Ижевский филиал 1 страница

Ижевский филиал

ИЖЕВСКИЙ ФИЛИАЛ

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

Кафедра _____________________________________________________

КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)

по маркетингу

^{(наименование дисциплины)}

на тему: Конкурентные преимущества предприятия на примере ООО «ГазТранзитИнвест»

^{(название темы)}

Выполнил(а): студент(ка)

Макарова Е. М.

^(Ф.И.О.)

курс 3

форма обучения: очная (очная/заочная/очно-заочная)

Направление подготовки (специальность): Торговое дело

группа № ТД-14

Научный руководитель:

к.э.н. Лопатина С. А.

^{(звание, Ф.И.О.)}

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

Регистрационный №

ФакультетКурс шифр

Обучающийся

^(Ф.И.О.)

Курсовая работа № по

Допущен к защите «____» 201 __г.

Преподаватель

Курсовая работа должна быть защищена

^{(указывается, где и когда)}

Курсовая работа защищена «____» 201__г.

с оценкой

Преподаватели

^{(фамилия и инициалы, подпись)}

РЕЦЕНЗИЯ

__________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.......................................................................................................................4

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ «КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ».....................................................................5

1.1Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности.................................5

1.2 Теория конкурентного преимущества М. Портера....................................................7

1.3 Стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру.......................9

1.4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.................................................12

2.АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАЗТРАНЗИТИНВЕСТ»...............................................................................14

2.1 Характеристика маркетинговой деятельности ООО «ГазТранзитИнвест»..........................................................................................................14

2.2 Анализ службы маркетинга........................................................................................20

2.3 Анализ конкурентоспособности предприятия..........................................................23

2.4 Анализ товарной политики.........................................................................................26

2.5 Анализ ценовой политики..........................................................................................29

2.6 Анализ системы товародвижения и сбыта................................................................33

2.7 Анализ коммуникационной политики.......................................................................37

2.8 Заключение об организации маркетинговой деятельности.....................................38

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ В ООО «ГАЗТРАНЗИТИНВЕСТ»...........................................................40

3.1 Выбор и обоснование мероприятий по формированию конкурентных преимуществ......................................................................................................................40

3.2 Детализированный план мероприятий по формированию конкурентных преимуществ......................................................................................................................42

3.3 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.......................................................................................................................50

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................................................................................................55

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ........................................................58

ПРИЛОЖЕНИЕ.................................................................................................................60

Введение

Изучение конкурентных преимуществ имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Следовательно, тема курсовой работы является актуальной и важной, так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Цель курсовой работы заключается в совершенствовании направлений разработки конкурентных стратегий организации.

Для достижения поставленной цели выбираются и решаются следующие задачи:

- раскрываются теоретические основы понятия «конкурентные преимущества организации»; проводится анализ конкурентных преимуществ на примере ООО «ГазТранзитИнвест»;

- предлагаются пути достижения новых конкурентных преимуществ в ООО «ГазТранзитИнвест».

Предметом исследования является анализ конкурентных преимуществ предприятия. Объектом исследования выбрано ООО «ГазТранзитИнвест», использующее конкурентные преимущества в качестве инструмента воздействия на спрос. Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, которые посвящены конкурентоспособности и конкурентным преимуществам предприятий.

Таким образом, изучение закономерностей конкурентной борьбы в конкретной области экономической деятельности служит развитию теории конкурентных преимуществ организации.аркет

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия конкуренции и конкурентоспособности

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий: конкуренция и конкурентное преимущество.

Конкуренция – это борьба предпринимателей за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров в целях получения максимальной прибыли. Конкуренция – это способ эффективного распределения ограниченных ресурсов общества. Конкуренция выполняет стимулирующую функцию. Посредством конкуренции происходит распределение доходов в соответствии с вкладом и эффективностью использования факторов производства. [16, с. 129]

Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.

Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей. Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.

Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны на:

- операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

- стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д [1, с. 19].

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании.

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер.

1.2 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других [22, с. 175].

