SWOT-аналіз і стратегічний баланс потенціалу досліджуваного підприємства 1 страница

Спеціалізація

Широка
Середня
Вузька
	Низький	Середній	Високий

Обсяг виробництва (од.)

Рисунок 2.2. – Карта стратегічних груп конкурентів

Але крім існуючих на ринку конкурентів компанії, на її діяльність впливають ще 4 сили. Розглянемо далі модель конкуренції М. Портера для автомобілебудівної галузі (рис.2.3).

Бар’єри проникнення: 1. економія на масштабі; 2. впізнання ТМ; 3. капіталоємність розвитку виробництва; 4. налагодженість зв’язків у існуючих гравців  

Фактори конкурентоздатності: 1. лояльність споживачів, доля ринку; 2. ступінь диференціації ТМ; 3. кваліфікація персоналу; 4. кваліфікація управлінських кадрів; 5. наявність інвестицій; 6. швидкість впровадження інновацій; 7. ширина збутової мережі; 8. собівартість 9. асортимент (ширина и глибина); 10. відповідність технологій ринковим умовам; 11. ефективність НДДКР.  

Фактори сили постачальника: 1. наявність витрат при переході на іншого постачальника.  

Фактори сили споживача: 1. вплив престижних ТМ; 2. контроль якості.

Фактори загрози субститутів: 1. лояльність споживачів; 2. ціна.    

Рисунок 2.3. – Модель Портера

Результати аналізу зовнішнього середовища наводимо в табл. 2.7 (Додаток D). В табл. 2.8 представимо перелік можливостей та загроз мікросередовища для ПАТ «ЗАЗ» та можливі варіанти дій підприємства.

Таблиця 2.8. – Можливості та загрози середовища прямого впливу ПАТ «ЗАЗ»

Фактори макросередовища	Оцінка ступеню впливу на підприємство, в балах	Можливі варіанти відповідних дій підприємства
Можливості
1. Орієнтація на якість		Впровадження систем управління якістю та вдосконалення існуючих
2. Розміщення дилерів		Орієнтація на весь внутрішній споживчий ринок
3. Створення спільного підприємства		Зниження ціни або використання економії для підвищення якості та покращені характеристик
4. Позитивна оцінка ЗМІ		Підтримання позитивного іміджу
Загрози
1. Укрупнення основних учасників ринку		Розробка стратегії інтеграції
2. Високий ступінь мінливості потреб		Оновлення товарного асортименту у відповідності до вимог ринку
3. Ріст числа конкурентів та конкурентного тиску		Розробка конкурентної маркетингової стратегії (або вдосконалення існуючої), впровадження інновації та нових технологічних ліній

Для реалізації власної стратегії та забезпечення власної конкурентоспроможності, досягнення поставлених цілей підприємство має визначити ключові галузеві фактори успіху (КФУ).

В автомобілебудівній галузі КФУ залежать від таких чинників: виробництво, менеджмент, маркетинг, рівень кваліфікації персоналу та професійні навички, технології та ін.

Детального аналізу КФУ діяльності ПАТ «ЗАЗ» та найбільших компаній галузі (використовуючи попередню нумерацію) проведемо за допомогою табл. 2.9. та 2.10 відповідно. Оцінювання КФУ проводиться за 10-бальною шкалою.

Таблиця 2.9. – Аналіз кількісних характеристик діяльності ПАТ «ЗАЗ»

№	КФУ	Вага	Оцінка	Зведене значення
	Гнучкість організації виробництва та швидкість переналаштування	0,4		3,6
	Відповідність технологій ринковим умовам	0,4		3,0
	Рівень кваліфікації персоналу	0,2		1,6
∑	-	1,0		8,6

Таблиця 2.9. – Аналіз кількісних характеристик діяльності конкурентів ПАТ «ЗАЗ»

КФУ	Вага	Оцінка корпорації «Богдан»	Оцінка ТзОВ «КрАСЗ»	Оцінка ПрАТ «Єврокар»	Оцінка корпорації «Еталон»
Абсол. зн-ня	Зведене зн-ня	Абсол. зн-ня	Зведене зн-ня	Абсол. зн-ня	Зведене зн-ня	Абсол. зн-ня	Зведене зн-ня
	0,4		3,2		2,4		3,6		2,8
	0,4		2,8		2,8		3,6		2,8
	0,2		1,6		1,2		1,4		1,4
∑	1,0		7,6		6,4		8,6

В результаті проведеного аналізу необхідно підкреслити, що на внутрішньому ринку ПАТ «ЗАЗ» займає досить стійку сильну конкурентну позицію. Найкращі ключові фактори успіху в галузі мають ПрАТ «Єврокар». та ПАТ «ЗАЗ».

