Курсовая работа 1 страница

По дисциплине "Менеджмент"

На тему: «Принятие и реализация управленческих решений в сельскохозяйственных организациях, на примере ООО «Рико-Агро» Увинского района УР

Выполнила: студентка

542 группы Дедюхина Е.А.

Руководитель: к.э.н. Некрасова Е.А.

Зарегистрировано на кафедре:_______________________________

Ижевск, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ……………………....6

1.1 Понятие и виды проблем………………………...………………………………………….6

1.2 Сущность и классификация управленческих решений…………………………………...8

1.3 Информационное обеспечение управленческих решений ……………………………..14

1.4 Технология подготовки, принятия и реализации решений………………………...…...15

ГЛАВА2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «РИКО-АГРО» УВИНСКОГО РАЙОНА УР…………………………………………..20

2.1 Правовой статус …………………………….……………………………………………...20

2.2 Специализация предприятия и структура товарной продукции………………………...22

2.3 земельные ресурсы……………………………………………........................……………24

2.4 Основные и оборотные фонды, эффективность их использования …………...………..26

2.5 Анализ трудовых ресурсов………………………………………………………………...29

2.6 Анализ производительности труда………………………………………………………..38

2.7 Издержки производства и себестоимость продукции…………….……………………..40

2.8 Финансовый результат……………………………………………………………………..42

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ…………………………………………………………………………………48

3.1 Анализ проблем стратегического характера……………………………………………...49

3.2 Анализ проблем тактического и оперативного характера………………………………51

3.3. Информационная база для решения проблем……………………………………………54

3.4 Примеры разрешения проблем путём принятия управленческого решения…………..59

3.5 Соблюдение технологий подготовки, принятия, реализации и контроля выполнения управленческих решений………………………………………………………………………61

3.6 Анализ на предприятии…………………………………………………………………….61

3.6.1 SWOT-анализ предприятия и построения дерева проблем, целей, задач……………61

3.6.2 Анализ многофакторной матрицы Мак-Кинси………………………………………...65

ГЛАВА 4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ…………………………...69

4.1 Предложения по проблемам стратегического характера………………………………...68

4. 2 Предложения по тактическим и оперативным решениям проблем…………………….71

4.3 Мероприятия по повышению качества решений и степени их реализации……………73

4.4 Ожидаемая эффективность предложенных мероприятий……………………………….74

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..76

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………77

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………….……..79

Введение

Менеджером можно назвать наемного работника, которого собственник нанял для выполнения управленческих функций, или это руководитель социально-экономической системы.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Управленческое решение – это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действий для достижения цели предприятия. Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких-либо теоретических или практических вопросов. Импульсом к управленческому решению является необходимость ликвидации проблемы, уменьшение её актуальности или исчезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жизни проблему. Чаще всего речь идёт о следующих факторах:

· неверный принцип, на которых основывается деятельность организации;

· ошибочных критериях оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника;

· нарушения в процессе достижения поставленных целей по причине не только случайной, но и инспирированной, обусловленной стремлением нанести ущерб организации или отдельному лицу;

· непредвиденных обстоятельствах, например, стихийных бедствиях, техногенных катастрофах, политических и экономических катаклизмах.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимосвязанных стадий, этапов различных действий руководителя. Существуют требования, применяемые к управленческим решениям, - всесторонняя обоснованность решений; правомерность; непротиворечивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.

Предметом исследования является принятие и реализация управленческих решений на сельскохозяйственных предприятиях.

Объектом исследования – ООО «Рико-Агро» Увинского района УР.

На сегодня тема управленческие проблемы и способы их решения актуальна, особенно в сельскохозяйственном производстве, так как в настоящее время большая часть сельскохозяйственной продукции является не рентабельной.

Задачами данной курсовой работы являются:

1. Описание теоретических основ принятия и реализации управленческих решений;

2. Анализ финансово – хозяйственной деятельности ООО «Рико-Агро»

3. Раскрыть влияние принятий и реализаций управленческих решений на примере ООО «Рико-Агро»

4. Сделать выводы и предложения по использованию управленческих решений для конкретного предприятия.

В качестве методов исследования избраны монографический, статистический, расчетно-конструктивный, аналитический. Для написания теоретической части работы использовались учебные пособия по менеджменту, анализу хозяйственной деятельности предприятий АПК и статистике сельского хозяйства, также материалы периодических изданий. Информационной базой для написания практической части послужили годовые отчеты хозяйства за 2008-2011 гг.

Глава 1. Управленческие проблемы и их разрешения

1.1 Понятие и виды проблем

В основе рационального решения лежат не наличие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоя­щий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализанеупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле ) и проявляются их симптомы(ничего не объясняющие признаки).

