Функция организации

III. Разработка планов

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает стратегию, наиболее благоприятную для повышения долгосрочной эффективности организации, после чего переходит к планированию конкретных действий.

Для успешной реализации выбранного направления необходимы основные компоненты, позволяющие достичь системе управления поставленных целей. Таким компонентом является план - это детализированная схема движения системы управления к поставленной цели, включающая в себя промежуточные задачи, конкретные программы действий и графики их выполнения.

Поставленные в процессе планирования цели необходимо достичь, а для этого необходимо организовать деятельность всей системы управления для достижения данных целей.

Термин «организация» (от греческого - упорядочиваю, придаю стройный вид)

Организационная деятельность включает в себя:

1. Выявление видов деятельности, необходимых для реализации поставленных на этапе планирования целей;

2. Группировка различных видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и человеческих ресурсов;

3. Наделение выбранных руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для результативной работы;

4. Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения

Различные виды деятельности представляют собой структуру работы, полный комплекс необходимых для достижения целей действий.

I этап – проектирование работы.

На основе выделенных целей на этапе планирования и разработанной стратегии мы выявляем необходимые действия по их достижению, т.е. само содержание работы.

Любой вид работы характеризуется тремя параметрами:

1. Масштаб работы – количество задач или операций, который работник ответственный за нее должен выполнить.

2. Сложность работы – качественный параметр работы, отражающий степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом.

Масштабность и сложность одной и той же работы в различных организациях может быть разной.

3. Отношения между работниками – установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками.

На основе масштаба и сложности работы определяется уровень специализации рабочих заданий. К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют несколько задач или операций (низкий масштаб работы и низкая сложность). Длительное время узкая специализация рабочих заданий считалась наиболее эффективной, упрощение и стандартизация рабочих заданий составляли основу механистического подхода к труду.

Преимущества узкой специализации состоят в следующем:

· рациональное использование работников разной квалификации;

· быстрый рост квалификации работников, выполняющих ограниченное количество операций;

· уменьшение расходов на профессиональное обучение работников; упрощение информационного обмена между работниками и руководителем.

· упрощение информационного обмена между работниками и руководителем.

В течение многих лет специализация рабочих заданий считалась практически неиссякаемым источником повышения производительности труда. Однако со временем стало ясно, что по достижении определенного предела дальнейшее повышение степени специализации работ может приводить к снижению эффективности деятельности. Ученые пришли к выводу, что чрезмерно высокий уровень специализации: способствует отчуждению работников друг от друга и от общих целей организации; ведет к снижению качества работы; порождает у работников ощущение скуки и усталости; приводит к росту числа прогулов и повышению текучести кадров.

Отношение к работнику в процессе управления во многом зависит от парадигмы, т.е. системы общих взглядов по вопросам работы с кадровым составом на предприятии:

1. Первая парадигма, которая возникла по отношению к человеку в организации называлась экономическая парадигма: вместо человека в производстве рассматривается его функция — труд (затраты рабочего времени). Задача управления - экономия общественного труда, следовательно на первое место поставлена функция организации труда и распределение заработной платы («тейлоризм» и «фордизм», НОТ).

2. Организационная парадигма сформировалась в условиях возникновения крупных промышленных корпораций. Формальная роль человека определяется должностью. В содержание управления входит делегирование полномочий, формирование штабных подразделений, подбор кадров, планирования карьеры руководителей, оценки и аттестации работников.

3. Гуманистическая парадигма. Человек — это главный субъект организации и особый объект управления. Не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Самоуправление членов организации, обучение на рабочем месте и организационная культура являются основой управления.

II этап – группировка различных видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и человеческих ресурсов;

В процессе специализации формируются различные группы видов деятельности. Такое формирование носит логический характер выполнения в зависимости от функциональной направленности, вида продукта или услуги, технологического процесса или географического размещения.

