Аналіз бізнес-портфеля (portfolio analysis) – це метод, за допомогою якого виділяються й оцінюються різні види діяльності, якими займається компанія.
Першим кроком при аналізі бізнесу-портфеля є виділення ключових напрямків діяльності компанії, які називаються стратегічними бізнес-одиницями (СБО).
Кращі з відомих методів планування портфеля розроблені в Boston Consulting Group (провідній фірмі-консультанті в області управління) і в компаніях General Electric і «МАК КІНСІ».
Отже, найпопулярнішими методами портфельного аналізу є два методи:
а) метод Бостонської консультативної групи (матриця БКГ);
б) модель «матриця привабливість – конкурентоспроможність»
А) Модель Boston Consulting Group заснована на матриці Ріст / Частка ринку (рис. 1).
20%
15%
10%
8%
6%
4%
2%
Темпи росту ринку
Знаки
питання
Грошові
дійні корови
Собаки
10х 4х 2х 1,5х 1х 0,5х 0,4х 0,2х 0,1х
Відносна частка ринку
Рис. 2. Модель Boston Consulting Group
На вертикальній осі матриці відбиті темпи росту СБО (В). Вони можуть варіюватися, високими вважаються темпи росту ринку понад 10%.
Відносна частка ринку (Х) - горизонтальна ось - показує співвідношення частки ринку СБО й частки ринку її найбільш великого конкурента. Вона відображає ступінь впливу компанії на існуючому ринку. Відносна частка ринку (ВЧР), позначувана як 0,1х, означає, що обсяг продажів СБО компанії становить тільки 10% від обсягу продажів лідера, ВЧР, рівна 10х, означає, що СБО компанії - лідер ринку, обсяг продажів якого в 10 разів перевищує продажу другого за значенням конкурента. ВЧР ділиться на високі й низькі, при 1х - узятому за розділову лінію.
Матриця Ріст / Частка ринку розділена на 4 квадранти, у кожному з яких представлені різні напрямки діяльності компанії.
Знаки питання – СБО, що оперують на ринках з високими темпами росту, але мають низькі ВЧР. Більшість підприємств починають свою діяльність саме із цих позицій, оскільки звичайно вони намагаються вийти на ринок, що відрізняється високими темпами росту, де вже влаштувався лідер. Знаки питання вимагають значних коштів, оскільки компанії необхідно будувати заводи, закуповувати встаткування, наймати персонал, щоб не відстати від конкурентів і спробувати обійти лідера. Термін «Знаки питання» повністю адекватний ситуації, коли керівництво компанії міркує про доцільність інвестицій у цей бізнес.
Характеристика: проблематичний товар, невелика ВЧР, сильна конкуренція, потреба у фінансуванні.
Маркетингова стратегія: інтенсифікація й посилення просування, пошук нових каналів збуту, зниження цін.
Зірки. Якщо СБО «Знаки питання» успішно розвиваються, вони перетворюються в зірок. Зірка - лідер на швидко зростаючому ринку, але вона не завжди забезпечує компанії істотний приплив коштів. Компанія повинна витрачати значні ресурси на підтримку високих темпів росту СБО й відбивати атаки конкурентів. Відсутність зірок - серйозний привід для занепокоєння.
Маркетингова стратегія – утримання позиції, активізація реклами, зниження цін, модифікування.
Грошові дійні корови. Якщо темпи росту ринку знижуються й не перевищують 10% у рік, зірка перетворюється в корову. Необхідність підкидати «корові» зайві порції «сіна» зникає, тому що темпи росту ринку знижуються, а тому що СБО лідирує на ринку, компанія реалізує економію на масштабах й одержує високі доходи. Компанія використає «золоте молоко» корів для оплати рахунків і підтримки інших видів бізнесу. Якщо ВЧР «корови» буде скорочуватися, компанії доведеться вкладати гроші, щоб зберегти лідерство, але якщо компанія направить ресурси на підтримку інших СБО, дійна корова може перетворитися в собаку.
Собаки. До них відносять напрямки бізнесу, що характеризуються низькими ВЧР на повільно зростаючих ринках. Вони не приносять прибутку, нерідко збиткові. Компанія повинна вирішити чи зберігати взагалі цей бізнес. І якщо зберігати, то через те, що наприклад, очікується різке прискорення темпів росту ринку або з'явилися шанси на лідерство або просто з жалю. Собаки часто вимагають більше часу, чим вони того заслуговують. Такі СБО необхідно або скорочувати, або закривати.
Б) Модель «матриця привабливість – конкурентоспроможність»
У побудові цієї матриці використовують два фактори: привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути:
1) темпи зростання ринку;
2) рентабельність;
3) рівень конкуренції;
4) можливість нецінової конкуренції;
5) місткість ринку;
6) державне регулювання ринку;
7) концентрація клієнтів.
Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники:
1) ринкова частка;
2) відносна ринкова частка;
3) витрати;
4) рівень цін;
5) привабливість асортименту;
6) імідж фірми
У межах кожного фактора визначається вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п’яти або десятибальною шкалою), після чого визначається зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку). Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО – висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів (рис. 3).
Далі позиція СБО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку.
Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія. Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям «зірок», «знаків питання», «дійних корів» і «собак» у матриці БКГ.
Як і матриця БКГ, матриця Мак Кінсі має свої переваги і недоліки. Переваги: докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО.
Недоліки: складність її побудови, пов’язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб’єктивність у виборі показників і визначення їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.
Незважаючи на це, аналіз «господарського» портфеля дозволяє виділити найбільш рентабельні виробництва, для того, щоб вкласти в них основні ресурси й скоротити або взагалі припинити вкладення коштів в низько рентабельні.
4) На заключному етапі стратегічного планування необхідно визначити стратегію росту фірми.
Маркетингові стратегії підрозділяються залежно від: терміну реалізації, конкурентних переваг, конкурентного становища фірми та її конкурентів, конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку, виду диференціації, ступеня сегментування ринку, за елементами маркетингового комплексу, станом ринкового попиту та ін..
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав!Последнее добавление
