Координация в организационном процессе

Заключительный момент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставлен­ных целей.

Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управлен­ческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и ин­дивидуальными или групповыми видами деятельности.

Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и ин­тервал управления.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчинен­ный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим ли­цом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древ­ности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании биз­неса была выдвинута Анри Файолем.

Скалярная цепь является другим принципом координации в ме­неджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, об­разуя целостную цепь.

На рисунке видно, что существует только одна линия, проходя­щая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менедже­ров на уровнях Б, Г, Е.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на од­ном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня.

Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» — это разновидность неформальной органи­зации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для ко­ординации двух производственных единиц, не нуждается в прохож­дении высших управленческих уровней.

В организационной структуре у каждого менеджера есть не­сколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько ме­неджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления (или интервал контроля) — это число людей или производственных еди­ниц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интер­вала — важный момент.

Интервал управления может быть узким или широким, что зави­сит от числа подчиненных у менеджера.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным чис­лом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы со­единить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­ют число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руково­дителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контро­лирующего небольшое число работников, может появиться стрем­ление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и до­рогими.

Широкий интервал управления имеет характеристики, противо­положные узкому: максимально возможное число подчиненных.

Такая группировка людей и работ имеет следующие преимуще­ства. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегиро­вать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегиро­вание же полномочий само по себе — факт положительный. Наде­ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руково­дитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнес­ти наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегружен­ности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом на­правлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.

Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менедж­менту пытались определить идеальное число служащих, подотчет­ных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник — подчиненный». Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновре­менно. Формула показала, что если число подчиненных увеличива­ется арифметически, то сложность деятельности менеджера возрас­тает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляет­ся один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле

R=n(2"-^Y+n-\),

где R — общее число связей; п — число непосредственно подчиненных людей.

Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210!

Формула Грейкунаса помогает установить число связей, вклю­ченных в различные интервалы управления, но не определяет опти­мальный интервал. Скорее всего число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факто­ров, связанных с рабочей ситуацией.

Факторы, влияющие на выбор интервала. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.

Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.

Факторы, связанные с менеджером, включают его способнос­ти, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производ­ственные единицы; организационную помощь, оказываемую ме­неджеру.

Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетен­цию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.

принимаемым в рамках линейных илиIфункциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми распола­гает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на со­держащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные послед­ствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обла­дает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде лич­ной подписи, не может быть принято решение, реализация которо­го связана с затратами денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности — создание условий, необходи­мых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конк­ретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соот­ветствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые небла­гоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответ­ственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнака­занными. Обратная ситуация приводит к параличу активной дея­тельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за бо­язни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене уп­равленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Дата добавления: 2017-02-01