Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Регулирование межбюджетных отношений и обеспечение гарантий финансовой самостоятельности местного самоуправления




 

Законодательное регулирование межбюджетных отношений и обеспече­ние гарантий финансовой самостоятельности предусмотрены статьями 52-65 Федерального закона «Об общих принципах организации местного само­управления в Российской Федерации».

Федеральное устройство и существование института местного само­управления предполагают наличие у всех субъектов власти, каковыми явля­ются федеральные органы государственной власти, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, собственной компетенции и необходимых для ее реализации бюджетных средств. Бюджетное и налоговое законодательство должно обеспечивать воз­можность формирования самостоятельного бюджета каждым субъектов вла­сти и соответствие бюджета каждого субъекта власти исполняемым им функ­циям.

Осуществляя свои полномочия, федеральные органы государственной власти регулируют вопросы налогообложения, бюджетного устройства и бюджетного процесса. Основными законодательными актами в этой сфере яв­ляется Налоговый кодекс Российской Федерации и Бюджетный кодекс Рос­сийской Федерации. Названные законы касаются всех бюджетов и содержат, соответственно, положения, относящиеся к местным бюджетам.

В настоящее время формально является действующим Федеральным за­коном «О финансовых основах местного самоуправления в Российской Феде­рации» и принятия изменений и дополнений в Бюджетный и Налоговый ко­дексы Российской Федерации положения этого закона утрачивают свою силу.

Поскольку формирование налогового и бюджетного законодательства в части, касающиеся местных бюджетов, должно происходить на основе прин­ципов, установленных Конституцией Российской Федерации и Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Рос­сийской Федерации», рассмотрим, какие механизмы межбюджетных отноше­ний и реализации гарантий финансовой самостоятельности местного само-

 

управления определены основными правовыми актами в сфере местного са­моуправления.

Первое, что необходимо отметить, - признание органов местного само­управления самостоятельным субъектом бюджетных отношений. В соответст­вии со статьей 132 Конституции Российской Федерации органы местного са­моуправления самостоятельно формируют, утверждают и исполняют местный бюджет. Федеральный закон обязывает федеральные органы государственной власти и органы государственной власти субъектов российской Федерации обеспечить муниципальным образованиям минимальные местные бюджеты.

Основным условием самостоятельности при формировании местного бюджета является наличие для этого собственных доходных источников. По­этому статьями 55 - 62 Федерального закона устанавливаются доходы мест­ных бюджетов, закрепляемые на постоянной основе, к которым относятся как собственные доходные источники, так и переданные из других уровней бюд­жетной системы.

Решения, принимаемые федеральными органами государственной вла­сти и органами государственной власти субъектов Российской Федерации, во многих случаях влекут увеличение расходов или уменьшение доходов орга­нов местного самоуправления; в частности, к увеличению расходов местных бюджетов приводит возложение на органы местного самоуправления испол­нения отдельных государственных полномочий. Для обеспечения сбаланси­рованности местных бюджетов в этих случаях Федеральным законом преду­смотрены два вида гарантий:

- во - первых, на органы государственной власти возложена обязанность компенсировать возникшие в результате их решений дополнительные расходы и недополученные доходы органов местного самоуправления;

- во- вторых, органы местного самоуправления несут ответственность за исполнение возложенных на них государственных полномочий в пределах пе­реданных им средств.

 

В действующем налоговом и бюджетном законодательстве в настоя­щее время уже не в полной мере реализуются принципы межбюджетных от­ношений, обеспечивающие гарантии финансовой самостоятельности местного самоуправления. При анализе конкретных законов можно указать на значи­тельное количество норм, прямо противоречащих Федеральному закону «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Феде­рации». Поэтому в настоящем разделе рассмотрены нормы Федерального за­кона, задающие направления развития налогового и бюджетного законода­тельства в части налоговых и бюджетных прав местного самоуправления. Од­нако уже имеются основания говорить о близкой перспективе, так как ведется работа над упомянутыми в начале раздела проектами федеральных законов о внесении изменений и дополнений в Налоговый кодекс Российской Федера­ции и Бюджетный кодекс Российской Федерации.

1.3 Управленческое решение в органах местных самоуправления

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп.

Решение как продукт умственного труда реализуется через процесс умст­венной деятельности на основе реализации интеллекта субъекта, принимающе­го это решение1.

Отличия управленческих решений отрешений, принимаемых в част­ной жизни:

• Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организа­ции. Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные при­нимать эти решения в процессе управленческой деятельности.[1]

 

 

Основное содержание их деятельности реализуется через решение управленческих задач на всех этапах выполнения управленческих функций. Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают спо­собом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую -субъекта на объект управления.

