Преодоление препятствий изменениям

Препятствия изменениям

Сущность организационных изменений

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений — технических, экономических, политических, демографических и социальных. С одной стороны, изменения открывают дополнительные возможности для поступательного развития организации.

Под организационным развитием в данном случае понимают комплекс мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Оно основано на долгосрочных программах по совершенствованию процессов организационного управления и принятия решений и тесно связано со стратегическим менеджментом.

С другой стороны, изменения создают дополнительные сложности: сопротивление изменениям как на уровне организации, так и на уровне конкретного работника неизбежно сопровождается конфликтами и стрессами (смотри подробнее главы 5, 6). Важное значение приобретают также проблемы мотивации инновационной деятельности и поддержки изменений со стороны персонала организации.

Современные организации не могут успешно существовать без наличия эффективной системы управления изменениями в организации.

Препятствия изменениям могут возникать на двух уровнях: на уровне самого работника и на уровне организации в целом. Препятствия со стороны работника возникают вследствие страхов, нежелания менять устоявшиеся привычки, селективного восприятия (преувеличение негативных и недооценка позитивных последствий изменений). На уровне же организации препятствия возникают по причине того, что изменение работы какого-либо одного подразделения повлечет корректировку прежней системы управления организацией. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных работников, но и целых подразделений, функции которых могут быть упразднены или переданы на сторону.

Для того чтобы преодолеть препятствия изменениям и обеспечить поддержку со стороны работников, руководство организации должно предпринимать следующие действия:

- участие в принятии решений;

- убеждение;

- переговоры;

- принуждение;

- манипуляция;

- другие формы поддержки.

Организация может перевести в другое подразделение тех работников, которые категорически отказываются работать по-новому. Иногда организации прибегают ко всякого рода манипуляциям — например, подкупу лидера оппозиции, предлагая ему руководящую позицию в новой структуре организации, дополнительные полномочия и другие блага, тем самым стремясь перевести его из оппозиционеров в союзники.

Максимальное сочетание интересов организации и каждого сотрудника, информированность коллектива о предстоящих изменениях, возможность давать конструктивные предложения, открыто высказывать своё мнение относительно осуществляемых преобразований — это те средства, которые позволят перейти от импульсивных случайных изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемым всеми членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных последствий стрессов, сопровождающих изменения.

116 Способы разрешения конфликтных ситуаций.

Разрешение конфликта — окончание конфликта в результате нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников.

Может происходить и на стадии возникновения, на стадии обострения, и на стадии затухания конфликта. Предпосылки разрешения:

✓ достаточная зрелость конфликта;

✓ потребность субъектов конфликта в е го разрешении;

✓ наличие необходимых средств и ресурсов для его разрешения.

Возможно полное или неполное разрешение конфликта.

При полном разрешении конфликт прекращается в результате устранения причин и предмета конфликта.

В случае неполного разрешения не все причины конфликта искореняются, происходит лишь временное ослабление конфликта, но при любом удобном случае конфликт может разгореться вновь.

Методы разрешения конфликтов можно разделить на 3 категории

✓ внутриличностные;

✓ межличностные;

✓ структурные.

2. Внутриличностных методы — это методы воздействия на отдельную личность. Данное воздействие осуществляется следующим образом:

✓ руководителем проводится воспитательная беседа (считается наиболее эффективной формой воз действия);

✓ при отсутствии результатов — применяются дисциплинарные санкции;

✓ возможно вынесение проблемы на об суждение коллектива;

✓ крайняя мера — увольнение зачинщика конфликта и/или е го активных участников.

Одно из важнык условий эффективности внутрили чностного воздействия — принятие конфликтующими сторонами (личностями) новых условий взаимодействия, освобождение от груза прошлого.

3. Путь к межличностным методам разрешения конфликтов

лежит через выбор стиля конфликтного поведения. В конфликтологии выделяются 5 наиболее распространенных способов разрешения конфликтов:

✓ уклонение;

✓ приспособление;

✓ соперничество (конфронтация);

✓ компромисс;

✓ сотрудничество.

4. Структурные методы — методы по устранению организационных конфликтов.

Существует 4 основных структурных метода разрешения конфликта:

✓ разъяснение требований к работе;

✓ использование координационных и интеграционных механизмов;

✓ установление общеорганизационных комплексных целей;

✓ использование системы вознаграждений.

Один из лучших методов управления, предотвращающих внутриорганизационный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

117 Единство теории и практики, исторического и логического подходов при изучении менеджмента.

118 Классификация отношений в общественной системе.

Обще́ственные отноше́ния (социа́льные отноше́ния) — это различные социальные взаимозависимости, возникающие в социальном взаимодействии, связанные с положением людей и ролями, выполняемыми ими в обществе.

