Список использованных источников. Порядок формирования структурных подразделений предприятия

Порядок формирования структурных подразделений предприятия

Любая компания реализовывает собственную деятельность (выполняет задачи) целенаправленно. В ходе реализации собственного назначения предприятие решает своевременные проблемы ближайшего этапа. Наилучшее определение и разделение требуемых функций обуславливают умение компании достигнуть установленной цели. При этом цели кроме того должны быть четко обозначены и задокументированы с целью аргументированного сопоставления настоящего «что имеем» и идеального «что должно быть». В ходе управления системой равно как направленной финансовой концепцией протоколирование абсолютно всех действий считается важным обстоятельством. Такого рода аспект дает возможность отметить, с одной стороны, что ждет предприятие от сотрудников, а с иной стороны, служит причиной с целью непрерывного контролирования соотношения ожидаемого итога с существующим. Контроль следует реализовывать не только лишь согласно факту - достигнута задача либо не достигнута, однако и в течении всего процесса, что гарантирует значительную оперативность управления. А это предполагает в общем случае документирование типовых операций, осуществление каковых повергнет к решению поставленных задач. Задокументированные стандартные воздействия структурных подразделений отражаются в утверждениях о структурных подразделениях, работников - в официальных инструкциях.

Положение о структурном подразделении (далее - Положение) считается одним из документов местной нормативной базы компании (ст.194 Трудового кодекса РБ), который устанавливает положение структурного отделения, его законное состояние в структуре компании и отношения с другими структурными подразделениями, проблемы, полномочия и обязанность, функции. Положения разрабатываются в любое структурное отделение компании отделом компании труда и заработной платы (ООТиЗ) (в случае отсутствия подобного отделения - кадровой службой). К работе кроме того может быть подключен правовой отдел.

Положение:

- разрабатывается ООТиЗ (кадровой службой);

- подписывается руководителем отделения;

- согласовывается (визируется) с ООТиЗ, кадровой службой, юридической службой, отделом защиты труда, должностным лицом компании, курирующим соответствующее направленность работы компании. В избежание неточностей в формулировках взаимоотношений отделения с иными структурными подразделениями, дубляжа функций в утверждениях о различных структурных подразделениях рекомендуется проект Положения регулировать с начальниками этих структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение;

- утверждается начальником компании;

- входит в силу с этапа принятия первым руководителем компании;

- с ним обязаны быть ознакомлены сотрудники отделения. Для данного в последней странице Положения доводится специальная таблица, в которой сотрудники отделения проставляют надлежащие оценки;

- меняется при смене названия компании либо структурного отделения, изменении координационной структуры компании, перераспределении функций среди подразделениями. С целью внесения каких-либо перемен в Положение обязан быть выпущен подходящий указ руководителя компании.

Положение разрабатывается в основании таких документов, как:

- местные нормативные акты (координационная структура управления организацией, политика компании (в случае если она разработана), штатное расписание).

- Общий квалификациирующий путеводитель должностей предназначающихся (ЕКСД), состоящий из 35 выпусков, одобренных распоряжениями Минтруда и соцзащиты РБ.

- государственный стандарт РБ (СТБ) 6.38-2004 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», утвержденный постановлением Комитета по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров РБ от 21.12.2004 № 69.

Этапы разработки Положения:

1. Исследование существующих в компании бумаг (координационная структура управления системой, политика компании, настоящее расписание).

2. Опрос сотрудников компании (какие функции по мнению руководителей многофункциональных течений осуществляют отделения; по сути исполняемая деятельность сотрудниками данных подразделений).

3. Систематизация функций согласно составляющим управления и главным бизнес-процессам, целью каковой считается акцентирование закрытых административных циклов и производственных цепочек, имеющихся в компании. В следствии этой систематизации обусловливается структура и представление функций верхнего уровня. Затем функции верхнего уровня разделяются на более мелкие части и т.д.

За функциями фиксируются исполнители (подразделения). В окончательном результате обусловливаются схемы взаимодействия.