2.3. Діагностика внутрішнього середовища ПАТ «ЗАЗ»

У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють основні сфери діяльності та етапи, які необхідно дослідити для виявлення об’єктивного стану організації [1, c. 88].

Оцінку діючих стратегій слід здійснювати на основі результатів їх реалізації, які виражаються через показники діяльності підприємства.

Для оцінки діючих стратегій підприємства необхідно провести аналіз показників зовнішньої та внутрішньої ефективності стратегії.

Зовнішня ефективністьстратегії або результативність підприємства характеризується ступенем досягнення поставлених перспективних цілей. При цьому якісна оцінка ступеня досягнення цілі може бути виражена кількісно за допомогою бальної шкали оцінок [1]. Бальна шкала відповідає наступним показникам: 3б.– повне досягнення; 2б.– середнє досягнення; 1б.– часткове досягнення; 0б.– ціль досягнуто.

Cтупінь досягнення перспективних цілей подано в табл. 2.10.

Таблиця 2.10. – Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей

Вид цілі	Зміст цілі	Ступінь досягнення
Загальна	Оптимальне збалансування для споживача співвідношення показника «ціна-якість», для збільшення прибутку	3б.-Пошук нових технологій, які б допомогли зменшити собівартість і покращити якість
Організаційна	Оптимізація організаційних зв’язків між підрозділами підприємства та оптимізація роботи кадрового відділу	1б.- Підвищення ефективності переміщення інформації. Застосування нових методів мотивування
Маркетингова	Розширення каналів збуту	2б.-Пошук нових ринків збуту
Соціальна	Забезпечення працівників нормальними умовами праці та підвищення матеріального стимулювання. Задоволення попиту в власних виробах	3б.-Забезпечення своїх співробітників соціальними гарантіями. Виробництво на 100% задовольняє обсяг попиту на власну продукцію
Фінансова	Збільшення чистого прибутку та активів. Зменшення заборгованості	2б.-Пошук нових ринків, завоювання нових споживачів. Зменшення суми кредиторської заборгованості
Підсумкова оцінка

Підсумкова оцінка свідчить про неповне досягнення поставлених цілей. Особливу увагу необхідно звернути на досягнення організаційних цілей.

Однією з причин відхилення від організаційної цілі є постановка нереальної цілі для виконання за короткий проміжок часу, причиною відхилення від фінансової цілі є невчасне її коригування з урахуванням ймовірних змін умов функціонування підприємства.

При адаптації до ринкових умов функціонування підприємства як «відкритої системи», реалізація стратегії пов’язана з деяким ризиком. Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику.

Для оцінки рівня ризику скористаємося формулою Z-фактора Е. Альтмана [1, c. 126]:

(2.1)

х_{1 –} вартість оборотних фондів, поділена на «разом активи»;

х₂ –сума резервів, фондів спеціального призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена на «разом активи»;

х₃ –прибуток до сплати податків і відсотків, поділена на «разом активи»;

х₄ – ринкова вартість статутного капіталу (число акцій, помножене на поточне котирування), поділена на «разом пасиви» (зобов’язання в цілому);

х₅ – обсяг продаж, поділений на «разом активи».

Отже, так як знайдене значення Z-фактору = 2,4578 то це означає, що рівень ризику є середнім. Ризики діяльності, відповідно до Z-фактору, є досить суттєвими, але в дійсності вони не настільки важливі. Таким чином, можна говорити про середній вплив ризику.

