Тема 18. Организационное обеспечение банковской деятельности.

Современные информационные технологии, используемые в управлении банковской деятельностью.

Рис.15. Дистанционное банковское обслуживание.

Специфика банковской деятельности определяет необходимый набор структурных подразделений кредитной организации. Не слу­чайно в любом банке всегда существуют такие подразделения и служ­бы, как: Совет банка, правление, администрация, подразделения, за­нимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятель­ностью, финансами, автоматизацией банковской деятельности.

В Совет банка, как правило, входят его учредители. Число учреди­телей и пайщиков у многих банков довольно значительно, иногда до­стигает нескольких десятков. Так, в одном из московских банков их более 5. Учредителями банков часто выступают государственные структуры, поэтому частными такие банки можно назвать лишь услов­но. В чистом виде, однако, есть и частные банки, где учредителя ми вы­ступают отдельные частные лица. Преимущественной формой собст­венности для банков в мировой практике является акционерная форма собственности, где как учредителями, так и акционерами являются юридические и физические лица. Совет банка утверждает годовой от­чет банка, организует ежегодные собрания учредителей и пайщиков, принимает или может принимать участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности.

Правление (Совет директоров) банка отвечает за общее руководство банка, утверждает стратегические направления его деятельности. В со­став Правления входят высшие руководители (менеджеры) банка: председатель (президент, управляющий) банка, его заместители, руко­водители важнейших подразделений банка. В Правление могут вхо­дить (или возглавлять его) также лица, владеющие полностью либо ча­стично данной кредитной организацией.

В блок общих вопросов управления входит организация планирова­ния, прогнозирования деятельности банка, подготовки и разработки методологии, юридическая служба и служба безопасности. Назначе­ние данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования Центрального банка по основным направлениям деятель­ности (качеству активов, достаточности капитала, ликвидности и др.). Чаще всего такие вопросы решаются в рамках планово-экономическо­го управления. Его деятельность сконцентрирована на анализе теку­щей деятельности (доходы, расходы, прибыль, ликвидность), форми­ровании уставного капитала, планировании деятельности головного подразделения банка и филиалов, методическом обеспечении. В само­стоятельное управление (дирекцию) может быть выделено управление финансами.

Коммерческая деятельность (четвертый блок) охватывает организа­цию различных банковских услуг — кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие активные операции, связанные с обслу­живанием клиентов на коммерческих (платных) началах. Этот блок яв­ляется центральным звеном, где зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управление, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютны­ми операциями и др.

Кредитное управление осуществляет всю работу по формирова­нию кредитного портфеля, кредитованию клиентов, контролю за обес­печенностью ссуд, контролю кредитной деятельности филиалов, ана­лизу кредитных операций и их методическому обеспечению.

Банки, однако, зарабатывают не только на выдаче кредита и получе­нии платы от клиентов за его использование. Среди банковских услуг за­метное место занимают расчетные операции, за осуществление которых банки получают комиссию. Организацию работы банка в сфере расчетов выполняет операционное управление. Основной функцией его работни­ков является обслуживание клиентов, которое заключается в приеме от юридических и физических лиц платежных документов на списание с их счетов денежных средств; приеме и выдаче расчетных чеков и последую­щем зачислении по ним денег на счета клиентов; проведении операций по аккредитивам, консультировании клиентов по вопросам правильного заполнения платежных документов, по тем или иным формам расчетов, по вопросам зачисления или списания средств и т.п.

В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) по операциям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту ра­боту определенное комиссионное вознаграждение. К сожалению, в связи со слабым развитием рынка ценных бумаг данная операция в российских банках не получила широкого развития.

Особенность структуры российских коммерческих банков для многих из них заклю­чается и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвито­сти банковских услуг также отсутствуют специальные отделы по меж­дународным кредитно-расчетным операциям, операциям по управле­нию имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и др.

Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, соб­ственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В дан­ный блок входят: бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и кор­респондентских отношений, касса. В некоторых случаях к данному блоку относят и отдел инкассации (в тех банках, которые имеют разре­шение на сбор наличных денег).

Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры коммерческого банка. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронных машин, и, соответственно, особый технический блок, обеспечивающий электронную обработкуданных. Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом) банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.п.

Представленная структура является наиболее общей, обеспечивающей организацию банковской деятельности. Однако непосредственная структура банка может включать и иные подразделения, строиться по различным принципам, отражающим специфику каждой конкретной банковской организации.