Используя собранную информацию, проведенный анализ, систематизацию приобретенных знаний, а также ЕКСД, разрабатывают Положение.

Разрабатывая этот пункт Положения, следует руководствоваться следующими предписаниями:

- функции обязаны быть сформулированы таким образом, чтобы отметить определенные воздействия, при исполнении которых находят решение проблемы, установленные перед подразделением;

- функции обязаны быть изложены предельно подробно;

- функции перечисляются, начиная с главных, потом - второстепенные;

- функции одного структурного подразделения не должны копировать функции другого структурного отделения;

- функции структурного отделения обязаны быть увязаны с функциями тех подразделений, с какими у отделения имеются многофункциональные взаимосвязи;

- функции обязаны подчиняться структурированию (т.е. делению на официальные прямые обязанности сотрудников отделения);

- функции обязаны являться сформулированы подобным способом, для того чтобы существовала вероятность оценить итоги работы отделения;

- функции не обязаны выступать за пределы проблем отделения и обязаны соответствовать с правомочиями и правами отделения.

Когда перед структурным подразделением установлено несколько задач, то функции необходимо классифицировать в согласовании с задачами.

При разработке утверждений о структурных подразделениях в любой определенной компании следует уточнение списка функций, которые характерны структурному подразделению в определенных координационно-промышленных обстоятельствах.

Права даются подразделению с целью предоставления способности исполнения им собственных функций. В главном полномочия отделения реализует его руководитель. Однако их доля, а также несколько возможностей он способен поручать собственным подчиненным. В случае если подобная концепция предусматривается при формировании структурного отделения, в таком случае в Положении обязан быть установлен порядок передачи прав и наделения полномочиями рядовых работников подразделения.

В процессе функционирования структурного подразделения в организации между ним и другими подразделениями организации возникают функциональные отношения или устанавливаются служебные связи (схемы взаимодействия).

Данный раздел в основном отражает взаимоотношения подразделений на уровне информационных и документационных потоков, обусловленных функциональными особенностями подразделений.

Взаимоотношения между структурными подразделениями могут выражаться в совершении:

- совместных действий (например, совместная разработка документа). В этом случае конкретные подразделения выделяют работников для совместного выполнения определенных работ;

- встречных действий (например, хозяйственный отдел выделил другому подразделению необходимые товарно-материальные ценности. Встречным действием подразделения в данном случае является представление отчета об использовании товарно-материальных ценностей в хозяйственный отдел). Встречные действия обычно описываются по схеме «предоставление - получение» или «передача - получение» информации (устной и задокументированной) и материальных ценностей. Если связи устойчивые, то в этом же разделе по каждой связи можно определить периодичность и сроки предоставления и получения сведений, документов или ценностей;

- согласованных операций. В этом случае под согласованностью подразумевается и синхронное осуществление конкретных операций несколькими подразделениями для достижения окончательного итога, а кроме того последовательное (раздельное) осуществление операций некоторыми подразделениями (сперва одно структурное отделение совершает действие, потом второе и т.д.);

- односторонних операций (к примеру, все без исключения структурные отделения компании предполагают в финансовый отдел сведения о расходовании денег, выделенных на содержание отделения).

Ответственность. Положение устанавливает обязанность управляющего данного структурного отделения, так как именно он несет ответственность за соответствующее и уместное осуществление возложенных на отделение функций. Обязанность сотрудников отделения вводится официальными инструкциями. В Положении данную норму уместно закрепить.

В определенных вариантах положение об отдельных структурных подразделениях учитывает общественную обязанность отделения (сотрудников данного отделения).

Визы. Положение увязывается с начальниками этих структурных подразделений, с которыми у этого отделения определены отношения (должностные взаимосвязи), а кроме того со следующими службами:

- руководителем юридического отделения - в части соответствия действующему законодательству;

- руководителем ООТиЗ и руководителем отделения сотрудников - в части соответствия структуры условиям настоящей дисциплины;

- руководителем отделения охраны труда - в части соответствия условиям защиты работы.

