Вибір стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок та проблеми її розробки

В економічній літературі виділяється декілька підходів, розроблених вітчизняними та зарубіжними економістами щодо обґрунтовування вибору стратегії підприємства, зокрема стратегії виходу на зовнішній ринок.

Процес вибору стратегії виходу на зовнішній ринок складається з 4 основних напрямків, кожен з яких має свої особливості і зображений на рис. 1.2.

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, належать[1, c.263]:

¾ цілі організації та пріоритети керівництва;

¾ розмір організації;

¾ конкурентні переваги організації;

¾ фінансові ресурси організації та зобов’язання фірми;

¾ стадія життєвого циклу підприємства та особливості продукції;

¾ привабливість ринку, стан ринку та позиція організації на ньому;

¾ стратегії конкурентів;

¾ стратегічний потенціал організації та кваліфікація працівників;

¾ витрати на виробництво та збут продукції;

¾ ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Врахувати всі названі чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси організації, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу. Пріоритетність чинників обирається ситуативно у відповідності результатам стратегічного аналізу.

Вибір стратегій організацій великого бізнесу здійснюється керівництвом на підставі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру й сутності реалізованих стратегій. Стан та позиція фірми в галузі найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути максимально використати можливості і зміцнити це положення.

Слабкі фірми мають вчиняти по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть збільшити їхню силу. Якщо ж таких стратегій немає, то вони не повинні виходити на зовнішній ринок.

11. Оцінювання ефективності розроблених заходів і результатів реалізації стратегічних планів розвитку підприємства  

12. Оцінка прогнозованих результатів від реалізації і організаційне забезпечення стратегічного вибору підприємства  

8. Розроблення стратегії розвитку підприємства

9. Розробка конкретних етапів стратегічних планів з урахуванням можливої зміни умов функціонування підприємства

10. Розробка управлінських впливів та комплексу заходів щодо реалізації стратегії

5. Моделювання й оцінювання впливів зовнішніх факторів на функціонування підприємства та реалізацію стратегічних напрямків 5. Моделювання й оцінкаювання впливів зовнішніх факторів на функ-ціонування підприємства та реалізацію стратегічних напрямків  

6. Визначення й аналіз основних стратегічних альтернатив  

7. Обґрунтування стратегічного вибору підприємства

1. Аналіз впливу основних факторів зовнішнього середовища на функціонування підприємства  

2. Аналіз поточного становища підприємства, стратегічних цілей, завдань і перспективних напрямків діяльності, рівня конкуренто­спроможності  

3. Аналіз потенційних можливостей підприємства та його ресурсної бази

4. Визначення специфічного впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний вибір підприємства  

Рисунок 1.2. – Алгоритм здійснення стратегічного вибору підприємства

Під час вибору стратегії виходу на зовнішній ринок також необхідно враховувати базові зовнішньоекономічні стра­тегії розвитку підприємства: зростання, стабілізація, перехідні, ліквідація, аутсорсинг. Вони враховують особливості міжнародної ді­яльності: адаптацію, стандартизацію, інтеграцію. Існує технологія формування зовнішньоекономічних стратегій розвитку підприємства, що ґрунтується на оцінюванні потенціалу зовнішнього середовища та стратегічного потенціалу підприємства з урахуванням рівня ієрархії стратегій. Такий підхід дозволяє урахувати вплив гло­бальних і макроекономічних факторів на визначення альтернативних стратегій діяльності підприємства. Класифікація зовнішньоекономічних стратегій розвитку подана в табл.1.3.

