Дополнительные вопросы 2 страница

Таблица 1 - Оценка себестоимости, прибыли и запасов при учете переменных (метод «директ - костииг») и полных затрат, усл. ден. ед.

Показатели	Учет переменных затрат	Учет постоянных затрат
Себестоимость единицы продукции
А	6,5	8,5
Б	8,7	11,3
Оценка запасов	195,0	255,0
Прибыль	85,0	145,0

Сравнение полученных результатов позволяет заключить: себестоимость единицы продукции, рассчитанная по методу «директ - костинг ниже полной себестоимости (по продукции А — на 2 усл. ден. ед., по продукции Б — на 2,6 усл. ден. ед.). В результате при калькулировании неполной себестоимости на 60 усл. ден. ед. ниже и оценка запасов, чем при методе учета полных затрат (255—195). Поэтому себестоимость реализованной продукции оказывается выше, а следовательно, прибыль меньше при методе учета переменных затрат на те же 60 усл. ден. ед. (145-85).

Выбранный метод калькулирования влияет не только на величину себестоимости продукции, но и на форму отчета о прибылях и убытках.

В отчете о прибылях и убытках, составленном при использовании маржинального подхода, внимание фокусируется на разделении затрат на постоянную и переменную части. При этом непременно формируется показатель маржинального дохода. С учетом цифрового примера отчет выглядит следующим образом (табл. 2).

Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках (составлен при использовании метода «директ - костинг»)

№	Показатели	Сумма, усл. ден. ед.
	Выручка от продажи продукции Переменная часть себестоимости проданной прод. Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 2) Постоянные расходы Операционная прибыль (стр. 3 - стр. 4)

В отчете, составленном по результатам калькулирования полной себестоимости, показатель маржинального дохода не рассчитывается (табл. 3).

Таблица 3 - Отчет о прибылях и убытках (составлен по результатам калькулирования полной себестоимости продукции)

№	Показатели	Сумма, усл. ден. ед.
	Выручка от продажи продукции Себестоимость проданной продукции Операционная прибыль (стр. 1 - стр. 2)

В современных условиях управляющие должны знать, во что обходится производство отдельных видов продукции, независимо от того, каков размер арендной платы за помещение или какова заработная плата у директора и его помощников. Поэтому одним из принципов бухгалтерского управленческого учета является следующий: самая точная калькуляция не та, в которую после многочисленных и трудоемких расчетов включаются все затраты предприятия, а та, в которую вносятся издержки, непосредственно обеспечивающие выпуск данной продукции (выполнение работы, оказание услуги). Решить эту задачу можно лишь используя систему «директ-костинг».

Система «директ-костинг» позволяет проводить эффективную политику ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправданно даже в том случае, когда оплата за них не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до определенного предела, называемого «нижней границей цены». За пределами этой границы выполнение подобных заказов нецелесообразно. Рассчитать значение границы позволяет система «директ - костинг». Управленческие решения подобного рода разрушают традиционные для отечественного калькулирования представления о том, что в основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции.

Наконец, данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко сократившегося числа затрат, в результате себестоимость становится более обозримой, а отдельные статьи затрат — лучше контролируемыми.

Кроме того, к основным преимуществам системы учета «директ - костинг» можно отнести:

1 Упрощение и точность исчисления себестоимости продукции, так как себестоимость планируется и учитывается в части только производственных затрат.

2 Отсутствие процедур по составлению сложных расчетов для условного распределения постоянных затрат между видами продукции. Их в состав себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение финансового результата.

3 Возможность определения порога рентабельности (точки безубыточности, порогового объема продаж), запаса прочности предприятия и нижней границы цены продукции или заказа.

4 Возможность проведения сравнительного анализа рентабельности различных видов продукции.

5 Возможность определения оптимальной программы выпуска и реализации продукции.

6 Возможность выбора между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне.

Еще одно достоинство системы «директ - костинг» состоит в том, что ограничение себестоимости лишь переменными расходами позволяет упростить процессы нормирования, планирования, учета и контроля затрат, так как себестоимость становится более прозрачной, а отдельные затраты — лучше контролируемыми.