Проставление пометок о согласовывании может производиться равно как изнутри компании - при согласовании с разными подразделениями и официальными личностями (внутреннее регулирование), таким образом и за пределами её - при согласовывании с подвластными и неподчиненными органами (внешнее регулирование). Внутреннее регулирование формируется визами.

При потребности оформления некоторых виз и отсутствии в акте беспрепятственного места разрешается прикладывать к нему самостоятельный лист согласовывания.

Организационная структура управления ООО «Восход» показана в таблице 6 (дополнение Д). Организационная структура управления в предприятии линейно-многофункциональная. Цехами главного производства ООО «Восход» считаются механические цеха № 1, 3, 5, литейный цех № 6, заготовительный цех № 7, цех филиала завода, сборочный цех № 9.

К дополнительным цехам ООО «Восход» причисляются ремонтно-механизационный цех № 21, ремонтно-строительный цех № 22, экспериментально-инструментальный цех № 20, транспортный участок № 23. Каждый из 7 производственных цехов компании имеет от 3-х вплоть до 10 зон.

Линейные отделения (цеха, участки цехов) выделены в согласовании с производственной структурой компании, отделения акцентируются согласно научно-техническому принципу. Прямолинейные отделения председательствуют прямолинейные руководители, которые обдают ответственность за результат основной либо главной миссии завода. Прямолинейные руководители подчиняются начальникам цехов, те, в собственную очередь, заместителю главного руководителя согласно изготовлению.

Функциональные отделения акцентируются в согласовании с определенными функциями управления (изготовление, реализация (руководство менеджмента), обеспечение, финансовые сферы и др.).

Непосредственно Ведущему начальнику ООО «Восход» подчинены управление менеджмента, бухгалтерия, отделение управления качеством. Генеральный директор направляет полномочия заместителям согласно изготовлению, согласно экономике, согласно идеологической работе и профессиональным проблемам, торговому и промышленному директорам.

Руководство маркетинга изучает рынки сбыта, заключает контракты на поставку продукции и реализовывает её доставку покупателям. Бухгалтерия предусматривает приток и использование материальных и экономических ресурсов в компании, рабочей силы, подготавливает сведения о работы компании и дает их главам компаний, а кроме того муниципальным и районным хозяйственным органам. Заместителю руководителя по производству (начальнику производства) функционально подчинены цеха главного изготовления. Промышленному начальнику функционально подчинены зам. по подготовке изготовления и новой технической, основной конструктор, специализированное конструкторское бюро, отделение основного технолога и т.д. Зам. главного руководителя по экономике управляет экономической службой компании: экономическим, планово-аналитическим отделами. Коммерческому директору функционально подчинены отделение материально-технологического обеспечения, отделение внешней комплектации, трапезная и др. Зам. руководителя согласно кадрам и идеологической работе управляет кадровой службой компании: отделом кадров и общественно-управленческим отделом.

Анализируя координационную структуру возможно отметить, что Генеральному директору ООО «Восход» подчиняется узкое число непосредственных подчиненных, что повышает результативность его работы. Имеющаяся линейно-функциональная структура управления для такого большого предприятия считается приемлемой.

Таблица 6 – Организационная структура управления ООО «Восход»

2.4 Анализ эффективности деятельности трудового коллектива ООО «Восход»

Эффективность работы трудового коллектива зависит от прогрессивных мер мотивации и стимулирования. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

В настоящее время с целью оценки производительности работы трудового коллектива ООО «Восход» максимальное распространение приобрели последующие характеристики: объем реализованной продукции, эффективность работы сотрудников, доход компании, должностной оклад и коэффициент трудового участия работников в осуществлении проектов компании. Разберем достоинства и минусы каждого из вышеуказанных показателей.

При применении объема реализованной продукции в качестве показателя производительности работы сотрудников ведется сопоставление фактически выполненного объема работы с запланированным. При исполнении задуманых работ сотрудники приобретают запланированные официальные оклады. При перевыполнении объемов сотрудникам платятся премиальные гонорары. Важным превосходством этого показателя считается то, что он считается более простым по структуре и в применении. В то же время, он не только никак не отображает долевое участие каждого исполнителя, однако и не дает возможность в том числе и осуществлять сопоставление производительности работы исполнителей, которые создают одинаковые изделия в разных подразделениях одного и того же предприятия. В частности, один и тот же проект способен быть сделан различным количеством сотрудников.