Определение проблемы в большом экономическом словаре звучит так: проблема – (от гр. Problema – задача, задание) – сложная теоретическая и практическая задача, для решения которой не существует общепринятых методов. В связи с этим проблема требует её изучения с целью повышения полноты информации, выработки концепции подхода к решению.

Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем, чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для ор­ганизации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принима­ется там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

· во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

· во-вторых, ошибочные критерии оценки, Завышенные покажут наличие проб­лемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

· в-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

· в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

· в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.

Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ,исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других. [1, c. 121 - 124]

Объектами причинно-следственного анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и проч.

Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная класси­фикация проблем, основными признаками которой могут быть:

• степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и буду­щее положение организации.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

1.2 Сущность и классификация управленческих решений

Основой принятия эффективных управленческих решений яв­ляется качественная информация. Черты управленческих решений:

1. обоснованность;

2. своевременность;

3. комплексность подхода;

4. законность;

5. четкая формулировка задач;

6. посильность исполнения;

7. преемственность.

Так как менеджер в течение своей деятельности вынужден по­стоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления, т.е. определенной системе действий в области управления при ре­шении любых задач.

Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей упра­вления, принятых в той или иной стране.

Так, например, в гостиничном бизнесе существуют американ­ская, французская и другие технологии управления.

Но в любом случае существует такое понятие, как рацио­нальное управленческое решение. Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устра­нение проблем, которые возникли в объекте управления. Лю­бое управленческое решение на первой стадии - составление плана решения - включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставле­ние их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариан­тов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку де­тального плана решения.

Вторая стадия — выполнение решения— включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информа­ции, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтерна­тивных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта. Принятие решения является главным звеном — это твор­ческий этап.

Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее под­разделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтер­нативы из числа возможных, предполагающей набор эффектив­ных действий по совершенствованию организации управления пред­приятием. [3, C. 85]

Существует несколько взглядов на классификацию управлен­ческих решений. Рассмотрим их.

Согласно одной из классификаций управленческие решения под­разделяются на общие и частные.

Общие - затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а так­же дальнейшее развитие производства (компьютеризация произ­водственного и управленческого процессов, переход на выпуск но­вой продукции, реорганизация предприятия и т.п.).

Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении со­трудника, об изменении графика работы какого-либо подразде­ления и т.п.).

Кроме того, различают управленческие решения для воздей­ствия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия ка­саются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного включает три стадии).

Первая стадия — уяснение проблемы— включает в себя; сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальнос­ти; определение условий, при которых проблема будет решена.

Расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появит­ся дополнительная должность топ-менеджера).

Также управленческие решения различаются по периоду их дей­ствия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.). [6, c. 42-67]

Управленческие решения могут классифицироваться по уров­ню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому при­нимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения.

Управленческие решения различаются по степени структуриро­ванности: слабоструктурированные (незапрограммированные) и вы­сокоструктурированные (запрограммированные), т. е. являющиеся ре­зультатом реализации определенной последовательности действий или шагов. При этом число альтернатив ограниченно и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, с учетом нормати­вов, правил, стандартов и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управ­ляемости. Выделение класса запрограммированных решений позво­ляет разрабатывать стандартные процедуры и программировать реше­ния под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Управленческие решения подразделяют также по количеству це­лей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).

По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Например, известно, что количество опе­ративных решений, принимаемых в организациях, значительно пре­вышает число тактических и стратегических решений. Как показы­вает практика, самыми ресурсоемкими по затрачиваемому време­ни являются стратегические решения. В организациях крупного, среднего и малого размера затраты времени на принятие опера­тивных, тактических и стратегических решений неодинаковые. Так, в малых предприятиях основная доля этих затрат приходится на оперативные решения, по мере роста предприятия существенно уве­личивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения бывают индивидуальными и груп­повыми.

По уровню принятия различают управленческие решения, за­трагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников.

По глубине воздействия бывают управленческие решения од­ноуровневые и многоуровневые.