Способы группировки видов деятельности:

• Функциональная специализация (производство продукта или услуги, их реализация и финансирование = отделы производства, сбыта и финансов); преимущества: логичность данного метода; профессиональной специализации; упрощает профессиональную подготовку, повышает ответственность высшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той или иной функции, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля);

• Географическая специализация (характерно для физически рассредоточенных предприятий). Все виды деятельности предприятия на территории группируются и подчиняются управляющему;

• на основе продукта или ассортимента продуктов (руководители выпуска продукта имеют обширные полномочия по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта);

• в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования (характерно для фабрик, заводов, где рабочая сила и оборудование объединяются в рамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственной операции.

В процессе распределения трудовых обязанностей выделяется также горизонтальная специализация - разбиение общего объема работы на меньшие по объему специализированные задания и вертикальная специализация – которая позволяет выявить управленческую работу и образовать уровни управленческой иерархии (институциональный уровень, управленческий уровень и технический уровень).

III этап – распределение полномочий и ответственности, наделение выбранных руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для результативной работы.

Все руководители управленческих уровней наделяются определенной ответственностью и полномочиями.

Полномочия - присущее любой управленческой должности ограниченное право использовать ресурсы системы управления, отдавать приказы и требовать их выполнения. Полномочия делегируются определенной должности, а не занимающему ее человеку.

Выделяют 2 вида полномочий:

Ø Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией (предприятием), законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации.

Ø Штабные (аппаратные) полномочия порождены созданием административного аппарата. Впервые понятие штаба было введено в армии Александра Македонского (в 336—323 гг. до нашей эры). Задачи были разделены между двумя видами военных: одну группу составляли офицеры, которые разрабатывают планы, другую — которые командуют солдатами в сражении. Первую группу назвали штабом. Деятельность аппаратных служб направлена на оказание специализированных услуг линейным подразделениям организации (отделы плановой деятельности);

Делегирование - передача руководителем полномочий лицу, находящемуся на нижележащем уровне управленческой иерархии и возложение на это лицо ответственности за решение определенных задач.

Соотношение между объемом полномочий верхних и нижних уровней управления определяется степенью централизации (децентрализации) принятия управленческих решений.

Централизация - это концентрация властных полномочий по принятию решений на верхних уровнях управления. Централизация определяется желанием высшего руководства координировать работу нижестоящих руководителей и стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления.

Преимущества централизации.

1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Децентрализация - это делегирование права принимать ряд важных решений на нижние уровни управления.

Преимущества децентрализации.

• Возможность управления крупным предприятием;

• Возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме;

• Стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

• Способствует подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток талантливых руководителей.

Степень централизации или децентрализации в может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

• важность решения для организации в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

В зависимости от степени централизации или децентрализации определяют и стиль руководства - совокупность приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Авторитарный стиль - характеризуется властной категоричностью, единоличным решением всех вопросов, навязыванием своей воли подчиненным, формальным стилем общения, подавлением инициативы; Авторитарный стиль руководства наиболее эффективен в хорошо структурированных ситуациях, когда деятельность подчиненных может осуществляться в рамках заданного руководителем алгоритма.

Демократичный стиль - характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием подчиненных в принятии решений, дружеским стилем общения, поощрением инициативы. Основной акцент поставлен на создание атмосферу открытости и доверия, в которой выполнение служебных обязанностей становится для подчиненных наиболее привлекательным занятием.

Либеральный стиль - характеризуется минимальным участием руководителя в активном руководстве подчиненными, предоставлением им возможности самоуправления в желаемом для них режиме, терпимостью к нарушениям формальной дисциплины. Усилия руководителя направлены на создание условий для работы подчиненных. Подчиненные мотивируются внутренним удовлетворением от реализации своих возможностей.

IV этап – определение диапазона управления

В каждой системе управления, выделяя различные уровни управления и устанавливая иерархию, должен быть определен диапазон управления. Диапазон управления (норма управляемости) – количество работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя.

