Модуль 2. Функции и принципы менеджмента

_

Фаза В Фаза Д Фаза Ю Фаза З Фаза С Фаза У Годы

1. Кратко опишите стадии жизненного цикла организации?

1. Рождение Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства.

2. Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

3. Юность. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

4. Зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

5. Старение Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

6. Возрождение либо исчезновение. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Позиция 5. Планирование

1. Впишите в указанные ниже квадраты схемы основные элементы процесса стратегического планирования.

2. Чем отличается миссия от целей?

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Цели фирмы – это кратко и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть.

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

3. В чём отличие стратегии от долгосрочного планирования?

Отличие стратегии от плана состоит в том, что при разработке стратегии главным является определение долгосрочной системы непротиворечивых целей, а при планировании — определение мероприятий, программ и проектов по достижению целей сформулированных до разработки плана лицами принимающими решения. При разработке стратегии цели формируются исходя из сценария внешнего окружения и состояния компании, при планировании цели заданы и задача состоит в таком распределении ресурсов по направлениям работ, проектам и программам, чтобы заданные цели были достигнуты.

4. Кратко сформулируйте следующие определения общих функций менеджмента:

Планирование - это вид деятельности, связанные с постановкой задач и действий в будущем.

Организация – это интегрированное целое, в котором люди, механизмы, материалы объединены общей деятельностью.

Руководство - Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры.

Контроль – то процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность..

4.1. Заполните пустые планшетки недостающими элементами общих функций менеджмента организации

5. По нижеприведенной таблице определите внешние и внутренние факторы среды, кратко опишите их оценку, используя метод SWOT- анализа?

Факторы среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
Фирма «Модем» имеет высококвалифицированных специалистов	Возможность выпуска новой, технологически современной продукции
У фирмы высокая текучесть кадров		Большие временные потери на поиск и обучение нового персонала
В обществе возрастает потребность применения ПЭВМ			Увеличить объемы выпуска продукции
Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз компьютерной техники				Поиск путей по минимизации издержек

SWOT-анализ	Сильные стороны	Слабые стороны
Фирма «Модем» имеет высококвалифицированных специалистов	У фирмы высокая текучесть кадров
Возможности	В обществе возрастает потребность применения ПЭВМ	Увеличить ассортимент продукции и обойти конкурентов, за счет выпуска технологически новых товаров	Мотивировать персонал тем, что вместе с ростом объемов производства увеличится и з/п
Угрозы	Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз компьютерной техники	Снижение себестоимости продукции, за счет замены комплектующих более дешевыми	Формирование кадрового резерва

6. Перечислите основные пути стратегического развития организации?

1. Стратегии ограниченного роста придерживаются организации зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как менее рискованную. Если стратегия выбрана, обосновано и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной.

2. Стратегию роста, т.е. развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других производств, не связанных с данной отраслью промышленности.

3. Стратегия сокращения. Для некоторых организаций сокращение (отсечение лишнего, ликвидация, сокращение и переорганизация) это здравый путь рационализации и переориентации развития. Эта альтернатива предполагает изменение пропорций в производстве продукции: увеличение производства прибыльного ассортимента. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде.

7. На представленной матрице Бостонского университета «Доля рынка – перспективы» найдите и обозначьте понятия: «возможности расширения отраслевого рынка»; «потребность в оборотных средствах»; «уровень конкурентоспособности»; «создание оборотных средств»; «посредственность»; «неудачник»; «новатор»; «последователь»; «квантификация», «интеграция», «диверсификация», «конгломерация»?

8. Кратко раскройте обозначенные понятия.

Возможности расширения отраслевого рынка – темпы роста рынка характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации, и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения.

Потребность в оборотных средствах – для возможности инвестировать деньги в НИОКР (научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы) необходимы оборотные средства, полученные от «дойных коров».

Уровень конкурентоспособности – в качестве границ между низкими и высокими показателями выбирают средний индекс роста рынка и единицу для относительной доли рынка, т.е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера отрасли.

Создание оборотных средств – при увеличении конкурентоспособности, безусловно, так же происходит и рост оборотных средств, необходимых для создания продукции.

Посредственность – не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в разряд «собак». Если товар рентабельный, то нужно искать покупателя, готового платить за него компенсирующую издержки цену.

Неудачник – компания, потерявшая лидерские позиции. Она не сумела увидеть угрозу «последователя», не получила дополнительных инвестиций и не предприняла необходимых мер для удержания своих «звездных» позиций.

Новатор – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с новым товаром, который должен занять подобающее место среди «звезд».

Последователь – используя средства от «дойных коров», входит с товаром знак «?» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка до вытеснения «звезды».

Квантификация – сведение качественных характеристик к количественным для следующего этапа — измерения, то есть придания результату численного значения.

Интеграция – стратегия, которая нацелена на производство и продажу существующих товаров в больших количествах или лучшего качества.

Диверсификация – стратегия, которая нацелена на производство и продажу нового товара на новом рынке, т.е. сочетание развития товара и расширения рынка.

Конгломерация – стратегия, которая нацелена на производство и продажу новых товаров, которые не имеют отношения к основной деятельности компании и её рынкам сбыта.

Позиция 6. Подготовка и принятие решений.

1. Начертите структуру управления линейно-функциональной организацией и распишите её недостатки и преимущества?

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Преимущества линейно-функциональной структуры управления организацией:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления организацией:

- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями недостаточно четкая ответственность, так как тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. существует тенденция к чрезмерной централизации.

Позиция 7. Организация реализации принятых решений.

1. Этапы круговой модели принятия решений по Саймону:

Начало – сбор всей информации о возникшей прблеме.

Осознание прблемы – анализ всей имеющейся информации и причин побудивших проблему.

Формулировка проблемы – её определение, уточнение, отражение существа проблемы, краткое и ёмкое изложение проблемы.

Целеполагание – определение целей и критериев, которым должно удовлетворять решение.

Выработка вариантов решения – предложение и точное изложение возможных путей решения проблемы.

Оценка вариантов – сравнение заданных требований, критериев и возможных решений на основе требований эффективности и с учётом побочных явленний.

Принятие решения – окончательный выбор конкретного варианта лицом, принимающим решение.

В том случае, когда возможные варианты решения не удовдетворяют поставленным целям, необходимо переопределение и корректирровка проблемы. Дальнейший путь по новому целеполаганию – определние новых целей и критериев, если Вы уверены в правильно осознании и формулировке проблемы.

Дата добавления: 2017-02-01