В зарубежной и отечественной практике выделяется несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур банка. К линейным моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный продукт; дивизионная модель, ориентированная на отрасль деятельности; модели, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов.

В состав матричных моделей входят двух- и трехмерная матричные модели.

2. Линейные модели организационных структур банка Функциональная модель

Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рын­ку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручи­тельства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соот­ветствующий вид банковской деятельности. Разумеется, банк зачас­тую не может заниматься всеми перечисленными операциями. Для | того чтобы создать новое специализированное подразделение, банки должны располагать достаточными помещениями, капиталом, кадра­ми, техникой. Лишь теоретически можно предположить, что каждое направление деятельности представлено в банке в виде самостоятель­ного структурного подразделения.

Функциональная модель считается классической и наиболее рас­пространенной моделью организации банка. Это, однако, не означает, что данная модель является единственно правильной и наиболее эф­фективной. По оценкам экспертов, функциональная модель не приво­дит к значительному сокращению административно-хозяйственных расходов и увеличению продуктивности заключаемых сделок. Многие рассматривают ее излишне консервативной, недостаточно учитываю­щей имеющиеся требования рынка. Кроме того, данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей — специалистов в соответствующих направлениях деятельности.

В процессе создания специализированной структуры банку зачас­тую важно заниматься не всеми видами деятельности, а выбрать стра­тегические зоны бизнеса. По каждой из этих зон необходимо разрабо­тать целевую установку, стратегию и обозначить ресурсное обеспече­ние. При этом важно, чтобы практически каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать само­стоятельно как независимая, автономная единица с определенным сегментом рынка. Отсюда вторая модель линейной организации бан­ковской структуры — дивизионная модель, ориентированная на опреде­ленные отрасли деятельности.

Дивизионная модель. В банковском бизнесе отдельные отрасли (зоны) деятельности ре­комендуется подразделять на три части: «кредит», «финансы» и «вло­жение капитала» (или, по английской терминологии, «коммерческую банковскую деятельность», «инвестиционную банковскую деятель­ность» и «трастовую банковскую деятельность»). Первая при этом тес­но взаимодействует с кредитным рынком, вторая — с денежным рын­ком и рынком капиталов, третья — с рынком услуг по управлению иму­ществом. Каждой из данных зон деятельности соответствует особое законодательство.

Более того, в современных условиях устойчивой остается тради­ция, при которой банковский персонал специализируется в какой-ли­бо одной области. Разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодействует с другими. Банковский работник, за­нимающийся кредитным делом, не может не знать принципы органи­зации работы на финансовом рынке и рынке капиталов. Известно, к примеру, что нередко операции на рынке капиталов сопровождаются обязательством предоставить ссуду (так называемые обязательства «стэнд-бай»), сглаживая тем самым риски при размещении ценных бу­маг. В свою очередь банковский кредит довольно часто выдается под обеспечение ценными бумагами, поэтому кредитный работник не мо­жет не знать, что из себя представляет та или иная ценная бумага, как она котируется на рынке и т.п. Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу рынка, на котором работает банк. Если денежно-кредитный институт активно занимается международными экономическими опе­рациями, то его деятельность целесообразно разделить на деятель­ность, осуществляемую на внешнем рынке, и деятельность, осуществ­ляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается оправданным прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность на внешнем рынке требует знания зарубежного и международного зако­нодательства. С экономической точки зрения международные сделки чаще всего сопряжены с использованием большего, чем на внутреннем рынке, размера собственных ресурсов, требуют изучения и управления валютными и страновыми рисками.

Обособление стратегических зон банковской деятельности сказы­вается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая мо­жет, например, заниматься: лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, вы­
дачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т.д.; обслуживанием
целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп кли­ентов и предоставлением определенных банковских продуктов.

В будущем юридическую самостоятельность могли бы получить такие сервисные единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными технологиями, системами информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов, подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.

Другие модели линейных структур.

Третья модель линейной структуры банка ориентируется на географию рынка. Она свойственна универсальному банку, работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства в банке несут территориальную ответственность, а в разных странах создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная структура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или дивизионному принципу. Четвертая модель организационной структуры банка ориенти­руется на группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интересами, потребностями, а следовательно, нужда­ется в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное подразделение. Так, в качестве отдельных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транс­национальные компании; представители свободных и творческих про­фессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физиче­ские лица); институциональные клиенты (пенсионные кассы, страхо­вые общества, юридические общества); лечебные учреждения и т.п.