Объект управленческих решений - система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения прини­маются.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Руководитель, осо­бенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, ре­шения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономиче­ской ситуации целых регионов.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие - реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организа­цией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализо­ванный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессио­нальными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоя-тельно принимать определённые решения1.

Особенности принятия решения в органах местного самоуправления Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников государственной службы на управляемый объект.

 

' Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие / Челяб. гос. ун-т. Челябинск, 2001. с.63.

 

Первая особенность принимаемых здесь решений - это преобладание стратегических решений социальной направленности как директивных актов, направляющих, организующих и мотивирующих коллективные действия людей для достижения стратегических целей.

Стратегические решения должны быть обоснованными, своевременными, экономичными.

Вторая особенность связана с наличием у управленцев умения выявить зарождение стратегических противоречий района, города. Здесь важно уметь разглядеть в гуще будничных дел ростки нового и поддержать их, взять на себя ответственность и риск, когда еще нет полной определенности и уверенности в успешном исходе.

Третья особенность заключается в том, что надо уметь выделить из ог­ромного числа вопросов узловые. Для специалистов государственного управле­ния складывается, как правило, две ситуации. Первая связана с возможностью постоянно и внимательно следить за показателями контрольных индикаторов, сигнализирующих об экстремальных ситуациях: замечена опасная тенденция -начинается подготовка стратегического решения. Вторая ситуация возникает неожиданно под воздействием изменений внешней среды, и решение в таком случае делится на принятие неотложных мер и действий стратегического ха­рактера.

Четвертая особенность - низкая мотивация исполнителей управленческо­го решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется сле­дующее:

• своевременное доведение решений до исполнителей для предупрежде­ния потери принятым управленческим решением своей актуальности;

• повышение мотивации через расширение привлечения населения тер­риторий, городов и районов к разработке концепций, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений;

• формирование общественного мнения по проблемам через средства массовой информации, проведение конференций, семинаров, симпозиумов;

 

 

• создание системы кадрового обеспечения реализации решений;

• организация контроля за траекторией движения решения, что по­зволит руководителю вносить своевременно коррективы в принятые реше­ния.

Правильным на все времена решение быть не может, так как любая сис­тема движется во времени и пространстве. Меняется ситуация внутри, возни­кают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл1.

Классификация управленческих решений

В процессе управления принимается огромное количество самых разно­образных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество опреде­лённым образом классифицировать:

I. По степень повторяемости проблемы, требующей решения:

1. традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив;

2. нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

П. По значимости цели:

1. стратегические, способствуют достижению цели более высокого по­рядка;

2. тактические, принятие решения может преследовать собственную, са­мостоятельную цель.

III. По сфере воздействия:

1. локальными, результат решения, может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации;

2. глобальными, с целью повлиять на работу организации в целом.

IV. По длительности реализации решения:

' Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения... С.68.

2 Ременников В.Б.Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М, 2001. 6Т14.

1. краткосрочные, когда между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок;

2. долгосрочные, результаты осуществления, которых могут быть удале­ны на несколько лет.

V. По прогнозируемости последствий решений:

1: корректируемые, они поддается корректировке в процессе их реализа­ции, с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов; 2. некорректируемые, последствия, которых необратимы.

VI. По методу разработки решения:

1.формализованные, они могут приниматься по заранее определённому алгоритму (последовательности действий). Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Часто руководство формали­зует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разраба­тывая соответствующие правила, инструкции и нормативы;

2. неформализованные, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива руководителей.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

VII. По количеству критериев выбора:

1. однокритериальные (простые), если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализован­ных решений);

2. многокритериальные (сложные), когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям.

VIII. По форме принятия решений:

 

 

1. единоличные, когда, один человек осуществляет выбор из имеющих­ся альтернатив окончательного решения;

2. коллегиальные, когда участвует группа специалистов. Усиление про­фессионализации и углубление специализации управления приводят к широ­кому распространению коллегиальных форм принятия решений. Определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Коллеги­альная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятст­вует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

IX. По способам фиксации решений:

1. фиксированные (документальные), оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.;

2. недокументированные (не имеющие документальной формы, устные), мелкие, несущественные решения, решения принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут не фиксироваться документально.

X. По характеру использования информации:

1.детерминированные (принятые в условиях определённости) когда руко­водитель располагает практически волной и достоверной информацией в отно­шении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероят­ность его наступления близка к единице.

2. вероятностные - принятые:

А) В условиях риска, относят такие, результаты которых не являются оп­ределёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность опре­деляется как степень возможности свершения данного события и изменяется от О до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Ве­роятность можно определить математическими методами на основе статисти­ческого анализа опытных данных.

Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Вероятность, рассчитанная на основе не достаточной информации для объективной оценки вероятности возможных событий, то есть когда руководи­телям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти, с наибольшей вероятностью называется субъективной.

Б) В условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации не­возможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозмож­но получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для не­которых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся си­туациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределённостью, можно использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проана­лизировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, пред­полагаемую

вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной ин­формации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.1

Методы и модель принятия управленческого решения

На современном этапе, всю методологию принятия решений принято подразделять на 3 основные классификации, суть которых сводится к следую­щему.

1)Методы, основанные на интуиции руководителя, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной об-

1 Ременников В.Б. Разработка управленческого решения... с16.

ласти деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной, ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании основных положений поставленной задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в суть проблемы. К минусам, можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и за­частую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.

2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда руководи­тель, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и дока­зательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может яв­ляться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И в-третьих, над разработкой и после­дующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь кол­лектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагаю­щем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств.

 

 

 
 

 



 

 


 

 

Рис. 1.Схема циклической последовательности принятия решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управлен­ческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вы­звавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функциони­рования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации, для чего требуется сбор и обработка информации. Данные о состоя­нии основных факторов внешней среды и положении дел в организации посту­пают к специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланирован­ными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить про­блемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — полное и правильное определение ее. Правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы:

А) Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигну­ты или существует отклонение от заданного уровня.

 

 

Б) Под проблемой следует понимать также и потенциальную возмож­ность изменения каких-либо параметров в ту, или иную сторону.

Объединяя оба эти подхода, можно понимать под проблемой расхожде­ние между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта1.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Де­ло в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы сла­бо структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных це­лей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количествен­ной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Необходимо бо­лее глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимо­связаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо опреде­лить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и вы­бор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не мо­жет располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому часто ищут не опти­мальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять[2]

проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, крите­рии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее из­вестны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные аль­тернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).1

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения пробле­мы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реали­зации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были ус­тановлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пере­смотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, кото­рый максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управлен­ческого решения к нему предъявляются следующие требования:

1. Обоснованность решения;

2. Оптимальность выбора;

3. Правомочность решения;

' Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения... с.68.

4. Краткость и ясность;

5. Конкретность во времени;

6. Адресность к исполнителям;

7. Оперативность выполнения.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разраба­тывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, го­товившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а ис­полнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся ре­шений. Принятие управленческих решений довольно часто ошибочно рассмат­ривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основ­ные этапы последовательного принятия управленческих решений организация­ми и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно орга­низация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стре­миться к повышению эффективности ее работы. В групповых процессах приня­тия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с ре­шениями, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. При­знание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и от­дельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффек­тивной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож­ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести пред­ложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения —

привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и приходится принимать решение единолично, не прибегая к об­суждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнориро­вание мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства'.

Управление реализацией. Для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано - это главная задача данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо опреде­лить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и ка­кие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных ре­шениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как вы­полняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить оп­ределенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Поскольку руководитель имеет возмож­ность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

После того как решение окончательно введено в действие, процесс при­нятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необхо­димо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап кон­троля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом эта­пе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относитель­ного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может пере­стать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не спо-

1 Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения... с .70.

собствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная за­дача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме то­го, осуществление этого этапа является источником накопления и систематиза­ции опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных реше­ний,но без рационально организованной системы контроля исполнения они ос­танутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта1. Основные формы реализации управленческих решений

Существует множество форм реализации управленческих решений, вот основные и наиболее распространенные из них.

1. Предписание — официальное извещение какому-либо долж­ностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в ус­тановленный срок.

2. Деловая беседа — специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, ак­туальной для организации.

3. Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью до­биться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управлен­ческого решения для его выполнения.

4. Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого реше­ния.

5. Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышен­ного вознаграждения.

6. Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.[3]

6. Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения реше­ния.

7. Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

8. Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поде­литься собственными взглядами на выполнение решений.

10. Тренинг— специально организованная деятельность по разра­ботке и реализации решений, в ходе его закрепляются навыки разработки решений.

11.Совещание — коллективная деловая беседа, проводимая руководите­лем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.

12. Заседание — узкопрофессиональное совещание для решения органи­зационных задач.

13. Отчет — сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.

14. Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчинен­ным в устной форме2.

Информационное обеспечение — важнейший элемент успешного функ­ционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость форму­лировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т. д.[4]

 

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-07-13; Просмотров: 327; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.01 сек.