Учет факторов культуры в управлении

Западные корпорации обнаружили, что человеческий фактор и мягкие технологии управления персоналом способны оказаться не менее прибыльными, чем эффективные финансовые, маркетинговые или технологические решения. Из-за высокого развития производственных отношений в цивилизованном обществе стало невозможным управление организацией без учета мягкой культурной составляющей управления, а организационная культура стала рассматриваться в качестве важного фактора экономической эффективности фирмы, способствующей ее адаптации к внешней среде.

На формирование американской организационной культуры большое влияние оказала разработанная в Японии “ теория Z ”., Соответствующая этой теории культура занимает промежуточное положение между японской и американской организационными культурами. Она предполагает занятость на длительный срок, принятие решений методом согласия, индивидуальную ответственность, медленный процесс продвижения, основанный на лояльности, неофициальную, но явную систему контроля, охватывающую все сферы жизни сотрудника, включая семью.

В сравнительной культурологии принято, что большинство существующих культур можно расположить на шкале “индивидуализм — коллективизм”. В одной культуре человек принимает решения, ориентируясь на собственную личную оценку, а в другой культуре — ориентируясь на реакцию соответствующей социальной группы.

Как показали социологические исследования, россияне — большие индивидуалисты, а их коллективизм приобретает все более формальный и искусственный характер.

Можно придти к заключению, что США будут поддерживать конкурентоспособность, и быть лидером в тех отраслях промышленности, в которых индивидуальные способности являются первейшими условиями успеха. В тех секторах, которые требуют сильной координации, достижение конкурентоспособного лидерства будет затруднено. Сильная сторона японских фирм — координация, но в плане использования индивидуальных способностей и возможностей они сильно уступают американцам.

Немцы никогда не разделяли принципы индивидуализма, так же как американцы. Они в большей мере склонны к службе и меньше — к рискованному предпринимательству. Идеалы бюрократической государственной машины — гарантированная занятость, продвижение по службе, аккуратность и педантизм в исполнении своих обязанностей больше подходят немецкой ментальности.

Корпоративная культура отражает решение проблем на основе:

• взаимодействия с внешней средой организации;

• интеграции внутренних ресурсов и усилий;

• создания единой языковой терминологии;

• инновационного стиля руководства;

• оценок поведения персонала, которые побуждают их к полному использованию своего потенциала.

Основными показателями состояния корпоративной культуры являются реакция топ-менеджеров на критические ситуации, возникающие в организации, основные факторы, на которых концентрируется внимание руководства, основные критерии в поощрении работников; показатели стиля руководства и поведения менеджеров, показатели отбора и продвижения персонала.

Корпоративная культура создается и развивается под влиянием:

• миссии и стратегии компании и способов их реализации;

• установления целей и соблюдения согласованности в целях организации и менеджеров;

• организационной структуры и методов контроля деятельности как организации в целом, так и отдельных лиц;

• методов коммуникаций и взаимодействия.

В отличие от инновационных процессов, которые отражают революционные процессы в организации, процессы формирования корпоративной культуры протекают эволюционно. Это один из факторов, вызывающий сопротивление изменениям культуры. Необходимо уловить соответствующий момент для осуществления изменений культуры и добиваться от людей принятия новых ценностей и условий или включить в организацию новых людей, уволив прежних. Изменение корпоративной культуры необходимо в случаях, когда:

• необходимо повысить уровень организационной эффективности;

• кардинально изменить миссию организации;

• осуществить значительные технологические изменения;

• провести важные изменения на рынке;

• осуществить поглощение, слияние или создание совместного предприятия;

• происходит быстрый рост организации;

• осуществляется переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

• идет подготовка к внешнеэкономической деятельности;

• необходимо искать выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегические изменения в организации, как уже сказано выше, встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей, если не было проведено соответствующей подготовительной работы. При инновационных преобразованиях требуется переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами. Активный процесс обучения позволяет провести разъяснительную работу и выйти на понимание и принятие этими работниками новых концепций развития и новой стратегии. Для проведения этого обучения разрабатывают специальные учебные программы. Каждый менеджер и специалист по результатам обучения предлагает свое видение реализации инноваций на своем рабочем месте или участке. Важной задачей менеджеров является определение и анализ возможного сопротивления новому, уменьшение сопротивления до минимума и разработка и внедрение новых элементов корпоративной культуры. Основными источниками сопротивления могут быть отдельные люди, структура организации, система коммуникаций, организационная культура, высший персонал, чье сопротивление самое сильное. Инновации могут демонстративно приниматься или не приниматься, и может быть скрытое отношение к ним. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации реализации стратегии и от того, насколько люди стремятся достигнуть наилучших результатов на своем рабочем месте. Поэтому для реализации инноваций менеджерам необходимо:

• привести характер деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии, разработав систему новых задач и работ;

• убедить всех в необходимости перемен;

• распределить ресурсы организации по элементам стратегии, по времени, по приоритетам;

• оценить необходимый размер и источники капитала.

Следует, однако, помнить, что быстрого изменения корпоративной культуры не может быть. Систематическая работа по управлению корпоративной культурой в будущем даст высокую отдачу. Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих корпораций, достигших всеобщего признания, чьи торговые марки известны всем.

Корпоративная культура не может рассматриваться изолированно от особенностей организационной структуры. Организационные структуры непосредственно влияют на управляемость предприятия. В управлении, обеспечивающем преобладание корпоративных действий и интересов, проявляется власть организации.