Кроме того, система учета «директ - костинг» способствует осуществлению оперативного контроля за постоянными затратами, так как в процессе контроля за себестоимостью используются стандартные (нормативные) затраты (т.е. директ - костинг организуется в сочетании со стандарт - костинг), или гибкие сметы. Применяя стандарты в системе «директ - костинг», устанавливают нормы как на переменные, так и на постоянные затраты. При осуществлении же контроля на основе гибких смет руководствуются в первую очередь разделением затрат на постоянные и переменные. Наряду с этим необходимо иметь в виду, что при системе учета полной себестоимости часть нераспределенной суммы накладных расходов переходит от одного периода к другому, поэтому контроль за ними ослабевает. В этих условиях «директ - костинг «помогает снизить трудоемкость распределения накладных расходов.

Вместе с тем теоретические и практические исследования системы директ - костинг позволяют выделить присущие ей недостатки:

Во - первых, в случае использования в конкурентной борьбе демпинга — продажи товаров по заведомо заниженным ценам для достижения привилегированного положения на рынке по отдельным изделиям возникает опасность, что масса неделимых постоянных затрат не может быть покрыта маржинальным доходом, т.е. предприятие попадает в зону убытков.

Во - вторых, противники системы «директ - костинг» утверждают, что в практической деятельности возникают трудности при разделении затрат на постоянные и переменные. Во многом оно зависит от длительности рассматриваемого периода времени и от анализируемого диапазона объемов выпуска. Кроме того, подтверждается, что постоянные затраты также участвуют при производстве продукции и, следовательно, должны быть включены в ее себестоимость. По их мнению, «директ-костинг» не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт и какова его полная себестоимость. Поэтому требуется дополнительное распределение условно-постоянных затрат, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции или незавершенного производства. В противном случае их стоимость занижается.

В - третьих, ведение учета в разрезе только производственной себестоимости, т. е. по сокращенной номенклатуре статей, не отвечает требованиям отечественной системы учета, так как отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимой согласно законодательству.

При всем вышеизложенномприменениесистемы «директ - костинг» способствует повышению эффективности производственной и коммерческой деятельности предприятий, усилению контроля, аналитичности и достоверности исчисляемых показателей и более полному выявлению и использованию резервов снижения себестоимости продукции.

«Абзорпшен - костинг» - метод калькулирования себестоимости продукции с полным поглощением всех производственных затрат или с распределением всех производственных затрат между реализованной продукцией и запасами.

«АВ - костинг», или пооперационное калькулирование, является новым направлением как для отечественного, так и для западного учета.

Областью применения «АВ - костинга» являются многономенклатурные производства с высоким удельным весом косвенных накладных расходов и предприятия с гибкой (адаптивной) формой организации управления.

«АВ - костинг» - калькуляционная система, рассматривающая операции в качестве основных объектов учета затрат и калькулирования в целях исчисления себестоимости продукции и определения эффективности бизнес-процессов. Использует метод поэтапного распределения на себестоимость продукции косвенных расходов.

Развитие методики «АВ - костинга» как метода распределения затрат вызвало интерес к промежуточному объекту калькулирования - операции. Стал развиваться менеджмент операций (АВМ) и его информационное обеспечение ABC (пооперационное калькулирование) получило новый ракурс. «АВ -костинг» стал рассматриваться не только как метод, уточняющий себестоимость продукции, но и как метод, позволяющий исчислять себестоимость продукции.

«АВ - костинг» применяется в сочетании с методами учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции, взятыми из разных уравнений. Например, возможно сочетание традиционного калькулирования по полной себестоимости («Абзорпшен - костинг») на основе фактических данных (фактическое калькулирование) в разрезе заказов с двухэтапным распределением накладных косвенных расходов. Основная проблема применения «АВ - костинга» на практике -значительное усложнения затрат и повышение трудоемкости калькулирования. И не смотря на это, данная калькуляционная система обладает преимуществами, которые можно обобщить в следующее заключение:

- обеспечивает более точное калькулирование себестоимости единицы продукции в случае значительного удельного веса косвенных расходов и при их неявной связи с итоговыми объектами калькулирования;

- обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы и др.;

- обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов, как новых объектов калькулирования;

- облегчает анализ и в случае, если объектами учета затрат являются наряду с продукцией процессы и центры ответственности;

- формирует информационную базу матричной организационной структуры внутрифирменного управления, основанной на бизнес процессах; способствует их оптимизации;

- повышает объективность оценки деятельности сегментов и, как следствие, эффективность мотивации;

- обеспечивает надежной информацией стратегический управленческий учет, оперирующий полной себестоимостью.