На диапазон управления влияют следующие факторы:

· Факторы, связанные с выполняемой работой: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ.

· Факторы связанные с руководителями и подчиненными: уровень подготовки подчиненных; уровень профессионализма руководителя.

· Факторы имеющие отношение к самому руководству и организации: степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; степень стабильности (частота изменений) в организации; техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными, использование механизмов связи,

Для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход.

Выделяют два типа масштаба управляемости:

1. Узкий тип

• минимальное количество подчиненных у одного руководителя;

• большое количество иерархических уровней

• легче осуществлять контроль за работой

• быстрый обмен информацией

• длинные коммуникационные связи между уровнями управления

• вмешательство руководство в непосредственную работу сотрудников

2. Широкий тип

Широкий масштаб управляемости:

· максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя;

· минимальное количество уровней иерархии;

· высокий уровень делегирования полномочий;

· перегруженность руководителя в решении текучих задач

Определение численности и структуры персонала.

Целевой подход: разрабатывается дерево целей: цель — задачи - формирование функций и работы;определяется вес и трудоемкость каждой функции;требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала.

Функциональный подход. Набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Используются компьютерные имитационные модели.

III. После распределение видов деятельности и выявления управленческих уровней происходит процесс департаментация. Департаментация - это организационное обособление ряда должностей в специализированные подразделения (элементы системы управления). Для социальных организаций этот процесс характеризуется разработкой структуры организации.

Структура — устойчивый порядок между определенными элементами, закрепляющий разделение управленческих функций.

На выбор структуры влияют: размер и степень разнообразия деятельности, функциональная структура; географическое размещение организации; технология; отношение к организации руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия.

Линейная организационная структура управления возникла в маленьких организациях, где руководитель, зачастую и собственник, и напрямую управляет своими работниками.

Преимущества и недостатки линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений за счет единства руководства;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

• оперативность в принятии решений;

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

Данная структура используется, как правило, небольшими организациями для оперативного управления, где важна автономность в работе.

Функциональная организационная структура управления возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов (специализация зависит от ресурсов).

Преимущества и недостатки функциональной структуры:

• возможность узкой специализации функциональных руководителей, обладающих самостоятельностью в принятии решений по своей функции;

• нарушение принципа единства руководства и единоначалия;

• возможность исполнителем получения противоречивых указаний от разных функциональных руководителей.

Линейно-функциональная структура управления основана на построении и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей и передачи им соответствующих полномочий

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

• стабильность полномочий и ответственности за персонал;

• недостаточная оперативность принятия решений (для больших предприятий, и предприятий, работающих на динамичном рынке);

• нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

Линейно-штабная структура управления. Комбинированная структура, сочетающая свойства линейных и линейно-функциональных структур. Предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь руководителям для решения тех или иных задач. Штабы готовят проекты решений по соответствующим вопросам. Если присмотреться к современным организациям, то можно заметить в основе их структур линейно-штабную структуру управления.

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• недостаточно четкое распределение ответственности;

• увеличение длительности процесса принятия решений;

• тенденции к чрезмерной централизации управления.

Дивизионная структура структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Преимущества и недостатки дивизионной структуры:

· обеспечивает управление большими многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно- штабной организационными структурами;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями;

· несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов организации;

· большое количество «этажей» управленческой вертикали.

Матричная структура управления. Организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы, предоставляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта и руководителю проекта, наделенному необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Продуктовые / проектные подразделения	Функциональные подразделения
Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт C
Продукт D

Преимущества и недостатки матричной структуры:

• возможность принятия руководителем проекта быстрых, квалифицированных решений;

• более эффективное текущее управление;

• относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• включает в себя продуктовую структуру управления, которая предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки.

Функция мотивации

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

На протяжении всей жизни человеком руководят некие потребности. Потребность – это то, что и находится внутри человека, психологическое или физиологическое ощущение нужды в чем-либо.

Дата добавления: 2017-01-14