Максимальное распространение для анализа производительности работы трудового коллектива получили характеристики, определяющие производительность работы: формирование и трудоемкость продукта. Но, если данные показатели довольно результативны с целью сопоставления, анализа и поиска резервов с целью повышения производительности работы в отдельных цехах и на всем предприятии, то они малоэффективны для оценки и стимулирования работы сотрудников, т.к. в них никак не отображена в очевидном виде взаимосвязь среди выполненной работой и величиной заработной платы. Наиболее точно эффективность труда работников отражает прибыль предприятия. Однако, данный показатель, аналогично вышеуказанным, отражает общую эффективность труда всех работников предприятия.

Из вышеизложенного следует, то что общим минусом рассмотренных показателей является то, что они отображают единую эффективность работы абсолютно всех сотрудников компании без учета их долевого участия и, в соответствии с этим, никак не отображают взаимосвязи среди отдачей работы любого исполнителя и его заработной платой.

Долевое участие любого сотрудника характеризуют последующие характеристики: должностные оклады, а кроме того показатель рабочего участия каждого сотрудника.

Установлено, что официальные оклады отображают не практическую, а запланированную результативность, из-за чего этот коэффициент считается важным, однако не достаточным условием для стимулирования работы сотрудников. Для оценки подлинной производительности применяется показатель трудового участия. Но, минусом этого признака считается то, что он находится в зависимости от субъективного представления отдельных членов группы и не всегда способен отвечать действительной реальности.

Подобным способом, применяемые в сегодняшний день период характеристики производительности работы сотрудников малоэффективны для стимулирования их работы, т.к. в них никак не отображена в очевидном виде взаимосвязь между практическим размером проделанной работы и зарплатой каждого исполнителя в соответствии с его практическим долевым участием.

Используя данные бизнес-планов предприятия на 2009-2011гг., в таблицах 7 и 8 рассмотрим выполнение основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Восход» и сделаем вывод о точности прогнозирования сбытовых показателей данным методом.

Таблица 7 - Выполнение показателей хозяйственной деятельности ООО «Восход» за 2009г.

Показатели	План	Факт	Выполнение
(+/-)	%
1. Объем производства товарной продукции в действующих ценах, млн р.			-10768	73,9
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, в действующих ценах, млн р.			-23216	49,1
3. Соотношение темпов роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг и темпов роста объемов производства промышленной продукции	110,6	73,5	-37,1	-
4. Прибыль от реализации продукции, млн р.			-3112	41,8
5. Рентабельность реализованной продукции, %	15,0	10,0	-5,0	-

Таблица 8 - Выполнение показателей хозяйственной деятельности ООО «Восход» за 2010г.

Показатели	План	Факт	Выполнение
(+/-)	%
1. Объем производства товарной продукции в действующих ценах, млн р.				108,2
2. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, в действующих ценах, млн р.			-8042	79,5
3. Соотношение объема реализации к объему производства, %	111,9	82,2	-29,7	-
4. Прибыль от реализации продукции, млн р.			-746	79,3
5. Рентабельность реализованной продукции, %	12,0	9,1	-2,9	-

Анализируя выполнение плановых показателей за исследуемый период, можно сказать, что почти все планируемые показатели не выполнены. Выполнен только показатель объема производства товарной продукции в 2010г. План по выручке от реализации товаров не выполнен на 50,9% в 2009г. и на 30,5% в 2010г., показатель соотношения объема реализации к объему производства не выполнен на 37,1% в 2009г. и на 29,7% в 2010г., план по прибыли от реализации не выполнен на 58,2% в 2009г. и на 20,7% в 2010г., план по рентабельности реализованной продукции не выполнен на 5,0% в 2009г. и на 2,9% в 2010г.

