Автоматизация процесса бюджетирования

Классификация и виды бюджетов

Выделяют долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

1) По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

2) Постатейные бюджет - предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

3) Бюджеты с временным периодом - Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

4) Гибкие и статичные бюджеты - при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

5) Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем – Бюджет нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные), отражающие текущую (производственную) деятельность, и финансовый план, представляет собой прогноз финансовой отчетности.

Текущие бюджеты включают в себя:

• Бюджет реализации;

• Бюджет производства;

• Бюджет переходящих запасов;

• Бюджет потребностей в материалах;

• Бюджет прямых затрат на оплату труда;

• Бюджет общепроизводственных расходов;

• Бюджет цеховой себестоимости продукции;

• Бюджет общехозяйственных расходов;

• Бюджет коммерческих расходов;

• Бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

• План денежных потоков;

• Прогнозный баланс;

• План капиталовложений.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;

• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

• какую установить цену продукции;

• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Бюджет прямых затрат на материалы — это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов,

например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

При составлении основных бюджетов используются два подхода:

1) прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции, установления соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию:

• растянутый цикл планирования,

• высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета,

• проблемы консолидации бюджета и контроля его исполнением,

• нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх,

• отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт» и т.д.

Новый подход к оценке эффективности позволяет оценить бизнес с четырех аспектов:

• финансовых достижений,

• удовлетворения клиентов,

• организации бизнеса,

• инновационности и роста компании.

Определяя результативность деятельности компании, следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процесса планирования.

При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.

Отображение в бюджетах стратегических целей компании стало первоочередной задачей планирования. На основе использования новых управленческих инструментов планирования составляется бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании. К числу наиболее прогрессивных относится процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).

Процессно-ориентированный подход

Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов.

Данный подход предполагает наличие четко сформулированных принципов планирования. Принципы планирования должны ориентироваться на развитие работ, создающих потребительскую стоимость продукции, и сокращение работ, не генерирующих таковой.

Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий:

• управление эффективностью бизнеса;

• управление затратами.

Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса).

Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity-Based Costing), процессно-ориентированного управления (ABM, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB.

Функционально-стоимостной анализ (ABC)

Функционально-стоимостной анализ (ABC) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг, использующих в качестве основы функции и ресурсы. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии;

• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

• определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

• сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат (в производстве, сбыте и управлении) за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

• анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Использование таких инструментов как ABC, ABM, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам и группам продукции.

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Сегодня на российском рынке представлено более двух десятков систем автоматизации бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности как иностранного, так и отечественного производства. Они разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функций и ориентации на количество пользователей. Однако до сих пор не существует стройной системы классификации программ для бюджетирования, определяющей концепции их построения и позволяющей пользователю выделить из всего разнообразия две-три системы для более детального изучения их возможностей. Очевидно, что при отсутствии стройной системы классификации пользователи сталкиваются со значительными трудностями при выборе подходящего для них инструментального средства.

Обычно осознание необходимости автоматизации процесса бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности зарождается именно в финансовых службах. Но процесс планирования и исполнения бюджета охватывает всю организацию, ведь планы одного подразделения тесно увязаны с планами другого. Так, бюджет продаж должен быть тесно связан с бюджетом закупок и с бюджетом расходов на рекламу, бюджет налогов зависит от общего бюджета доходов и расходов и т. д. В небольших организациях процесс бюджетирования может быть централизован. Для данного случая подойдут "коробочные" программы с простой адаптацией под требования единственного пользователя, но функционально они поддерживают лишь базовые элементы бюджетирования. Для крупных предприятий, в которых процесс бюджетирования распределён по подразделениям, требуются гораздо более мощные программы, поддерживающие сотни пользователей. Например, электронная таблица — это эффективное средство отслеживания бюджетных показателей на уровне одного финансового подразделения, но она несравнима по возможностям со специализированной автоматизированной системой бюджетирования. В годы существования СССР и наличия централизованной социалистической экономики не было экономических стимулов для создания автоматизированных систем оперативного управления финансами предприятий и проведения научных исследований в данной области. Тогда продажи считали в условных штуках, а затраты — в нормо-часах и прочих суррогатах.

С развитием рынка и повышением конкуренции, в том числе и со стороны западных компаний, российские фирмы вынуждены искать новые инструменты, которые обладали бы не только учётными функциями, но и широкими возможностями проведения анализа и поддерживающих процесс бюджетного управления.

