Что делает автократ

Что делает демократ

1.Апеллирует к потребностям более высокого уровня (принадлежность, высокая цель, автономия, самовыражение).

2. Децентрализует полномочия (делегирует их).

3. Пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными, т.е. найти работу подчинённым по их желаниям и стремлениям.

1.Максимально централизует полномочия.

2. Сруктурирует работу подчинённых.

3. Может оказывать психологическое давление и угрожать.

4. Обладает достаточной властью, чтобы навязывать волю исполнителям.

5. Намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня.

Управленческая решётка Блейка- Мутон

(9;1)-власть, подчинение. Высокие требования по достижению производственных результатов и низкая забота о людях.

(1;1)- нищее или обеднённое руководство. Малая забота о производстве и о людях.

(1;9)- управление в стиле загородного клуба. Минимальный интерес и забота о производстве и максимальная забота о людях.

(9;9)-групповое управление. Забота о производстве и людях.

(5;5)-организационное управление (сбалансированное). Сочетание заботы о людях с и о производстве, метою «кнута и пряника».

Ситуационные подходы к лидерству рассматривают поведение руководителя и поведенческой группы, которой он руководит в конкретной ситуации.

Ситуационная модель управления Фидлера.

Факторы, которые влияют на поведение руководителя:

1) Отношения между руководителем и членами коллектива. Предусматривает некоторую лояльность подчинённых, их доверие к руководителю и привлекательность его личности (харизматический эффект).

2) Структура задания – привычность заданий, чёткое их формулирование и структуризация.

3) Должностные полномочия –? обсяг законной власти, связанной с должностью руководителя, что позволяет ему использовать вознаграждения.

Фидлер считает, что если человек неспособен приспособить стиль руководства к ситуации, то следует подбирать шаблонные ситуации к манере поведения руководителя.

Модель Херси и Бланшара – теория «жизненного цикла».

Стили лидерства зависят от «зрелости» руководителей. Зрелость здесь, это способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь цели, опыт и компетентность.

4 стиля лидерства:

1. Давать указания —для подчинённых с низким уровнем “зрелости”- им необходим жёсткий контроль, постоянная забота и инструкция.

2. Продажа —когда подчинённые желают нести ответственность, но владеют лишь удовлетворительным уровнем “зрелости”.Руководитель даёт конкретные советы и инструкции относительно того, что и как следует делать, также поддерживает желание и энтузиазм подчинённых брать на себя ответственность.

3. Участие подчинённых в принятии решений —подчинённые в состоянии нести ответственность, но не желают этого. Руководитель, который соединяет в себе низкий уровень ориентации на задачи и значительное внимание к отношениям, будет привлекать к принятию решений подчинённых, т.к. они прекрасно осведомлены что и как следует делать.

4. Делегирование —подчинённые могут и желают нести ответственность. Руководитель даёт разрешение подчинённым действовать по обстоятельствам и не вмешивается в процесс принятия решений.

Теория Митчела и Хауса “путь-цель”.

Эта модель основана на том, что объединение различных стилей, постоянная возможность выбора, позволяет достичь лучших результатов.

1. директивный стиль руководства —лидер определяет цель, временные и пространственные границы, методы работы и стандарты выполнения операций для своих подчинённых.

2. отзывчивое, участливое руководство уделяет подчинённым максимум внимания.

3. управление, ориентированное не производственные достижения —основано на планировании, контроле качества, модернизации производства.

4. управление, основанное на участии —стремится активно привлечь подчинённых к процессу разработки и утверждения решений.

Модель Врума-Йеттона.

Авторы модели считают, что существует 5 типов руководства относительно степени участия подчинённых в процессе принятия решений:

А 1	Руководитель сам решает проблему или утверждает решение, используя информацию, которой располагает.
А 2	Руководитель получает необходимую информацию от подчинённых, а потом сам принимает решение.
С 1	Руководитель обговаривает проблему только с теми подчинёнными, которых она касается, а затем на своё усмотрение принимает решение.
С 2	Руководитель излагает проблему всему персоналу, коллектив вместе выслушивает все идеи и предложения, а решение утверждается руководителем.
G 2	Проблема обговаривается всей группой. Руководитель только утверждает решение, которое получило большее количество голосов.

Наиболее приемлемым считается адаптивный стиль руководства —это стиль, ориентированный на учёт реальной ситуации. Ему присущи:

-оценка способности подчинённых;

-готовность к переоценке суждений;

-способность овладеть всеми стилями руководства;

-ориентация на реальность.

Дата добавления: 2017-02-01