В таблице 9 проанализируем формирование прибыли ООО «Восход» за 2009-2010гг.

Таблица 9 - Формирование прибыли ООО «Восход» за 2009-2010гг.

Показатели	Год	Темп изменения, %; отклонение (+;-)
		2010г. к 2009г.
1. Выручка от реализации продукции, млн р.			143,9
2. Налоги, включаемые в выручку от реализации:сумма, млн р.			177,8
3. Выручка от реализации продук-ции за вычетом налогов, млн р.			139,7
4. Себестоимость реализованной продукции: сумма, млн р.			140,8
уровень, %	89,3	90,0	0,7
5. Расходы на реализацию: сумма, млн р.			179,2
уровень, %	0,7	0,9	0,2
6. Прибыль от реализации продукции: сумма, млн р.			127,9
удельный вес в прибыли, %	217,9	118,0	-99,9
7. Прибыль (убыток) от операцион-ных расходов и доходов: сумма, млн р.	-513		453,6
	8. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов: сумма, млн р.	-697		-
	9. Прибыль: сумма, млн р.			236,3
	уровень, %	4,6	7,8	3,2

Основным источником прибыли ООО «Восход» является прибыль от реализации произведенной продукции. В 2010г. удельный вес прибыли от реализации в прибыли составил 118,0%.

От операционных расходов за исследуемый период и внереализационных и прочих операций за 2009гг. предприятием были получены убытки.

Эти виды деятельности являются слабой позицией ООО «Восход» и ослабляют рыночные позиции предприятия.

Проведем анализ показателей рентабельности ООО «Восход» в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели рентабельности ООО «Восход» за 2009-2010гг.

Показатели	Год	Темп изменения, %; отклонение (+;-)
		2010г. к 2009г.
1. Итоговая рентабельность,%	4,6	7,8	3,2
2. Рентабельность продаж, %	10,0	9,1	-0,9
3. Рентабельность капитала, %: по прибыли	1,8	3,5	1,7
по чистой прибыли	0,4	2,6	2,2
4. Рентабельность основного капитала, %: по прибыли	3,0	5,8	2,8
по чистой прибыли	0,7	4,3	3,6
5. Рентабельность оборотного капитала, %: по прибыли	4,4	9,0	4,6
по чистой прибыли	0,9	6,6	5,7
6. Прибыль, млн р.			236,3
7. Прибыль от реализации, млн р.			127,9
8. Чистая прибыль, млн р.			7743,5
9. Среднегодовая стоимость капитала, млн р. всего в т.ч: основного, млн р.			118,4   121,3
оборотного, млн р.			114,2
10. Выручка от реализации продукции, млн р.			139,7

В 2010г. по отношению к 2009г. на ООО «Восход» снизились следующие показатели рентабельности: продаж (на 0,9%) и себестоимости реализованной продукции (на 1,0%).

Итоговая рентабельность за исследуемый период выросла на 3,2%. Показатели рентабельности трудовых ресурсов, капитала (основного и оборотного), экономических ресурсов как по прибыли, так и по чистой прибыли за исследуемый период выросли.

На ООО «Восход» наблюдается невысокий показатель рентабельности капитала (как основного, так и оборотного).

Из таблицы 10 видно, что самые низкие показатели рентабельности наблюдаются в 2009г. Таким образом, слабые позиции ООО «Восход» — это низкая рентабельность капитала, снижение рентабельности продаж. Сильная сторона — рост в 2010г. по отношению к 2009 рентабельности капитала (основного и оборотного).

Из проведенного анализа следует заключение, что ООО «Восход» срочно нуждается в принятии результативных мер для роста производства, реализации продукции, уменьшения расходов на изготовление и повышение рентабельности продукции..

Для повышения объема производства и реализации продукта ООО «Восход» следует:

- увеличить размер валовой продукции за счет развития новых рабочих мест, увеличить фонд рабочего времени в связи с сокращением его издержек и повышения производительности;

- увеличить результативность за счет усовершенствования техники, технологии, компании производства и рабочей мощи;

- увеличить количество оборудования и увеличить период его работы;

- более рационально использовать материалы на единицу продукции;

- сократить сверхплановые отходы материалов, с помощью их использования в производстве другой продукции.