До показників, які характеризують внутрішню ефективність стратегії, належать:

¾ ступінь використання ресурсів або-економічність (показник рентабельності ресурсів);

¾ прибутковість (сума балансового прибутку, чистого прибутку, частки прибутку у валовому прибутку підприємства та показником рентабельності товарообігу);

¾ продуктивність (показник рентабельності поточних витрат і капіталу);

¾ зміна частки підприємства на ринку.

Для економічної характеристики внутрішньої ефективності стратегії побудуємо табл. 2.11.

Таблиця 2.11. – Динаміка основних показників економічної діяльності ПАТ «ЗАЗ»

Показники	Роки	Темпи приросту, %
			10/09	11/10
Валовий дохід з ПДВ, тис. грн.				-77,18	25,78
Валовий дохід без ПДВ, тис. грн.				-76,61	23,07
Витрати обігу в сумі, тис. грн.	2954220,2			-82,88	17,39
Прибуток від реалізації, тис. грн.				-73,31	-9,046
Прибуток балансовий, тис. грн.	- 390576			-	981,39
Середня чис. працівників, осіб				3,19	14,03
Фонд оплати праці, тис.грн.				15,69	26,34
Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.				-2,79	6,95

Продовження таблиці 2.11

Показники	Роки	Темпи приросту, %
			10/09	11/10
Середньорічна вартість обігових коштів, тис. грн.				-29,20	-14,77
Рентабельність капіталу, %	-7,016	0,22	2,59	-	1051,82
Рентабельність власного капіталу, %	-0,18	0,55	5,70	-	938,21
Продуктивність праці одного працівника, тис. грн.	2463,49	484,58	39,38	-80,33	-91,87
Прибуток на одного працівника, тис. грн.	-65,14	1,61	15,26	-	848,34
Товарообіг на 1грн. ФОП, грн.	74,65	14,73	14,66	-80,27	-0,45
Прибуток на 1грн. ФОП, грн.	-1,97	0,043	0,37	-	755,94

Отже на фоні кризового і збиткового 2009 року можна прослідкувати позитивну тенденцію до зростання основних показників діяльності, таких як: валовий дохід, балансовий прибуток, фонд оплати праці, прибуток на 1 грн. фонду оплати праці. Прибуток на одного працівника збільшується, але необхідно зазначити, що при цьому зменшується продуктивність праці.

Важливим фактором є зростання рентабельності капіталу, як балансового, так і власного.

Проаналізуємо зміну частки підприємства на ринку (табл. 2.12).

Таблиця 2.12. – Частка підприємств в виробництві продуктів автомобілебудівної галузі, %

Назва виробника	Роки
ПАТ «ЗАЗ»	53,8	53,02	52,42
Корпорація «Богдан»		16,75	17,38
ТзОВ «КрАСЗ»	4,89	5,59	6,12
ПрАТ «Єврокар»	10,54	10,99	11,5
Корпорація «Еталон»	3,96	4,88	4,37
Інші	9,81	8,77	8,21
Разом

З таблиці випливає, що часка основних конкурентів ПАТ «ЗАЗ» поступово збільшується. Але з іншого боку Частка компанії дуже велика, і на даний час не існує великої загрози в даній тенденції. Але необхідно звернути увагу, що частки головних конкурентів, а саме корпорації «Богдан» та ПрАТ «Єврокар» збільшуються, що свідчить про постійний розвиток і вдосконалення цих підприємств.

Стратегічний потенціал підприємства дослідимо в наступному пункті.

Конкурентна стратегія ПАТ «ЗАЗ» - це стратегія розширення ринку. Стратегією охоплення ринку є диверсифікований маркетинг. Тому номенклатура товарів є порівняно багатою. Дилерські мережі ПАТ «ЗАЗ» представлені в усіх регіонах. Досдідно-конструкторська діяльність на підприємстві насамперед спрямована на удосконалення продукції відповідно до вимог споживачів, для підвищення якості та зниження собівартості; на розробку нових видів продукції та запуск у виробництво. У виробництві не застосовується хімікати чи речовини які заборонені міжнародними та європейськими захисними організаціями. Вся продукція сертифікована відповідно до обов’язкових нормативів.

