Етапи формування виробничої стратегії.

Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв'язку ресурсів компанії.

При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів. якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і т. д.:

1. Рішення з виробничих потужностей. Найважливішими питаннями з даного елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосереджень кращий з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту?

2. Вертикальна інтеграція. При вирішенні даного питання розглядаються позиції: купувати чи випускати самим вихідні матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

3. Технологічні процеси. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр чи окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці? Лідерство, покупка ліцензій чи використання досвіду інших?

Основа у виборі процесу - необхідність ув'язування вимог виробу з виробничими можливостями. Розходження між успіхом і невдачею у виробництві іноді просліджується від моменту вибору процесу. Продукція має широкий діапазон - від унікальної до стандартизованої. Звичайно вимоги з обсягів збільшуються в міру росту стандартизації: унікальні товари мають малий обсяг, а стандартні - великий. Ці фактори варто врахувати при визначенні, який процес використовувати.

4. Масштаб виробництва традиційних продуктів.

При прийнятті стратегічних рішень з масштабів виробництва традиційних продуктів до ключових позицій відносяться:

· оцінки майбутнього попиту;

· інформація про стадії життєвого циклу відповідних ринків;

· дані про головних конкурентів.

5. Масштаб виробництва нових продуктів.

Рішення про нові продукти в обов'язковому порядку вимагає спеціального аналізу. Крім того, кожен новий продукт потрібно спочатку в невеликих обсягах апробувати на ринку.

6. Використання виробничого персоналу передбачає систему стратегічних
заходів, що визначають склад персоналу і характер відносин у виробництві. Вони є
одним з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних
виробничих підприємств, де в останні роки руйнувалися сформовані протягом
життя декількох поколінь традиції колективного й індивідуального поводження.

Комплекс кадрових рішень включає оцінку організаційного потенціал}, потенціалу керівників і робітників, професійні навички виробничого персоналу, рівень їхньої культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва. Зважуються питання організації використання власної робочої сили, головними з яких є: спеціалізація, комплексність, кваліфікація, взаємозамінність.

7. Управління якістю виробництва

Якість продукту істотно залежить від системної якості його виробництва. Якість - це не тільки найважливіша характеристика споживчих властивостей товару, але найчастіше вона є і головним критерієм сприйняття продукту тим чи іншим конкретним ринком. Тому будь-яке стратегічне рішення з управління якістю виробництва завжди має особливе значення. Критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачу, але й до всіх відповідних процесів - розробки, проектування, виробництва, після продажного обслуговування.

8. Виробнича інфраструктура

Ніяке виробництво неможливе без відповідної інфраструктури. Як правило, витрати на її підтримку є значними і майже завжди містять серйозні резерви економії. Отже, стратегічні рішення з розвитку виробничої інфраструктури завжди треба розглядати як реально значимий фактор забезпечення кінцевої ефективності виробництва.

9. Взаємини з постачальниками й іншими партнерами з кооперації
Значення уявляється досить очевидним. Особливість даної позиції полягає в

можливості вибору і розвитку одного з двох альтернативних підходів: конкурентного чи кооперативного.

Конкурентний, чи американський, підхід допускає множинність конкуруючих між собою джерел з того самого елементу виробничої кооперації.

Кооперативний, чи японський, підхід допускає стабільні довгострокові відносини з обмеженим колом партнерів з кооперації, що ґрунтуються на взаємній залежності і довірі.

10. Розподіл готової продукції

Визначення обсягів виробництва продукції на склад чи за конкретними замовленнями.

11. Управління виробництвом

Стратегічні рішення з даної позиції стосуються розвитку виробничого менеджменту як особливої підсистеми загальної системи управління організації. А якість суб'єкта управління - виробничого менеджменту - істотно залежить від ключових рішень з його власного розвитку.[1:138-143]

Головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих продуктів до створення високо конкурентних систем "продукт - сервіс".

Характеристика системи "продукт-сервіс".

Дана тенденція уявляється дуже перспективною і для сучасних умов в Україні. "Рушійна сила розвитку усіх світових ринків - це конкуренція. А найбільш агресивні учасники конкуренції - японські компанії. їхня конкурентна сила й амбіції відомі в усьому світі. Тому, у кінцевому рахунку, існує тільки один шлях досягнення успіху - виходячи на ринок конкурентоспроможними повною мірою. На фундаментальному рівні це означає: пропонувати продукти, що за своєю корисністю, стильністю і ціною цілком задовольняють запити покупця; робити такі продукти з ефективністю і якістю світового класу і при цьому обслуговувати споживача краще, хто б то не був."(Сміт Д., віце-президент з міжнародних операцій General Motors Corp.).

Суть системи "продукт-сервіс" полягає в тому, що організація замість завершених продуктів починає робити і продавати "пакетні рішення", що поряд із самим продуктом включають і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами. Причому всі такі послуги споконвічно враховуються в пропонованій споживачу ціні даного продукту. І при цьому ціни на товарний комплекс "продукт-сервіс" встановлюються на рівні, що забезпечує тверду конкуренцію з товаром у вигляді окремого (без сервісу) продукту-аналога.