В свою очередь, резервы роста производительности работы в ООО «Восход» заключаются в последующем: усовершенствование техники и технологии производства; увеличении уровня механизации и единой автоматизации производственных процессов (в особенности во вспомогательных производствах); сокращении простоев работников и оборудования; совмещении специальностей; совершенствовании нормирования труда; совершенствовании условий работы; улучшение структуры индустриально-производственного персонала.

Уровень производительности работы в ООО «Восход» во многом зависит от структуры сотрудников компании. Считается оптимальным, если увеличивается обособленный вес работников, в особенности основных, в общей численности промышленно-производственного персонала.Согласно этому ООО «Восход» рекомендуется повышать обособленный вес высококвалифицированных работников в структуре профессионального потенциала компании.

Заключение

Рост экономической эффективности производства и распределения во многом определяется существенной отдачей от образования работников, обучения кадров массовых профессий, подготовки и переподготовки управленческих кадров, освоении ими знаний и навыков по выполняемым функциям. Эта эффективность выражена в виде увеличения объема выпуска продукции, роста производительности труда, снижении затрат на производство и реализацию продукции, повышения доходности и нормализации финансового положения организаций. [6, с. 418]

В предприятиях организуются необходимые условия для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры для каждого сотрудника. Результаты деятельности организации, эффективность ее производства и распределения во многом зависят от качества управления персоналом.

В данной работе было рассмотрено, влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива. Влияние на трудовой коллектив осуществляется при помощи документооборота в организации, стиля управления руководителя, а так же через сплоченность коллектива на предприятии, что было рассмотрено в курсовой работе. Так же что бы повлиять на сплоченность трудового коллектива, коллектив не обходимо мотивировать. Предприятие мотивирует своих сотрудников материально, на основании коллективного договора. Для трудового коллектива важно и не материальное стимулирование, для удовлетворения своих потребностей. Ведь чем больше удовлетворен сотрудник своим трудом, тем эффективнее он будет выполнять свою работу.

От управленческой структуры предприятия завесит конечный результат выпускаемой продукции предприятия или оказанной услуги. Так как она показывает структуру управления, и кто кому подчиняется, это влияет на трудовой коллектив, который создает продукцию или оказывает услуги. А в этом и заключается успех предприятия. Насколько его услуга популярна среди потребителей. И насколько она пользуется спросом.

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности организаций. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

1. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2015. – 236 с.

2. Альтшулер И.Г. Азбука управления. // Бизнес журнал. - 2013 - №14. – с. 15 – 18.

3. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. - Л.: ЛФЭИ, 2012. – 350 с..

4. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн.: 2015. – 205 с.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. — М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2015. - 250 с.

6. Брэддик У. Менеджмент организации. - М., 2012. – 520 с.

7. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

8. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2012. – 221 с.

9. Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие/Под ред. - Мн.: 2012. – 207 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород.: НИМБ, 2015. –615с.

11. Жадько Н.В., Чуркина М.А. Проблемы современного тренинга // Управление персоналом. - 2012. - № 1. – с. 51-55.

12. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент). - М.: 2012. – 200 с.

13. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие//; - М.: ИНФРА-М, 2013. – 198 с.

14. Кабаченко Т.С. «Психология в управлении человеческими ресурсами».- М.: Питер. 2015г. – 306 с.

15. Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала».- М.: 2014. – 245 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.: 2014. – 348 с.

17. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. - М., 2016. – 211 с.

18. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих решений»//Проблемы теории и практики управления.-2013.

19. Розарёнова Т.В.,Основы управления персоналом: учеб.- М.: ГАСБУ, 2011. - 328 с.

20. Сульповар Л.Б., Мазаева Н.П. Основы управления персоналом. - М., 2015. – 204 с.

Дата добавления: 2017-01-13