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретны­ми требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способ­ностям менеджера.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознавать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять. На себя ответственность за начало определенных действий. Руково­дитель должен обладать чутьем, верно, трактовать имеющиеся ука­зания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффек­тивные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предпи­саны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гу­манное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный.Этот уровень уже требует ини­циативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способнос­ти менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыка­ми этого уровня являются: установление целей, планирование соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный.Менеджер должен вырабо­тать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руко­водителем — некий набор проверенных возможностей и некото­рые новые идеи. Только личная инициатива и способность совер­шить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация про­блем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный.На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менед­жера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для реше­ния которой требуются новые представления и методы. Руково­дитель должен уметь находить способы понимания совершенно нео­жиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и труд­ные проблемы могут потребовать для своего решения создания но­вой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками иннова­ционного уровня являются: творческое управление, стратегичес­кое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

1.3 Информационное обеспечение управленческих решений

Информационное обеспечение — одно из важнейших обеспечи­вающих функций, качество которой является определяющим факто­ром обоснованности принимаемого решения и эффективности фун­кционирования системы менеджмента. В динамике информацион­ное обеспечение как процесс входит в понятие коммуникация. Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику [9, C.105]

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководство информацию, необходимую для принятия эф­фективных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникации — это сложный процесс, состоящий из вза­имосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Руководитель 50—90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в меж­личностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решении по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базо­вых элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение — собственно информация, закодированная с по­
мощью символов.

3. Канал — средство передачи информации.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и
которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообще­ние и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл мо­жет быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвя­занные этапы следующие:

1.Зарождение идеи.

2.Кодирование и выбор канала.

3.Передача.

4.Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

1)по объекту — показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-техни­ческого уровня производства, социального развития коллектива,
охраны окружающей среды и др.;

2)по принадлежности к подсистеме системы менеджмента —
информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей
подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3)по форме передачи — вербальная (словесная) информация и
невербальная;

4)по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);

5)по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6)по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7)по назначению — экономическая, техническая, социальная,
организационная и др.;

8)по стадии жизненного цикла объекта — по стадии маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;

9)по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по
вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями,
неформальные коммуникации.[8, c. 61 - 75]

Идея классификации информации используется при ее кодировании. Основные требования к качеству информации:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи;

• возможность кодирования;

• актуальность информации

1.4 Технология подготовки, принятия и реализации решения

Под технологией принятия решения следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, - разрешение определённой управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определённая последовательность решений и, главное, их осуществление. Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений:

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционировании системы, т. е. наличии управленческого ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблема считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим, проблемой следует считать возможность повышения эффективности.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение или выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приёме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако, на практике руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому нужно искать приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить все возможные достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнить.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют – третьи. Поэтому в процессах принятия решения весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказывать своё мнение по поводу принятого решения, внести предложения, замечания и т. д.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для полученного реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где и когда и какие действия должны предпринимать, какие для этого необходимы ресурсы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершённым, так как необходимо убедится, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи.

Способы и методы реализации решений зависят от его содержания и объективных условий, в рамках которых оно притворяется в жизнь, но, ни в коем случае не от желаний и умения соответствующих их руководителей и сотрудников. Методы решения должны быть практическими применяемыми.

Другими требованиями являются экономичность: эффект, полученный при реализации принятого решения, должен перекрывать связанные с ним затраты.

Применяемые при решении проблем методы должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось

Методы реализации решений должны быть надёжными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском. [15, c. 43-51]

Глава 2. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО «Рико-Агро» Увинского района УР

2.1 Правовой статус организации

Общество с ограниченной ответственностью «Рико-Агро», именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Место нахождения Общества: 427253, Российская Федерация, Удмуртская Республика, Увинский район, дер. Поршур-Тукля, улица Пислегина, 30. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации. Общество зарегистрировано на неопределенный срок. Учредителями Общества являются физические лица.

Имущество состоит из вкладов учредителей – это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятия Уставный капитал составлял 400000 рублей. Высшим органом ООО «Рико-Агро» является общее собрание его учредителей, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава ООО «Рико-Агро». Организационная структура управления предприятия представлена в Приложении 1. За все время работы предприятие ООО «Рико-Агро» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.Основным видом деятельности является смешанное сельское хозяйство (растениеводство в сочетании с животноводством), дополнительным видом деятельности является выращивание зерновых, зернобобовых и кормовых культур. Оперативный учет представляет собой концентрацию и анализ информации, отражающей выполнение хозяйственных различных операций предприятия. Данные оперативного учета используются для повседневного текущего руководства и управления предприятием. Оперативный учет и контроль над выручкой и прибылью осуществляется на основе первичных бухгалтерских документах. Бухгалтерский учет и все записи о хозяйственных операциях ведутся на компьютере в программе 1:С Бухгалтерия. По данным синтетического и аналитического учета прибыли и убытков составляется квартальная и годовая отчетность о финансовых результатах и их использование – форма №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Возможность повышения экономической эффективности производства продукции в значительной степени зависит от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, уровня производительности и оплаты труда. Рациональное использование трудовых ресурсов позволяет получить максимум валовой продукции, способствует росту производительности труда и рентабельности производства

Дата добавления: 2017-02-01