За оцінкою ряду авторитетних експертів, зазначений спосіб конкуренції в найближчі 10 років на усіх відкритих ринках світу стане вирішальним. А системи типу "продукт-сервіс" стануть ключовим фактором бізнес-успіху.

Matsushita Electric Industrial Со. в особі одного із своїх топ-менеджерів заявляє: "У минулому ми були щасливі від того, що просували на ринок досить багато нових продуктів, виграючи в їхньому якісному розвитку, у порівнянні з нашими конкурентами, кілька місяців. При цьому конкуренція була сфальцьована на тому, щоб мати гнучке виробництво, що дозволяє випускати багато різних продуктів у невеликих кількостях. У даний час значення високої якості окремих продуктів вважається вже доведеним і пройденим етапом. Сьогодні у гри в конкуренцію інша назва - перевага в сервісі.

Поряд з Matsushita Electric Industrial Со. іншими лідерами в грі за '"чудовий сервіс" є: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Nissan, а також General Electric, Motorola, Intel, Nokia і т. д. [7]

У майбутньому економічному просторі світу General Electric Со. (СЕ), на думку її голови правління, не зможе успішно розвиватися за рахунок тільки одного традиційного виробництва. Тому Велч заявляє: "Нам треба навчитися продавати клієнтам щось більше, ніж просте залізо. "

З цією метою керівники підрозділів General Electricз 1996 р. стали посилено займатися розробкою планів з надання різного роду послуг - від допомоги енергокомпаніям у підвищенні ефективності експлуатації до облаштування майстерень з обслуговування двигунів літаків цивільної авіації. Більше того, ОЕ має намір зайнятися установкою і експлуатацією корпоративних комп'ютерних мереж. Зміст усіх цих починань Джек Велч сформулював гранично просто: "Ми хочемо більшого, ніж маємо. Тому ми зацікавилися сферою послуг".

Для самого ж Д. Велча прорив у сферу послуг, можливо, стане дійсно зоряною годиною в його багаторічній службі на благо найбільшого у світі промислово-фінансового конгломерату. У системі заходів для забезпечення подальшого росту ефективності Велч особливо сподівається на віддачу від розрахованої на багато років уперед програми (Six Sigma) з підвищення якості прийнятої до виконання в 1996 р. На його думку, GЕ повинна стати свого роду еталоном якості в усьому, що вона робить, будь то установка газової турбіни на електростанції чи виконання замовлення клієнта, у якого вийшла з ладу пральна машина.

Принципово важливим вважає Д. Велч "перенос накопиченого на виробництві досвіду контролю якості у сферу послуг і управління бізнесом, - це дозволить GЕ помітно зменшити потребу в оборотному капіталі і підвищити ефективність поточних операцій". Якщо план виявиться життєздатним, то через кілька років програма підвищення якості забезпечить компанії економію засобів у розмірі від 7 до 10 млрд. дол.

І все-таки основний спосіб збільшити прибуток GЕ Д.Велч бачить у більш інтенсивному проникненні у сферу послуг.

Авторитетний фахівець в галузі реінженіринга М.Хаммер вважає, що ОЕ створює нову модель ведення бізнесу, яка згодом пошириться на всю американську промисловість. [3]

Нагадаю, що General Electric Со. є не тільки найбільшою у світі корпорацією (наприклад, за показником ринкової капіталізації за 1997 р.), але й загальновизнаним лідером.

Головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих окремих продуктів до створення висококонкурентних систем "продукт-сервіс".[1:146]

Висновки

Формування стратегії здійснюється у певній послідовності. Розпочинається цей процес із заходів, що повинні мінімізувати негативний потенціал шляхом нейтралізації будь-якого небажаного впливу на організацію, який може мати місце. Досвідчені менеджери використовують детальні виміри і контроль, щоб переконатись, що операційна функція не виходить за границі встановлених обмежень. Вони мінімізують свою зайнятість в оперативній діяльності за винятком тих випадків, коли справа стосується інвестиційних рішень (створення нових виробничих потужностей, закупівлі обладнання).

Наступним кроком в діяльності менеджерів є пошук умов, за яких можна підтримувати відповідну рівновагу в конкуренції, забезпечувати конкурентоспроможність товарів. Це досягається застосуванням індустріальних практик щодо використання робочої сили (трупові договори і ін.), обладнання, реконструкції організації. Але це слід робити з таким розрахунком, щоб уникати великих змін в існуючому статус-кво. розглядаючи капітальні інвестиції у нове обладнання та потужності як найкращий шлях різко підвищити конкурентоспроможність продукції, добитись розширення масштабів виробництва і підвищення його ефективності.

Менеджери повинні активно підтримувати і посилювати загальну організаційну стратегію та запропонувати інновації, які допоможуть впровадити цю стратегію ефективно.

Нарешті, розглядаючи операційний менеджмент як потужний стратегічний ресурс, менеджери стараються передбачити технологічні удосконалення, що відповідають вимогам світового класу і які б могли вплинути на операції та отримати необхідну внутрішню експертизу набагато раніше, ніж нововведення стануть очевидними.

Дата добавления: 2017-02-01