Продовження 2 теми

Определение массовой концентрации общего экстракта рефрактометрическим методом

Определение физико-химических показателей ликеро-водочных изделий

Проведение испытания. Определение общего экстракта проводят следующим образом: содержимое колбы, оставшееся от перегонки спирта, смывают без потерь дистиллированной водой в мерную колбу вместимостью 200-500 см³ и при температуре 20⁰С доводят дистиллированной водой до метки. Раствор в колбе тщательно перемешивают и оплавленной стеклянной палочкой наносят каплю испытуемого раствора на центральную часть плоскости грани призмы рефрактометра. Верхнюю часть призмы опускают, плотно прикладывают к нижней неподвижной части призмы и отмечают показания по шкале рефрактометра.

Обработка результатов (ГОСТ Р 51135). Если показание рефрактометра снимают при температуре, отличной от 20⁰С, необходимо ввести поправку (ГОСТ). Расхождение между двумя определениями не должно превышать 0,1%.

Примечание. Крепость ликеро-водочных изделий определяется, как и для водки, после предварительной перегонки. Результаты исследований оформить в виде таблицы.

Таблица 2 – Результаты физико-химических показателей качества

Показатели	Нормы по ГОСТ	Фактические данные	Заключение по каждому показателю

Контрольные вопросы

1. Классификация и ассортимент алкогольных напитков.

2. Упаковка и маркировка.

3. Правила приемки и методы отбора проб алкогольных напитков.

4. Определение органолептических показателей качества.

5. Методы определения физико-химических показателей качества.

Рекомендуемая литература:

1. Герасимова В.А. Товароведение и экспертиза вкусовых товаров. /В.А. Герасимова, Е.С.Белокурова, А.А.Вытовтов.–СПб:ПИТЕР,2005 г.–416 с. 2. Действующие ГОСТы на все виды вкусовых товаров.

3. Товароведение и экспертиза продовольственных товаров: Лабораторный практикум / Под ред. В.И. Криштафович. – М.: Издательство-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2009. – 592 с.

4. Товароведение и экспертиза потребительских товаров: Учебник /под ред. Шевченко В.В.– М.: ИНФРА-М, 2009.– 752 с.

При використанні конкретної послідовності дій методика формування виробничої галузі загального дерева стратегічних цілей організації може бути наступною.

Крок 1. Визначення формату загального дерева стратегічних цілей організації. Можна встановити, наприклад, чотирьохрівневе дерево.

Крок 2. Встановлення загальної мети з виробництва. На рівні 1 задається тільки одна так звана стратегічна мета з виробництва.

Крок 3. Визначення основних цілей виробничої стратегії. На рівні 2 задаються цілі, що цілком відповідають основній стратегічній меті встановленого формату виробничої стратегії.

Крок 4. Завдання стратегічних вказівок з виробництва. На рівні 3 задаються конкретні стратегічні вказівки з виробництва, що цілком відповідають вказівкам встановленого порядку розробки виробничої стратегії. [4]

Постановка цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв. Найчастіше в якості їх беруть наступні чотири:

1) витрати на виробництво продукту;

2) якість виробництва;

3) якість виробничих постачань;

4) відповідність виробництва попиту чи так звана "гнучкість за попитом".

При системній оцінці виробничих витрат як для стратегічних, так і для тактичних цілей звичайно використовують показники:

· питомі витрати живої праці і матеріалів;

· фондовіддача;

· оборотність товарних запасів;

· інтегральний показник - собівартість виробництва одиниці продукту. Якість як правило, оцінюють:

· за процентним співвідношенням дефектів кінцевого продукту чи за показником відхилень від системного стандарту виробництва;

· за відсотком браку;

· за ресурсом гарантованого функціонування продукту (наприклад, періоди часу між помилками чи профілактичними ремонтами);

· за показниками витрат на підвищення якості і т. д. Якість виробничих постачань звичайно оцінюють:

· за процесами співвідношення постачань, зроблених точно в термін;

· за різними показниками затримок і зривів постачань;

· за показниками фінансових втрат за порушення термінів й інших умов
доставки продукту.

Основні позиції виробничої стратегії:

1. Основні стратегічні рішення з виробництва, які треба прийняти на задану стратегічну перспективу.

2. Формування й обгрунтування можливих варіантів основних стратегічних рішень з виробництва.

3. Доробка прийнятих основних стратегічних з виробництва до рівня конкретних стратегічних вказівок.