Оцінюваня персоналу підприємства проведемо в табл. 2.13.

Таблиця 2.13. – Характеристика кадрів ПАТ «ЗАЗ»

Показник	Роки	Відхилення, %
			10/09	11/10
Середня облікова чисельність працівників, осіб				3,19	14,03
Прийнято працівників, осіб				47,51	191,64
Вибуло працівників, осіб				-93,26	-24,31
Коефіцієнт плинності кадрів, %	0,46	0,44	0,21	-4,34	-52,27
Коефіцієнт загального обігу кадрів,	35,6	2,33	1,54	-93,46	- 33,61

На основі проведених розрахунків можна стверджувати, що протягом досліджуваного періоду загальна чисельність персоналу маж тенденцію до зростання. В 2010 і 2011 рр. приріст становив 191 і 868 працівників, або 3,19% і 14,03% відповідно. Ріст обумовлений в першу чергу тим, що в період фінансової кризи підприємство скоротило чисельність персоналу більше ніж в 3 рази в порівнянні з показником 2006-2007 рр. Оскільки підприємство стабілізувало свою діяльність для оптимального забезпечення виробничих процесів необхідно знову наймати працівників. Багато з нових працівників – це ті хто був скорочений в кризовий період. Приріст числа нових працівників в 191,64% (2011р.) зумовлений сильним зростанням виробничої діяльності. Підприємство виготовило більше 60 тис. од. автотехніки, половина з яких була відправлена за кордон.

Коефіцієнт плинності вважається прийнятним, якщо він менший ніж 5%. в нашому випадку він взагалі менший за 1%. Тобто діяльність кадрової служби відповідає вимогам керівництва. Коефіцієнт загального обігу також є прийнятним і навіть зменшується.

Проаналізуємо структуру кадрового складу ПАТ «ЗАЗ» в динаміці на основі даних за 2009-2011 рр. Результати подано в табл.2.14.

Таблиця 2.2. – Кадровий склад ПАТ «ЗАЗ»

Категорії персоналу
люд.	%	люд.	%	люд.	%
Адміністративно-управлінський персонал		3,99		4,20		3,90
Торгово-оперативний персонал (виробничий)		90,2		89,83		91,07
Допоміжний персонал		5,81		5,97		5,03
Разом		100,00		100,00		100,00

На основі цих даних можна сказати, що співвідношення різних категорій працівників протягом досліджуваного періоду залишався майже не змінним. Кількісні зміни пов’язані насамперед з набором нових працівників та вибуттям старих. Також необхідно зазначити, що на одного працівника управлінського персоналу припадає близько 25 працівників.

Проаналізуємо кадровий склад ПАТ «ЗАЗ» за освітою та віком на основі даних за 2010-2011 рр. Для цього необхідно визначити кількість працівників, що мають певний освітній рівень та згрупувати на основі даних про вік працівників.

Також необхідно розрахувати середній вік працівників. Середній вік працівника ПАТ «ЗАЗ» складає 35,8 років.

Результати подано в табл.2.15. На основі аналізу можна стверджувати, що:

¾ найбільш чисельну група працівників становлять особи від 30 до 45 років – 2768 люд., або 39,23% від загальної кількості;

¾ особи до 30 років становлять 39,18% в загальній чисельності (2764 осіб), це говорить про високий кадровий потенціал підприємства;

¾ часка людей похилого віку в загальній сруктурі працівників зменшується, хоча їх кількість зросла.

Таблиця 2.2 – Характеристика персоналу за освітою та віком ПАТ «ЗАЗ»

Вік	3 вищою освітою, чол.	Зі середньою спеціальною освітою, чол.	Із загальною середньою освітою, чол.	Усього, чол.	Частка в загальній кількості, %
До 30 років									35,82	39,18
Від 30 до 45									42,91	39,23
Від 45 до 55									13,82	14,26
Понад 55									7,45	7,33
Разом									100,00	100,00

Проаналізуємо фонд заробітної платні за категоріями персоналу ПАТ «ЗАЗ» в динаміці 3-х років. Для цього розраховуємо фонд заробітної плати для кожної категорії працівників, та шукаємо їх відхилення.