Отличительной чертой современного управления крупной корпорацией является преобладание групповых, а не индивидуальных действий. С точки зрения достижения целей общества индивидуальность намного превосходит личность. Необходимость групповой индивидуальности обусловливается тем обстоятельством, что в современной промышленности все важные решения принимаются на основе информации, которой располагает не один человек, а большое количество людей.

При производстве технически сложной продукции необходимо предвидеть потребности в специализированных заводах, специализированной рабочей силе, необычных материалах и комплектующих изделиях и заранее принимать меры для того, чтобы обеспечить их наличие по мере необходимости.

Для этой продукции не существует также открытого рынка, поэтому нужны люди, которые обладают знаниями, необходимыми для разработки стратегии цен умеющие убеждать покупателей приобретать продукцию по этим ценам, люди, которые обладают нужной информацией необходимой для выполнения всех этих и многих других задач.

Решение, принимаемое в современной организации, — это продукт деятельности не отдельных личностей, а групп. Процесс принятия групповых решений проникает глубоко в структуру организации. Но если решение требует специализированных знаний группы людей, то оно может быть пересмотрено только на основе аналогичных знаний группы людей. Групповое решение, если только его не пересматривает другая группа, принимает абсолютный характер и является элементом организационной культуры.

Власть организации и согласование мотивов определяется деятельностью менеджеров. Для практической деятельности необходимы руководители различных типов. Наблюдения за изменениями в требованиях к менеджерам позволяют выявить специфические знания, черты характера и навыки воплощения в жизнь поставленных целей.

В инновационных предприятиях к руководителям высшего ранга практика предъявляет значительно более широкий спектр требований. Зачастую все возможные требования не могут быть реализованы в одном человеке. Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, ориентируясь на ту или иную подсистему менеджмента, позволяет решить эту проблему.

В зависимости от стратегических и тактических целей, от особенностей состава и сочетания факторов внешней и внутренней среды инновационного предприятия, требуются разные типы руководителей. Руководитель, сформировавшийся в одних условиях, наложивших отпечаток на характер его мышления, часто не может эффективно выполнять свои функции при изменившихся условиях, требующих другого типа руководителя.

Необходимо чтобы, что менеджер соответствовал типичной характеристике управленческих культур. В современных школах менеджмента приводятся различные характеристики управленческих культур. Например, в соответствии с моделью С. Ханди руководитель Зевс соответствует культуре властного типа, Апполон — ролевого, Афина нацелена на достижение целей и решение конкретных задач, Дионис — на личность.

Руководитель, который имеет необходимые данные для выполнения той или иной управленческой роли, называется архетипом. Практическая деятельность руководителей формирует, в основном, четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. В табл. 5.1 Показаны изменения к архетипу руководителя в различные периоды времени.

Таблица 5.1

Тенденция к децентрализации функций управления и изменения самих объектов управления позволяют говорить о том, что в третьем рассмотренном периоде функционирования фирмы (2000 — 2010 гг.) все же будут преобладать созидатели системы и менеджеры инновационного типа. Менеджер инновационного типа должен соответствовать инновационному типу экономического роста организации. В свою очередь, появление инновационного типа экономического роста организации определило и особенности менеджмента. К ним можно отнести: высокую творческую активность; изменение отношения к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску; предпринимательское поведение, направленное на освоение новых технологий производства, продаж, коммуникаций; изменение отношения к собственности в крупных корпорациях; развитие инновационных организационных форм предприятий; современный менеджмент. Инновационному типу предприятий соответствует значительно более высокий образовательный уровень

Таким образом, менеджер инновационного типа концентрирует признаки созидателя системы и предпринимателя. При этом он ориентирован на формирование стратегических целей, обеспечивающих процветание предприятия и его приоритет в данной области бизнеса, основанный на обоснованном модульном управлении внедрением комплекса инноваций. Для сохранения статуса инновационного предприятия необходимо помнить, что требуется постоянное выполнение ряда требований:

• четкая и ясная стратегия развития;

• свобода поиска, выдвижения и оценки новых идей;

• использование временных творческих коллективов;

• система мотивации, основана на удовлетворенности трудом и зависит от творческого потенциала работника;

• для стимулирования активности во внедрении новшеств отдельным структурным подразделениям предприятия предоставляется самостоятельность при решении творческих задач, осуществляется непрерывный процесс обучения персонала;

• организационная структура инновационного предприятия, отличающаяся от традиционной структуры;

• высокое доверие к персоналу.

Очевидно, что организационно-управленческая эффективность инновационного предприятия несовместима с жестким управлением авторитарного типа с сохранением монопольного положения лидера. Большим потенциалом обладает децентрализация власти, позволяющая материализовать рассмотренные требования, обеспечивающие современный уровень менеджмента и статус предприятия инновационного типа. Умелая децентрализация власти позволяет управляющему усилить свою власть, но в скрытой форме.

При децентрализации власти для обеспечения заинтересованности управляющих отделениями в результатах деятельности всей фирмы, а не только своего отделения, главные управляющие ряда фирм используют систему премирования, в соответствии с которой управляющий отделением премируется не только за результаты деятельности своего подразделения, но и фирмы в целом. В частности, такое премирование может осуществляться путем продажи ему по льготной цене акций фирмы.

Указанный подход позволяет менеджерам облегчить и сделать более зримыми процессы формирования целей предприятия (в том числе — перспективных), функционирования системы контроля достижения целей и системы коммуникаций. При этом улучшается социально — психологический климат и управляемость компании. Гибкий и научно выверенный подход к к выбору типа менеджмента и менеджеров обеспечивает высокую организационную эффективность инновационных компаний.

Дата добавления: 2015-07-13