4. Розробка за кожною стратегічною вказівкою адекватного набору конкретних дій і заходів.

5. Системне зведення заходів і дій за кожною позицією в цілісну виробничу стратегію як органічну програму відповідних конкретних дій.[1:121-122] Якщо глянути на виробничу стратегію з історичної точки зору, варто згадати, що після другої світової війни компанії США переживали період різкого сплеску споживчого попиту, що стримувався під час війни. У результаті, щоб задовольнити зростаючі потреби населення, американські виробники зосередилися на випуску великих обсягів продукції. У той же період японські промислові компанії направили свої зусилля на підвищення якості товарів, що випускалися. Таким чином, для забезпечення своєї конкурентоспроможності компанії різних країн керувалися зовсім різними пріоритетами. Шлях до успіху будь-якої виробничої стратегії полягає в тім, щоб максимально точно визначити всі можливі варіанти пріоритетів; зрозуміти, які можуть бути наслідки вибору кожного з наявних варіантів, а також, те, на які компроміси прийдеться йти у випадку обрання того чи іншого варіанта.

У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить винятково від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, яка випускає продукцію. Щоб успішно конкурувати в такій ринковій ніші, фірма повинна бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і необов'язково означає, що компанія доможеться високого рівня рентабельності і конкурентного успіху. [1:123]

Місце і роль виробничої стратегії

Виробнича стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні компанії, закупівля сировини, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.[7]

Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

Не можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тім чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.

Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві.

Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). На рис. 2 наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних

характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається, приводить до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій.

На рис. 2 наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну "папку" можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

Рис. 2. Місце виробничої стратегії і взаємозв'язки з потребами.

СТРАТЕГІЧНИЙ ЗАДУМ

Визначивши вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі свої потенційні можливості (а також можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати. Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовуються такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система (СІМ), загальне управління якістю (ТОМ) і принцип "точно в термін" (ЛТ). Компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною в порівнянні з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами.

Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво і можливості.

Вибір цільового ринку може виявитися дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків. [7]

Різні види стратегій, від гранично свідомих до максимально спонтанних. Планові стратегії. Виникають у формі офіційних планів; вони сформовані і проголошені вищим керівництвом організації чіткі наміри підтримки під впливом встановлення офіційного контролю, покликаного забезпечити строге втілення стратегії в життя в сприятливих, контролюючих і передбачених умовах і недопуску спотворення первинного задуму; стратегії в своїй більшості є продумані наперед.

Підприємницькі стратегії. Виникають як централізоване бачення; наміри існують як особисті, офіційно не заявлене введення ситуації керівником, і тому вони можуть адаптуватися до нових умов. Це передбачає, що організація знаходиться під безпосереднім контролем керівника, а також, що вона діє в порівняно сприятливих умовах. Такі стратегії в широкому розумінні являються передбаченими, але в деталях можуть бути спонтанними і у випадку необхідності переорієнтуються.

Ідеологічні стратегії. Наміри існують як колективне бачення ситуації всіма членами організації, яка контролюється строгими нормами, які приймаються всіма її працівниками. Організація відіграє активну роль по відношенню до внутрішнього середовища.

Зонтичні стратегії. Керівник здійснює частковий контроль, визначаючи стратегічні цілі або кордони діяльності інших членів організації. В результаті стратегії носять характер частково свідомих, а частково - спонтанних. Такі стратегії можуть усвідомлено розвиватися.

Процесуальні стратегії. Керівництво контролює окремі аспекти стратегії (вирішує, кого прийняти на роботу і т.д.). Такі стратегії також являються частково передбаченими і частково спонтанними.

Непов'язані стратегії. Зароджуються на ф'ючерсних підприємствах: учасники, які не мають тісних зв'язків з іншим колективом, створюють схеми власних дій, які можуть розходитись або просто протирічити централізованим або загальним намірам.

Стратегії консенсусу. Партнери діяльності різних членів організації пов'язані на основі взаємного погодження і поступово зводяться до кількох домінуючих зразків, які отримують привілейоване поширення в організації при умові відсутності централізованих або загальних намірів.

Непов'язані стратегії. Зароджуються у внутрішньому середовищі, яке диктує моделі поведінки або методом прямого втручання, або шляхом придбання права на покупку або звуження діапазону організації. [5: 36-37]

Дата добавления: 2017-02-01