Таблиця 1.3. – Класифікація стратегій розвитку підприємства [1, c.272]

Рівень ієрархії	Потенціал зовнішнього середовища	Стратегічний потенціал підприємства	Базова стратегія	Характеристика
Корпоративна	Низький	Високий	Диверсифіковане зростання	Низька спеціалізація виробництва орієнтована на експорт. Наявність сезонного зростаючого попиту на продукцію
Ділова	Низький	Високий
Функціональна	Низький	Високий	Реінжиніринг	Необхідність переходу на міжнародні стандарти управління та обліку
Корпоративна	Середній	Високий	Концентроване зростання	Наявність міжнародного бренду, можливість розвитку сегментів ринку та потреб користувачів
Ділова	Середній	Високий	Інтегроване зростання	Можливість розвитку підприємства як міжнародного холдингу, ТНК. Наявність варіанту злиття з могутнішою компанією
Функціональна	Середній	Високий
Корпоративна	Високий	Високий	Екстенсивне зростання	Наявність резерву для зниження експортної ціни. Відповідність міжнародним стандартам якості
Ділова	Високий	Високий
Функціональна	Високий	Високий

Продовження таблиці 1.3

Рівень ієрархії	Потенціал зовнішнього середовища	Стратегічний потенціал підприємства	Базова стратегія	Характеристика
Корпоративна	Високий	Середній	Інтенсивне зростання	Наявність попиту на продукцію на міжнародних ринках
Ділова	Високий	Середній
Функціональна	Високий	Середній
Корпоративна	Високий	Низький	Створення віртуальних підприємств на базі основного виробництва	Наявність комунікаційних зв’язків та автоматичних систем управління
Корпоративна	Середній	Низький
Ділова	Високий	Низький	Продаж частини бізнесу іншим компаніям або передача своїм підрозділам	Рентабельність «перенесення» виробництва в країни споживачі, або в країни де матеріальні та трудові витрати нижчі ніж в Україні
Ділова	Середній	Низький
Функціональна	Високий	Низький
Функціональна	Середній	Низький
Корпоративна	Середній	Середній	Перманентна стійка стабілізація	Висока конкуренція на існуючих сегментах ринку, можливість появи або створення нових ринків
Ділова	Середній	Середній
Функціональна	Середній	Середній
Корпоративна	Низький	Середній	Поступовий реінжиніринг	Наявність високої конкуренції на зовнішньому ринку та високі вимоги до організації бізнесу при близькому технологічному рівні виробництва імпортерів та експортерів
Ділова	Низький	Середній
Функціональна	Низький	Середній
Корпоративна	Низький	Низький	Вихід з ринку та ліквідація збиткових виробництв	Низька рентабельність експортного виробництва. Відсутність державної підтримки
Ділова	Низький	Низький
Функціональна	Низький	Низький

Процес стратегічного планування міжнародної діяльності, елементом якого є розробка стратегії виходу на зовнішній ринок, будучи частиною планування підприємства в цілому, реалізується як на основі специфічних процедур, так і через рішення управлінських задач загального характеру. В ході такого процесу виникають проблеми як з розробкою стратегії, так і її остаточним вибором.

До таких проблем відносимо [3, с.280]:

¾ недоступність інформації про зовнішній ринок та дороговизна маркетингових досліджень;

¾ невідповідність цілей діяльності на зовнішньому ринку сформованим загальнокорпоративним цілям, їх розмитість;

¾ застосування застарілих методів проведення зовнішньоекономічної діяльності, та забезпечення її ефективного управління;

¾ не усвідомлення переваг стратегічного управління та стратегічного планування;

¾ ризики, що виникають при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності;

¾ проникнення на західні ринки практично неможливе через тверду політику протекціонізму цих держав;

¾ не врахування місцевих особливостей в споживчих настроях під час розробки стратегії та інші.

Також необхідно враховувати те, що на стратегію фірми-експортера впливає зовнішньоекономічна політика держави куди імпортується товар.

Залежно від того, обмежує чи стимулює держава ввезення (вивезення) товарів, виділяють 4 основних види зовнішньоекономічної стратегії держави [10]:

¾ стратегія ізоляції – це стратегія виключення держави з світогосподарських зв'язків. Ця стратегія проводиться винятково з політичних та ідеологічних міркувань. Економічно ця стратегія не виправдана;

¾ стратегія протекціонізму – стратегія захисту внутрішнього ринку від іноземної конкуренції. Звичайно захист внутрішнього ринку поєднується зі стимулюванням тією чи іншою мірою експортного виробництва своїх виготовлювачів. Основним прийомом протекціонізму є збільшення мит на імпорт аналогічних товарів;

¾ стратегія вільної торгівлі – стратегія зменшення до мінімуму обмежень у зовнішній торгівлі. Звичайно ця стратегія проводиться країнами, що займають лідируюче положення на ринку, яким немає необхідності побоюватися підриву конкурентоспроможності своїх товарів;

¾ стратегія наповнення дефіцитного ринку — «протекціонізм навпаки». Ефективна тільки у випадку великого дефіцитного національного ринку, на якому знайдеться місце для всіх.