Новая экономическая ситуация в России порождает конкуренцию и затрагивает значительное количество малых и средних предприятий, на которых применение EPR-систем было бы убыточным. Однако такие предприятия также нуждаются в программах, поддерживающих современные технологии управления и бюджетирования. В результате массового внедрения персональных компьютеров в хозяйственную деятельность небольших и средних предприятий появилась возможность использования таких программ, но с учётом ограничений по системным требованиям для относительно недорогих персональных ЭВМ. Кроме того, такое ПО должно обладать коротким сроком внедрения, простотой в эксплуатации, удобным пользовательским интерфейсом и невысокой стоимостью.

С точки зрения функциональной ориентации АСБ можно выделить системы следующих типов:

АСБ, ориентированные на управленческий учёт (в основном это те бюджетные системы, которые выросли из российских систем бухгалтерского учёта) («У»);

план - ориентированные АСБ, т. е. системы, предназначенные для разработки планов и анализа выполнения планов («П»);

АСБ, ориентированные на контроль исполнения бюджетов, где задачи бюджетирования тесно связаны с функциями документооборота, контролем исполнения лимитов на использование бюджетных средств («К»);

АСБ, ориентированные на проведение многомерного OLAP-анализа бюджетных данных («А»).

Варианты построения систем бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности

Таблица 5

№ п/п	Программный продукт
	Инталев: Корпоративные финансы 2004
	Инталев 2005 v. 8.0
	BusinessBuilder PlanDesigner
	ERA:Budgeting (Active Planner)
	Oracle Financial Analyzer
	Hyperion Pillar
	Adaytum e.Planning
	Comshare MPC
	КИС: Бюджетирование. MET
	Финансовый органайзер Красный Директор

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:

1 Определение значений ключевых показателей.

2 Составление Главного бюджета.

3 Финансовое структурирование.

4 Информационное структурирование.

5 Распределение функций бюджетного планирования.

6 Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.

7 Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Покупка и установка системы бюджетирования во многом напоминает приобретение дорогостоящего предмета обихода, а значит, требуется основательный подход при ответе на следующие важные вопросы. Цена. Затраты ресурсов будут зависеть и от масштаба компании (сложности модели, создаваемой для бюджетирования), и от уровня охвата (внедряется ли система в одной, нескольких бизнес - единицах или во всей структуре). Важно также, пилотный ли это проект у данного заказчика или распространение успешного первого опыта на другие подразделения или бизнес - единицы. Есть и субъективные факторы, обуславливающие очень широкий разброс цен на системы бюджетирования: это бренд поставщика, степень необходимой адаптации уже имеющихся у исполнителя решений к модели конкретной компании и т. п. Поэтому в зависимости от комбинации этих факторов цена как на сами системы бюджетирования, так и на услуги по их внедрению может «плавать» в очень широких пределах.

Поставщики. Понимаемые как разработчики и внедренцы такой системы, они делятся на внешних и внутренних. В 100 % случаев первые - это индивидуальные консультанты либо консалтинговые компании. Среди них, в свою очередь, есть предлагающие последующую автоматизацию силами этой же компании либо ограничивающиеся только концептуальной разработкой системы. Некоторые предлагают «меню» из программных пакетов (хотя оно может состоять и из одного «блюда»), автоматизирующих бюджетирование, а как предшествующую стадию - услугу по разработке концептуальной части или просто техническое задание. Преимущество данного исполнителя в том, что у него имеется опыт выполнения подобных проектов, знания о том, какие «подводные камни» могут встретиться на пути и как их можно избежать. Взгляду таких поставщиков не мешает специфическая проблематика, и они могут увидеть картину «сверху», в ее целостности и единстве. Недостаток: услуга дорога (и чем выше качество, тем дороже). Консультантам необходимо узнать предварительно все детали бюджетируемых процессов и подразделений, для чего они должны провести все необходимые обследования.

Другие поставщики, внутренние, - это собранная в компании команда хороших специалистов (может быть, непосредственно для данного проекта) или, например, собственная консультационно-методологическая служба холдинга. Как правило, они не ставят сложные системы, ограничиваясь решением конкретных задач средствами бюджетирования. Преимущество таких исполнителей заключается в том, что они знают досконально все детали и всю специфику, хотя имеют довольно разрозненный и несистематизированный опыт.

Постановка бюджетирования в компании осуществляется в соответствии с двумя основными управленческими концепциями, которые являются разнородными как по своей природе, так и по объектам воздействия.. От стратегических планов к оперативным (а затем к бюджетам). Логика внедрения в этом случае диктуется корпоративными принципами целеполагания или, если хотите, философией ведения бизнеса в данной компании: от необходимости централизации управления до, наоборот, наибольшего делегирования полномочий.

2. От текущих бюджетов к формированию стратегических планов. Подход характерен для стратегии позиционного типа, когда проводятся детальный анализ (финансовый, экономический и др.) состояния компании и перспектив развития производства, моделирование достижимого роста, прогнозирование и расчеты.

Дата добавления: 2017-02-01