуються, але вже після того, як керівник переконається в їхній непридатності. В остаточному підсумку елементи побудови гіпотез і їх перевірки врівноважуються, хоча й з деяким запізненням.Діяльність керівників пов'язана з вирішенням проблем, що виникають, але найчастіше обґрунтувати й обміркувати можливі варіанти вони не можуть у силу відсутності необхідних знань і навичок. Це призводить до того, що часто ухвалюється рішення на підставі бажаного, а не реального стану справ.Тактика прийняття рішення обережного типу характеризується особливою старанністю оцінки гіпотез, практичністю. Керівники, перш ніж дійти висновку, роблять безліч різноманітних, підготовчих дій і погоджень. Кількість гіпотез помітно поступається контролю над ними («А» менше від «К») [15, c.356].Таким чином, на основі аналізу поведінки керівника у ситуації прийняття рішень було виділено вісім основних тактик. Ці тактики у свою чергу дозволяють провести класифікацію управлінських рішень, що приймаються керівником, та безпосередньо є результатами його діяльності. Отже, на процес прийняття управлінського рішення керівником у складній ситуації впливає ряд психологічних факторів. Як уже зазначалося вище, це – вибір тактики прийняття рішення, що застосовується керівником, його ціннісні орієнтації, стиль прийняття управлінських рішень, гендерний аспект тощо. Всі ці психологічні особливості діяльності керівника впливають на тип його поведінки у процесі прийняття управлінського рішення та визначають особисті тактики поведінки керівника у ситуації прийняття управлінського рішення.

Висновки до першого розділу

Під час написання теоретичної частини курсової роботи було дійдено наступних висновків:По-перше, схема, яка відображає зміст основних кроків процесу обґрунтування рішень, представлена у рисунку 1.2.По-друге, аналіз проблемної ситуації полягає у таких операціях:1. Визначення об ’ єктивності існування проблеми;2. Визначення новизни проблемної ситуації;3. Встановлення причини виникнення проблемної ситуації;4. Виявлення взаємозв'язку розглядуваної проблеми з іншими проблемами;5. Визначення ступеня повноти і достовірності інформації про проблемноїситуації;6. Визначення ступеня розв'язання проблеми. Рисунок 1.2.- Схема обґрунтування рішень По-третє, проаналізувавши, різні підходи до визначення процесу прийняття рішення, ми дійшли висновку, що це, насамперед, вибір альтернативи, якому передує формулювання мети – ідеального уявлення про бажаний стан об’єкта чи управління, якого треба досягти в результаті діяльності.

Розділ 2. Аналітично-розрахункова частина

2.1 Загальна характеристика досліджуваного підприємства

"Чумак" – компанія національного рівня, одне з найбільших підприємств в Україні. Основна діяльність компанії - виробництво продуктів харчування. "Чумак" пропонує споживачам кетчупи, соуси, майонези, томатну пасту, соки, соняшникову олію, консервовані овочі та макаронні вироби. Корпоративний слоган "Чумака" – "З лану до столу". І це не просто слова - виробничі потужності компанії розташовані на ланах, тож щойно зібране вже за годину може дістатися до заводу для переробки. Унікальне розташування компанії на півдні України, в екологічно чистій місцевості, гарантує високу якість товарів.

«Чумак» — компанія зі стовідсотковим шведським капіталом:

Генеральний директор - Карл Олоф Річард Стурен, Почесний консул Швеції в Каховці.

Почесний голова ради директорів - професор Ханс Раузінг

Голова ради директорів - доктор Туві Йоханнесон

Директор з розвитку - Йохан Боден

Засновники компанії "Чумак", молоді шведські підприємці Йохан Боден та Карл Стурен, вперше приїхали до України у 1993 року. Обидва вони займалися сімейним бізнесом з виробництва овочів в Швеції. Обставини склалися так, що низький врожай огірків того року в Естонії, де вони закуповували сировину, примусив підприємців розпочати пошук заміни втраченому естонському врожаю.

Коли вони потрапили до України, то зрозуміли, що знайшли значно більше, ніж просто заміну свому врожаю - вони знайшли нові можливості та плацдарм для створення власної компанії.

Йохан та Карл повернулися до України, щоб знайти місце для майбутнього виробництва. Вони проїхали всією країною, відвідали 32 харчові фабрики та зупинились у Каховці в Херсонській області.

К 1995 року Йохан та Карл зрозуміли необхідність наявності власного виробництва. У пошуках інвесторів, вони знайшли розуміння та підтримку у професора Ханса Раузінга – засновника компанії "Тетра Пак", компанії-лідера з виробництва пакування для продуктів харчування. Їх перша ж зустріч призвела до партнерства, тим більше, що професор Раузінг доброзичливо відносився до України.

Спочатку Каховка не могла запропонувати щось більше, ніж поля з перезрілими огірками та застарілий, перебуваючий у занепаді консервний завод. Молодим бізнесменам треба було будувати компанію та виробництво «з нуля», що вони успішно й виконали. Спочатку компанія називалась "South Food, Inc" - спільне підприємство шведських партнерів та Фонду Державного Майна (ФДМ) України.