Существуют несколько классификаций общественных отношений. В частности, различают:

· Классовые отношения

· Национальные отношения

· Этнические отношения

· Групповые отношения

· Межличностные отношения

· Правоотношения

119 Необходимость изучения зарубежного опыта управления (не полный).

Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

Дальше уже говорите о Америке, Японии и Европе

120 Управляющая и управляемая подсистемы, их единство и взаимодействие.

Система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем границы между которыми весьма условны.

Взаимодействие между ними осуществляется с помощью механизма управления. Он включает совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур осуществления управленческих действий и соответствующей частью принадлежит каждой из подсистем.

Под управляющей подсистемой управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения и влияет на их выполнение.

Для этого она использует такие элементы механизма управления, как планирование, контроль, стимулирование и пр.

Управляющая подсистема имеет иерархическую структуру, между уровнями которой существует определенное соподчинение.

Во главе ее находит направитель (центральное звено), который может быть представлен индивидом или коллективом (совет директоров).

К понятию управляющая подсистема близко понятие субъект управления, однако они не тождественны. В состав субъекта можно включить толь те ее элементы, которые связаны с выработкой решений (неважно, на как уровне это происходит). В общефилософском смысле субъект – это лицо, способное к выбору деятельности, исполняемой роли для себя и для других, к выработке собственных целей и способов их достижения. Субъекты классифицируются по характеру, содержанию и масштабу деятельности.

Сила и глубина воздействия управляющей подсистемы должна соответствовать восприимчивости управляемой. К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение тс объекта, на который оно направлено. В нее входят, например, личные интересы, цели работников и т.п. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, может принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

121 Объекты управления в рыночной экономике. (Не полное)

В условиях рыночной экономики объектом управления менеджмента является предприятие. Такое четкое выделение объекта управления важно для исследования целей управления, определения принципов и методов управления и т. д.

122 Взаимосвязь управления и предпринимательства (очень не точно).

Предпринимательство, в свою очередь, предполагает постоянный круговорот денег: первоначальные траты, доход-издержки, чистая прибыль, следующий этап вложений из суммы полученной прибыли.

Бизнес требует динамичного развития, а это значит, что постоянные вложения в серьезном предпринимательстве неизбежны.

Управление – основной элемент бизнеса. Хороший управленец сегодня на вес золота.

Он должен уметь решать любые нестандартные ситуации, обладать навыками общения в соответствии с принципами межличностной психологии, грамотно руководить людьми, бизнес-процессами.

Такой менеджер будет, в первую очередь, искать ответ на вопрос, что в бизнесе происходит плохо. Потому что хорошее отыскивать не придется – оно будет на поверхности.

ключевым ингредиентом успешного предпринимательства выступает все-таки управление.

От него, в конечном итоге, зависит все: прибыль, размеры расходов, эффективность проводимых мероприятий, оправданность рисков, задействованность сотрудников в решении конкретных задач, поиск выхода из затруднительных ситуаций.

Управление в бизнесе должно заниматься и поиском оптимальных возможностей сотрудников, соотнесением их способностей и функциональных (трудовых, должностных, рабочих) задач.

Человек будет максимально эффективен в работе, только если занимает полагающееся ему место в общем механизме бизнеса. В противном случае он будет только обузой.

123 Понятие и разнообразие целей.

Цель - это осознанный, запланированный результат деятельности, субъективный образ, модель будущего продукта деятельности. Иными словами, цель - это то, чего мы стремимся достичь.

Цели играют основополагающую роль в совершенствовании структуры фирмы, организации труда ее работников, улучшении состава кадров и совершенствовании используемых методов в управлении.

Учитывая многообразие целей их классифицируют по ряду признаков:

1. По содержанию выделяют цели:

- экономические;

-социальные;

-идеологические;

-научно-технические.

2.По временному признаку:

-краткосрочные (в пределах года);

-среднесрочные(2-3 года);

-долгосрочные (5 и более лет).

3. По уровням управления:

-общегосударственные;

-отраслевые;

-фирменные;

-отдельных подразделений;

-отдельного человека.

124 Цели подразделений.

125 Структура организации.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Окончательное решение о выборе структур организации принимается на высшем уровне её менеджмента при помощи руководителей среднего и низшего звеньев. Задача менеджеров заключается в выборе такой структуры, которая наилучшим образом отвечала бы задачам и целям организации, позволяла ей эффективно взаимодействовать с окружающей средой, рационально распределять и направлять усилия сотрудников.

Структуры организаций отличаются друг от друга:

сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции;

формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур;

соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

· Реальные взаимосвязи между конкретными людьми.

· Политика руководства и методы управления.

· Полномочия и функции работников.

Имеется два типа организационных структур - формальные и неформальные.

Формальная структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная структура - это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Формальные и неформальные структуры сосуществуют в любой организации, как правило, не являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

Дата добавления: 2017-02-01