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

- базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

- если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

- если возможны постоянные капиталовложения;

- если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

1.3 Стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену [17, с. 361].

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

1.4 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаров производящей системы и т.д.

Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить [2, С. 159].

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный рынок и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

При управлении ключевыми факторами, прежде всего, необходимо выяснить, какая “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров- минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы.

Таким образом, ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАЗТРАНЗИТИНВЕСТ»

2.1 Характеристика маркетинговой деятельности ООО «ГазТранзитИнвест»

ООО «ГазТранзитИнвест» зарегистрировано 9 декабря 2011 года, Инспекцией Федеральной налоговой службы по Тракторозаводскому району г. Ижевска. Размер уставного капитала составляет 10 тыс.руб.

Учредительными документами предприятия являются:

1. Устав предприятия

2. Учредительный договор

3. Свидетельство о регистрации предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ГазТранзитИнвест», создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации и действующим законодательством РФ. Согласно Гражданскому кодексу РФ организационно правовой статус ООО «ГазТранзитИнвест» определяется как общество с ограниченной ответственностью.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в том числе видами деятельности общества являются:

- оптовая торговля металлами и металлическими рудами;

- обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;

- оптовая торговля через агентов;

- оптовая торговля металлами в первичных формах;

- организация перевозок грузов;

- оптовая торговля станками;

- оптовая торговля лесоматериалами;

- другие виды деятельности, направленные на достижение уставных целей общества и не запрещенные законодательством.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Представим дерево целей предприятия на рисунке 1.

Рисунок 1 - Дерево целей ООО «ГазТранзитИнвест»

Для анализа дерева целей ООО «ГазТранзитИнвест» используем экспертный метод. При использовании экспертного метода для определения количественной оценки приоритетности целей следует, прежде всего, проиндексировать каждую цель, использовав для этого иерархическую систему индексации. Как показано на рис. 1, «миссии предприятия» присвоен одноразрядный код (1). Миссия ООО«ГазТранзитИнвест» заключается в повышении культуры оказываемого сервиса в области поставок металлопродукции и других строительных материалов за счет слаженной работы всех подразделений компании и каждого отдельного сотрудника, направленной на удовлетворение потребностей клиента и получение прибыли от результатов взаимовыгодного сотрудничества. Целям второго уровня присвоен двухразрядный индекс, соответственно внешним целям (11) и внутренним (12). Аналогичным образом индексируются цели всех нижележащих уровней целевой системы.

Затем проставим приоритеты каждой проиндексированной цели следующим образом. Суммарное значение приоритетов целей, выходящих из вышележащей цели принимается равным 1. Каждой выходящей цели присваивается коэффициент приоритета (доля единицы) исходя из конкретных условий, определяющих важность, срочность или ресурсоемкость данной цели, по сравнению с другими выходящими целями. Так, на рис. 1 цели 11 и 12, выходящие из «миссии фирмы» приняты равноприоритетными, т.е. получают значение коэффициента приоритета равное 0,5. Таким же образом получены значения коэффициента приоритета и для всех целей, образующих данную целевую систему совершенствования управления в ООО «ГазТранзитИнвест». Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. В таблице 1 представлены приоритетность всех ООО «ГазТранзитИнвест».

Таблица 1- Приоритетность целей ООО «ГазТранзитИнвест»

		Сумма баллов, приоритет
Качество услуг	0,5*1*0,3	1,5
Ценовая политика	0,5*1*0,3	1,5
Расширение ассортимента продукции	0,5*1*0,4
Улучшение финансового состояния	0,5*0,3*0,4	0,06
Рост прибыли и рентабельности	0,5*0,3*0,3	0,045
Снижение издержек	0,5*0,3*0,3	0,045
Кадровая политика	0,5*0,3*0,5	0,075
Корпоративная культура	0,5*0,3*0,3	0,045
Увеличение соцпакета	0,5*0,3*0,2	0,03
Охват юридических и частных клиентов	0,5*0,2*1	0,1

Дата добавления: 2017-02-01