Поступово народилася ідея назви компанії "Чумак". Ця назва має коріння в українській історії та тісно пов’язана із регіоном, де розташована компанія. Чумаки були мандрівними торгівцями, що торгували сіллю та іншими товарами. У 17-му сторіччі Чумаки купували сіль на узбережжі Чорного моря України та подорожували Росією та Західною Європою, обмінюючи сіль на гроші та товари.

Відомі своєю миролюбивою вдачею та далекими подорожами, чумаки залишили після себе в українській мові нову назву для "Молочного Шляху".На небі він виглядав довгим-предовгим шляхом, рясно вкритим сіллю. Сьогодні українці так і називають його – "Чумацький Шлях". Чумаки подорожували караванами на візках, запряджених волами,тож стилізована під колесо візка емблема стала символом бренда "Чумак".

"Чумак" святкує свій "день народження" 29 травня, тому що компанію було засновано в цей день у 1996 році.

ПрАТ "Чумак" із стартовим капіталом у 4.1 мільйона доларів США. Подальша історія – це історія постійного вдосконалення та динамічного руху вперед.

Компанія "Чумак" вперше представила свій кетчуп українським споживачам. Раніше у нормативних документи державного департаменту контролю за якістю, у реєстрі харчових продуктів, не використовували термін «кетчуп» – найближчим аналогом була назва «томатний соус».

Компанія "Чумак" успішно пролобіювала введення терміну "кетчуп" та стала виробляти перший кетчуп в Україні.

До цьому часу відноситься і початок участі компанії у суспільному житті. "Чумак" став генеральним спонсором "Таврійських ігор", які на той час були найбільшим музикальним фестивалем України. Це був вираз вдячності Південному регіону, який за давніх часів називали Таврія.

Мережа дистрибуції компанії “Чумак” вкрила всю Україну. Компанія купила другу виробничу фабрику – стару консервну фабрику у Скадовську, Херсонська область.

Після повної реновації компанія "Чумак" отримала змогу переробляти стиглі херсонські томати вже через кілька годин після збирання.

Також компанія створила перший майонез європейської якості в Україні. Майонез "Справжній" мав великий успіх на ринку і у споживачів.

Цей рік став початком співпраці з McDonalds: компанія стала їх першим постачальником у країнах СНД. Спочатку огірки, а потім кетчуп та майонез - продукти, які "Чумак" постійно поставляє у McDonalds.

Компанія "Чумак" придбала ще дві виробничі фабрики в Каховці – цього разу для виготовлення соняшникової олії. Одна з них, покинута фабрика з виробництва залізобетонних конструкцій, була перетворена на завод з виробництва олії та її розливу на протязі шести місяців.

Це був перший завод по виробництву соняшникової олії такого рівня у регіоні.

"Чумак" запропонував нову екологічно чисту упаковку - "Еколін", яка поєднує природний карбонат і пластик.Було випущено першу пляшку соняшникової олії "Чумак", і компанія швидко зайняла друге місце на ринку бутильованої соняшникової олії в Україні.

Компанія "Чумак" зробила великий внесок у покращення технології вирощування овочів усього Херсонського регіону, вперше представивши на Україні систему крапельного зрошення.

Із Швеції було привезено труби для системи зрошення, щоб вкрити 20 гектарів землі. Систему було встановлено на полі, яке компанія взяла в оренду.Результати були приголомшливі: місцеві фермери змогли зібрати 80 тонн томатів з гектару. Це вдвічі перевищило рекорд радянських часів та було в 5 разів більше, ніж збиралося раніше до встановлення системи зрошення.

На прикінці року за опитуванням, проведеним газетою "Киевские Ведомости", "Чумак" було названо одним з найвідоміших брендів в Україні. На цей час компанія виробляла близько 80 продуктів у різних категоріях, які відображали смаки та звички українських споживачів.

У цьому році, на зламі двох сторіч, компанія виросла на 78% як результат вдалої роботи команди продажу та правильного позиціонування продукції. "Чумак" володіє найбільшим в Європі полем огірків. Того ж року обидві фабрики з переробки соняшникової олії злилися в одну - "Chumak Oil".

"Чумак" також розпочав співпрацю з провідною аргентинською харчовою компанією "Molinos de la Plata", виробляючи соняшникову олію під брендом "Molinos".

Компанія запустила найбільший завод для переробки томатів на місці старого консервного заводу у Скадовську. Це була єдина фабрика в Україні з повним циклом виробництва – від свіжих томатів до кінцевого продукту.

"Чумак" став єдиним виробником томатного соку зі свіжих томатів, а не з томатного концентрату.

"Чумак" створив свою другу торгову марку - "Дарина", у якій поєдналась добра якість за розумну ціну. З "Дариною" "Чумак" увійшов на ринок м'яких «дой-паків» - популярного формату на Україні..

Високий рівень якості виробництва компанії було ще раз підтверджено тим фактом, що компанія виграла тендер на виробництво кетчупа "Calve" для компанії "Unilever".

Протягом 2002 року кетчуп "Чумак" двічі виграв конкурс "Вибір року".

Того ж року Уряд нагородив "Чумак" медаллю "За відродження України" першого ступеня за "Визначний вклад компанії в економіку України".

В цей період компанія знайшла декілька значних партнерів. Співробітництво з "Оркла Фудз" стало початком нового етапу у розвитку харчового виробництва "Чумак", додавши компанії цікавого досвіду в області маркетингу та продаж.

Дата добавления: 2015-08-31