Обмеження можна поділити на тарифні й нетарифні. Тарифні обмеження пов’язані із установленням високих ставок мит як для експорту, так і для імпорту. У цей час зростає роль нетарифних обмежень, до яких належать:

¾ встановлення експортних та імпортних квот;

¾ ліцензування експорту й імпорту, тобто видача державними органами дозволів на ввіз і вивіз, товарів у рамках установлених квот;національні стандарти;

¾ дискримінація в зовнішній торгівлі – це режим, згідно з яким одним торговельним партнерам держава надає гірші умови торгівлі, ніж іншим.

Для вирішення цих всіх проблем насамперед підприємству потрібно здійснювати розробку стратегії в два етапи. На першому з них задачі міжнародної діяльності підприємства, та задачі які ставляться в країні базування, описуються окремо, оскільки вони є проміжною ланкою від місії до стратегії та розробленим на їх основі локальним планам. Це допомагає краще усвідомити мотиви та обставини наслідку виходу підприємства на зовнішній ринок. На другому етапі потрібно всі обрані задачі переглянути проаналізувавши їх з позиції протиріччя – наявність взаємної підтримки дозволяє оцінювати сформовану сукупність як робочий варіант, який можливо має резерви для удосконалення, але принципово вже придатний для подальшого обґрунтування стратегії. У випадку виникнення між окремими задачами протиріччя, вони підлягають проведенню негайної перевірки. В принципі цей же підхід застосовується і при розробці комплексної стратегії підприємства виходу на зовнішній ринок. З початку проводиться дослідження можливостей при реалізації поставлених цілей та задач, а вже після цього іде зіставлення альтернативних варіантів та вибір кращого з них. На цьому етапі в повній мірі проявляється специфіка підприємства, так як в його рамках здійснюється повний аналіз умов його діяльності у відповідній країні. Проведення аналізу призводить до великого об’єму додаткової роботи, яка є не обов’язковою при обмеженні географії за межами своєї країни.

Висновки до розділу 1

Отже, якщо фірма вирішила виходити на зовнішній ринок, то виникає потреба в розробці комплексної стратегії виходу підприємства яка буде об’єктивно співвідноситись з загально корпоративною стратегією та буде відповідати основним принципам стратегічного управління. Існує з основні стратегії виходу на міжнародний ринок які підприємство може реалізувати двома шляхами:

¾ звернутися з пропозицією до іншої фірми, яка знаходиться за кордоном організувати продаж товарів;

¾ самій починати організовувати реалізацію продукції.

Ще до початку розробки стратегії виходу за кордон підприємство повинно чітко визначити завдання і установки свого міжнародного напрямку бізнесу, зовнішньоекономічну стратегію розвитку та співставити свої ресурсні можливості з цілями для уникнення виникнення проблем в ході реалізації стратегії.

Також дуже важливо при виборі ринку орієнтуватись на: розмір ринку, динаміку росту ринку, витрати на реалізацію, конкурентні переваги, ступінь ризику, політику держави. Мета – встановити який ринок забезпечить фірмі найбільш високий довготривалий прибуток та як це вплине на процес розробки стратегії.

Тому потрібно розуміти, що головна стратегічна мета підприємства в умовах ринкової економіки – це завоювання і розширення експортного ринку збуту та отримання максимального прибутку. Підприємство-експортер повинно розробити ефективні стратегію виходу на зовнішній ринок та систему управління реалізацією цієї стратегії, яка була б адекватною сучасним вимогам і умовам, враховувала б динаміку кон’юнктури міжнародного і внутрішнього ринків, ґрунтувалася на принципах адаптивності і забезпечувала достатню гнучкість і швидкість в прийнятті рішень.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА ПАТ «ЗАЗ»

Дата добавления: 2017-02-01