Подход «точно в срок» (Just in Time, далее JIT) включает три основных компонента: управление «точно в срок», организация бизнес-процесса «точно в срок», калькулирование «точно в срок». При этом все протекающие на предприятии процессы снабжения, производства, продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить непроизводственные затраты, ликвидировать операции и процессы, не дающие дополнительных улучшений продукции или услуг.

Система управления «точно в срок» характеризуется тремя ключевыми аспектами: 1) организацией бизнес-процессов, способствующей приближению совокупных затрат к величине затрат на обработку; 2) сплошным контролем качества; 3) организацией материального потока, исходя из ориентации на спрос покупателя (принцип втягивания).

JIT - калькулирование представляет собой модификацию попередельного метода учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Для попередельного метода характерен учет движения полуфабрикатов на специальных счетах, но калькулирование в системе JIT отрицает полуфабрикатами вариант учета затрат на производство.

При идеальной организации производства по системе «точно в срок» станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг от друга, что практически не требуется времени на транспортировку обрабатываемой продукции. Ликвидируются также площади, необходимые для накопления запасов. Поскольку время между операциями и количество обрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции сокращаются до минимума, сужается круг необходимых проверок и переделок в случае обнаружения дефектов. Другими словами, время обнаружения дефектов приближается ко времени изготовления дефектных деталей, что позволяет быстрее выявить и устранить их причины.

Таким образом, система «точно в срок» призвана в первую очередь обеспечить повышение качества, что часто упускается из вида многими компаниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда следует, что снижение складских запасов не является самоцелью, а используется в качестве инструмента для вскрытия причин производственных неполадок.

Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по многим показателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрения системы «точно в срок» являются сокращение запасов и времени производства на 90%, затрат труда — на 10-30%, времени подготовки производства — на 75%, производственных площадей — на 50%, косвенных расходов — на 50-60%, парка подъемного оборудования — на 90 %, повышение качества продукции на 75-90 %.

Основополагающими условиями успешного внедрения системы «точно в срок» является массовое вовлечение персонала (в том числе через образование кружков качества и автономных самоуправляемых бригад) в мероприятия по исключению всех видов дефектов, сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, делающих последних почти частью компании-потребителя. Поэтому, прежде чем приступить к внедрению системы «точно в срок», компания должна хорошо разобраться в концепции и содержании системы и сопоставить со своими нуждами и возможностями. Как показывает опыт многих фирм, желательно, чтобы на высшем уровне руководства был энтузиаст данной системы, который бы активно занимался ее внедрением.

Закупки «точно в срок» (закупки JIT) (just-in-time purchasing) - закупки товаров или материалов, когда доставка предшествует немедленному их использованию. Закупки «точно в срок» требуют от компании реорганизации системы взаимоотношений с поставщиками, а также размещения более мелких, но более частых заказов на закупки. Закупки «точно в срок» могут применяться как в торговле, так и в производственном секторе экономике.

Производство «точно в срок» (JIТ) - это система «втягивающего» типа организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей только по мере необходимости. При производстве JIТ производственные операции на любом отдельном рабочем месте вызываются необходимостью использования выпуска предыдущей операции на следующем рабочем месте. Начало каждой операции производственного процесса побуждает спрос, начиная от спроса покупателей на готовую продукцию и заканчивая спросом на основные материалы, требуемые в начале процесса. Основная цель JIТ производства - одновременное достижение своевременного удовлетворения спроса покупателей высококачественной продукцией с минимально возможными общими затратами.