Основні дані та їх порівняння заносимо в таблицю 2.15.

Таблиця 2.15. – Аналіз фонду заробітної плати на ПАТ «ЗАЗ»

Категорії персоналу
тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис.грн.	%
Адміністративно-управлінський персонал	10348,53	5,23	12338,73	5,39	14634,36	5,06
Виробни-чий персонал	179683,9	90,81	206805,4	90,34	264429,2	91,43
Допомі-жний персонал	7835,57	3,96	9774,87	4,27	10151,44	3,51
Разом		100,00		100,0		100,0

На основі даних табл.2.15. можна стверджувати, що йде постійне збільшення фонду заробітної плати, найбільшу частку якого становить заробітна плата виробничого персоналу – 91,43% в 2011 році. Співвідношення різних часток ФЗП залишається приблизно в одних і тих же межах.

Для виявлення сильних і слабких сторін підприємства складемо профіль діяльності підприємства.

Оцінка в 1 бал свідчить про слабку сторону, 3 бали – про сильну сторону.

Таблиця 2.16. – Профіль діяльності підприємства

№ п\п	Показники	Бали
1.	Ступінь досягнення цілей		+
2.	Рівень ризику (Z-фактор)		+
3.	Ступінь доцільності організаційної структури			+
4.	Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві		+
5.	Стиль управління			+
6.	Рівень прибутку		+
7.	Доля ринку			+
8.	Система контролю якості товару			+
9.	Широта асортименту			+
10.	Гнучкість цінової політики		+
11.	Доцільність договірної політики		+
12.	Система організації збуту		+
13.	Рівень сервісу			+
14.	Система стимулювання покупців		+
15.	Ступінь маркетингової активності	+
16.	Дослідження і розробки (НДДКР)		+
17.	Стан матеріально-технічної бази		+
18.	Кваліфікаційний склад кадрів		+
19.	Оцінка руху кадрів			+
20.	Ступінь мотивованості кадрів		+
21.	Фінансові можливості підприємства	+
22.	Організаційна культура		+
23.	Сумарна оцінка підприємства	49 балів

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в таблиці 2.16 і переліку можливих сильних і слабких сторін складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін.

Сильні сторони: доля ринку, система контролю якості товару, рівень сервісу, ступінь доцільності організаційної структури, оцінка руху кадрів, стиль управління.

Слабкі сторони: ступінь маркетингової активності та низькі фінансові можливості підприємства.

Отримані значення діяльності компанії порівняємо з показниками конкурента (порівняння будемо проводити з компанією – ПрАТ «Єврокар»).

Для цього складається карта сильних і слабких сторін – профіль полярностей (табл.2.17). Профіль полярності наочно показує сильні і слабкі сторони досліджуваного підприємства та його найближчого конкурента (ПрАТ «Єврокар»).

Таблиця 2.17. – Профіль полярностей ПрАТ «Єврокар»

№ п\п	Показники	Бали
«+»	«0»	«-»
1.	Рівень ризику (Z-фактор)
2.	Ступінь доцільності організаційної структури
3.	Рівень комунікаційних зв'язків підприємства		+
4.	Стиль управління		+
5.	Рівень прибутку				-
6.	Доля ринку					-
7.	Система контролю якості товарів
8.	Широта асортименту				-
9.	Гнучкість цінової політики
10.	Доцільність договірної політики		+
11.	Система організації збуту				-
12.	Рівень сервісу				-
13.	Система стимулювання покупців		+
14.	Ступінь маркетингової активності		+
15.	Дослідження та розробки (НДДКР)
16.	Стан матеріально-технічної бази		+
17.	Кваліфікаційний склад кадрів				-
18.	Оцінка руху кадрів
19.	Ступінь мотивованості кадрів		+
20.	Фінансові можливості підприємства		+
21.	Організаційна культура
22.	Рейтингова оцінка підприємства	+1

Результат зі знаком «+» свідчить про перевагу над конкурентом, а зі знаком «–» вказує на слабкі сторони підприємства.

Дата добавления: 2017-02-01