Этапы и процедуры обработки информации

Основные этапы подготовки и проведения центра оценки

1. Подготовка проекта
2. Включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
3. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки.
4. Разработка организационного плана проведения процедур оценки, формулирование требований и ограничений. Заканчивается формированием списка критериев оценки.
5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках ЦО и последующей кадровой работы.
6. Проведение центра оценки.
7. Цель – сбор персональной кадровой информации
8. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде.

Опыт показывает, что подготовка оценки может занимать от 1 до 4 недель, проведение программы (однодневного ЦО) – от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов (для 30 чел) – примерно месяц.

Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть формализованы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию.

1. Первичная обработка результатов тестов и упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание – перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию, в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки.
5. Содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых – ранжированных списков, карт распределения персонала.
7. Создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение – процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам. Обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

Пример структуры итогового заключения.

1. Общее заключение по конкретному участнику Центра оценки.
2. Описание слабых и сильных сторон участника.
3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).
4. Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки.

В заключение следует отметить, что ввиду продолжительности (1–3 дня и более) и высокой стоимости процедуры, ЦО применяется, в основном, при отборе кандидатов на руководящие должности.

РЕЗЮМЕ

Традиционная технология регулярной оценки эффективна в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Новые методы оценки делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, а также на способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

При "360° оценке" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Однако расширение состава сотрудников, оценивающих оцениваемого, может стать причиной конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, но ввиду их высокой стоимости используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

В заключение необходимо отметить, что применение систем оценки персонала, будь то метод Центра оценки или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.

РАЗДЕЛ VI. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Глава 17. Система мотивации персонала в организации и её эффективность

ВВЕДЕНИЕ

Система мотивации персонала – одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п.

В данной главе перечислены и описаны основные цели системы мотивации в организации и кратко охарактеризованы основные инструменты, с помощью которых организации добиваются этих целей.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Сотрудники ведут себя под действием этих факторов самыми разнообразными способами, подтверждая тем самым банальную на первый взгляд, но, по сути, весьма глубокую мысль "Люди – все разные". Однако это разнообразие складывается в рамках организации в некую единую картину, очень существенно отличающуюся от одной организации к другой.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в офисе подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе.

Организации с неэффективной системой мотивации нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

Обобщая сказанное, можно заключить, что с точки зрения эффективности системы мотивации существует два крайних типа организаций и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу. Всё, что будет в дальнейшем говориться о системе мотивации в данном пособии, рассчитано на руководителей (действующих и будущих), которые нацелены на создание эффективной системы.

ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. удержание сотрудников в организации,
2. повышение результативности и эффективности сотрудников,
3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Дата добавления: 2015-07-13