Компании, внедрившие систему производства JIТ, управляют запасами посредством их ликвидации (в крайнем случае, минимизации). Выделяются 5 основных черт системы производства JIТ:

1 организация производства в отдельных производственных помещениях, где сгруппированы все различные виды оборудования, используемые для производства заданного продукта. Материалы перемещаются от одной машины к другой по мере последовательного осуществления различных опе­раций. Затраты на перемещение материалов минимальны;

2 наем и содержание универсальных многофункциональных рабочих, способных выполнять различные операции и задачи. К таким задачам относятся косметический ремонт и текущее обслуживание оборудования. Наличие таких работников повышает стабильность предприятия;

3 активное следование системе всеобщего управления качеством с целью устранения дефектов. В связи с тесной взаимосвязью участков поточного производственного процесса и минимальным количеством запасов на этих участках дефекты, случившиеся на одном из них, моментально влияют на другие участки линии;

4 сокращение времени на подготовку к работе, к которому относится время на приведение оборудования, инструментов и материалов в готовность для производства компонентов или продукции, и времени производственного цикла, представляющего собой период времени от начала обработки заказа на производственной линии до получения готовой продукции, Сокращение времени на подготовительные операции приводит к тому, что производство мелких партий становится экономичным, что, в свою очередь, снижает объем запасов. Сокращение производственного цикла позволяет компании быстрее реагировать на изменения покупательного спроса;

5 тщательный выбор поставщиков, способных своевременно поставлять качественные материалы.

В основе всех модификаций калькуляционных систем в производстве «точно в срок» лежит принцип ликвидации избыточной информации для управления.

Система «канбан» является информационной системой, которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время, как на предприятии-производителе, так и у поставщиков. Это информационный инструмент обеспечения управления производством в системе «точно в срок».

Основное преимущество данной системы — обеспечение более высокого качества продукции и сокращение материальных запасов. Система разработана фирмой TOYOTA, что позволяет ей выпускать продукцию высочайшего качества с минимальными затратами. Система основана на хорошо продуманных методах управления производством и снабжением. Система «Канбан» называется «тянущей» или «вытягивающей», т.к. участки последующих этапов производственного цикла вытягивают необходимую им продукцию с участков предыдущих этапов. При этом «тянущая» система противопоставляется «толкающей», когда изделия с предыдущих участков производственного цикла выталкиваются на последующие независимо от того, нужны они там или нет в данный момент. Сущность «Канбан» заключается в том, что на все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигнал - ярлык в виде специальной карточки. Существует два вида карточки - транспортировочная и производственная. В США используется только первая, а в Японии - оба вида. На некоторых японских заводах используются карточки следующих двух видов:

1) разрешение на получение материалов с предыдущей стадии технологического процесса;

2) разрешение на производство определенного количества продукции.

В данной системе существенно повышается качество выпускаемой продукции. У каждого рабочего есть право остановить конвейер в случае появления брака, причем всем участкам производственного процесса сразу становятся известны причины остановки.

Канбан представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы канбан заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производственной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во - первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяет значительно сократить складские запасы.

Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования в отличие от подталкивающей. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства. При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою продукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерентабельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продукции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектующих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей производственной линии.

Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между поставщиками и потребителями деталей и узлов являются важными элементами системы канбан. В Японии такие взаимоотношения входят составной частью в национальную культуру. Однако в ряде других стран в большей степени культивируется индивидуализм и формализованные процедуры отношений. Поэтому данный подход не всегда, например, оказывается результативным на американских фирмах.

При внедрении системы канбан большое значение придается использованию творческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамках кружков качества и групп прогресса, а также через стимулирование рационализаторских предложений и образование автономных самоуправляемых бригад.

Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий имеет многоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества снижению непроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрого реагирования на потребности рынка, снижению себестоимости, повышению производительности, снижению текущих запасов и времени выполнения заказов. Реализация системы канбан сопровождается ежедневными сводками о состоянии запасов, функционированием ко­миссионного склада, обеспечением надежной и гарантированной поставки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной интерполяцией, стимулированием персонала, децентрализацией управления, минимизацией числа поставляемых деталей в строгом соответствии с потребностями сборки.