3. Матричные модели организационных структур банка.

Помимо рассмотренных четырех линейных моделей структур бан­ка на практике часто встречаются так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов де­ления организационных структур.

Двухмерная матричная модель

Двухмерная матричная модель использует комбинацию функцио­нального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководи­теля), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей сте­пени отвечающему потребностям как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуще­ствляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. В международной практике службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «front office». Их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т.д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название «back office». Ее задачей яв­ляется анализ операций или проектов, их оценка, принятие решения по данным проектам или операциям и контроль за их выполнением.

При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель по­зволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов, ори­ентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуника­ционных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т.д.).

Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает со­мнительность принципа обслуживания клиентов из одной руки. Изве­стно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалифика­ция персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отноше­нии позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребно­стей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетен­ции двух служб — централизованной функциональной и службы сбы­та, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено — группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнетор­говых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготов­ке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показывает, что данные специалисты при необ­ходимости могут брать на себя и функции обоих подразделений. В це­лом двухмерную матричную модель в этом случае можно представить в виде.

Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принци­пов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы «Масштабные банковские продукты», «Консультирование по вопросам капиталовло­жений и андеррайтинга», «Ипотечное кредитование и лизинг», «Об­служивание корпоративных клиентов», «Внешнеторговый и междуна­родный банковский бизнес». «Интегрированный» менеджер по продукту по отношению к отраслевым менеджерам функционирует как
координатор, в конечном счете он решает вопрос, что и когда должно
быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на
группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность.

Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.

Трехмерная матричная модель

Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех рав­нозначных критериев, например функционального и регионального принципов и принципа разделения по группе клиентов. В этом случае трехмерная матричная структура будет выглядеть следующим образо Сильная сторона трехмерной матричной модели состоит в том, что в процессе принятия решения сталкиваются три точки зрения. Ответ­ственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.

Трехмерную матричную модель организации структуры следует от­личать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу ме­неджмента (управленческая сфера). Это означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например, об открытии счета или кредитного соглашения), организа­цию банковских операций (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выпол­нением банковских операций (планирование, развитие, управление, координацию и контроль; иногда это называют обработкой банков­ских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере отра­жаются идеи общей маркетинговой направленности банковского биз неса. При ее внедрений каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на от­дельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.

Многомерные матричные модели.

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех прин­ципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, географию и группы клиентов), на практике встречается довольно редко. В запад­ной литературе приводится ее описание в следующем виде (рис.16.).

Рис. 16. Четырехмерная матричная структура банка

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на пре­доставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными от­делами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы про­даж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отрасле­вую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, диф­ференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже име­ющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В та ком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)».

Рассматриваемая матричная модель позволяет дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, созда­вать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересо­ванность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке создаются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры управле­ния призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимае­мых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в пере­носе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждо­го сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Командная организация работы на базе общей групповой цели по­буждает к единообразному поведению, вырабатывает общую ответст­венность за выполнение поставленной задачи; приводит к децентрали­зации процесса принятия решений; решения принимаются группой самостоятельно на базе коллективных действий.

Считается, что командно-ориентированная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (напри­мер, между интересами отраслевых подразделений и отделов, ориенти­рованных на обслуживание индивидуальных потребностей групп кли­ентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких и средних предприятий и группы консуль­тирования частных клиентов.

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консульти­рование по организации расчетов, накоплению сбережений, организа­ции кредитования с рассрочкой платежа.

Однако групповые организационные структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуа­лизма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее по­следние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придается все боль­шее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто заме­щаются многовариантными структурами, ориентированными не толь­ко на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наи­более эффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.

Следует согласиться с тем, что «не тот банк оптимизирует свой мар­кетинг, который постоянно внедряет инновации в предоставлении услуг, сбыте и так далее, а тот, который ориентирован на приспособле­ние своей внутренней организационной структуры к потребностям рынка и клиентов, т.е. располагает точной информацией о конъюнктуре рынка, имеет ясное представление о целях деятельности, разумно орга­низует маркетинг, внедряет ориентированную на клиента систему об­служивания. Другими словами, качество всей внешней маркетинговой деятельности зависит от ее внутренней эффективной организации.

Дата добавления: 2017-02-01