Канбан позволяет без использования каких-либо глубоких теоретических подходов или математических методов контролировать динамику трех сфер деятельности: закупка — производство — продажа. Короткий интервал оперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контроль за выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций между производством, поставками и запасами и др.

Калькулирование по последней операции («ENDPOINT-COSTING») является нетрадиционной учетной системой. Перспективы ее применения в России связаны с возможностями организации производства и управления в соответствии с подходом «точно в срок».

Первая особенность калькулирования по последней операции возникает при приобретении материалов у поставщиков. Затраты, связанные с приобретением материалов, сразу же относятся к производственным и отражаются на счете «Материалы и производство».

Вторая особенность связана с прочими производственными затратами. Понесенные общепроизводственные расходы отражаются, как и в других калькуляционных системах, на счете «Общепроизводственные расходы». Отличие заключается только в том, что на данном счете учитывается начисленная заработная плата производственных рабочих. Однако последующие операции с этим счетом отличают калькулирование по последней операции от традиционных учетных записей.

Контрольные вопросы

1 Что представляет собой калькулирование затрат?

2 Дайте определение метода калькулирования.

3 В чем состоит практическое значение системы «директ - костинг»?

4 Какие виды заказов могут применяться в организации?

5 Какая информация приводится в документе «перечень действующих заказов»?

6 В каких отраслях применяется попередельный метод?

7 Отличие попередельного от позаказного метода.

8 Область применения «АВ - костинга».

9 Преимущества и недостатки «АВ - костинга».

10 Какие основные компоненты включает подход «точно в срок»?

11 Охарактеризуйте систему «канбан».

12 Что представляет собой калькулирование по последней операции?

13 Назовите принципы учета фактических затрат на производство.

14 Перечислить основные недостатки метода фактического калькулирования.

15 В чем заключается основная суть попередельного метода учета затрат?

16 В чем состоит принципиальное отличие системы «директ - костинг» от калькулирования полной себестоимости?

17 Назовите основные преимущества и недостатки системы учета «директ - костинг».

18 Целесообразность применения системы «директ - костинг».

19 Какие требования к производству предъявляет система канбан?

20 Каким образом система канбан влияет на эффективность работы предприятий?

1 Охарактеризуйте систему «Абзорпшенг - костинг».

2 Назовите отличительные особенности методов «Стандарт - кост» и нормативный учет.

3 Метод «директ - костинг» и его сравнение с методом полной себестоимости, оценка влияния на прибыль.

Тесты для самоконтроля к теме № 4

1 Метод калькулирования себестоимости продукции с полным поглощением всех производственных затрат:

а) директ - костинг

б) абзорпшенг - костинг

в) стандарт - костинг

г) смешанное калькулирование

2 В организации могут применяться следующие виды заказов:

а) индивидуальные;

б) годовые;

в) квартальные;

г) итоговые.

3 На предприятиях с крупносерийным типом производства используется следующий вид калькулирования:

а) попередельное;

б) фактическое;

в) смешанное;

г) позаказное.

4 По какому методу прямые расходы, относятся на себестоимость по фактическим данным, а косвенные на основе планового коэффициента распределения:

а) директ – костинг;

б) абзорпшенг – костинг;

в) стандарт – костинг;

г) смешанное калькулирование.

5 Для контроля за правильностью распределения затрат по заказам, обобщения затрат за месяц, объемов незавершенного производства, определения себестоимости необходимо ежемесячно составлять:

а) книгу покупок и продаж;

б) платежный календарь;

в) оборотную ведомость заказов;

г) главную книгу.

6 Часть технологического процесса, заканчивающаяся получением годового полуфабриката:

а) партия;

б) передел;

в) заказ;

г) поток.

7 Система учета переменных затрат, предполагающая выявление усеченной себестоимости без постоянных затрат:

а) директ – костинг;

б) абзорпшенг – костинг;

в) стандарт – костинг;

г) фактическое калькулирование.

Дата добавления: 2017-02-01