Общая характеристика мотивации

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕКА.

Процесс управления – это процесс влияния руководителя на исполнителя. В практике менеджмента существует и используется на практике три формы влияния одного человека на другого:

1. Страх – это состояние тревоги, беспокойство, которое принуждает человека к покорности или действиям, направленным на устранение отрицательных для него последствий.

2. Интерес – это преломления потребностей человека сквозь структуру отношений, с которыми он вступает в процессе выполнения определенной роли. Интерес как трансформация потребностей возникает у человека на психологическом уровне и действует как мотив, побудительная причина удовлетворения им своих потребностей. Интерес – это мотив, который может или должен побуждать человека к деятельности, которую он осуществляет в надежде удовлетворить возникшие потребности.

3. Убеждение как форма влияния на подчиненного строится или на вызове у человека чувства страха, опасности, или на выявлении у него интересов.

Поэтому в зависимости от того, какую первичную форму влияния будет использовать руководитель, убеждение может быть стимулом или мотивом, который побуждает человека к действию.

Студент должен уяснить, что одной из важнейших задач менеджмента является создание механизма приведения в действие всех звеньев организационной структуры предприятия, который обеспечивал бы координацию деятельности работников и поощрял их к эффективному выполнению заданных функций в соответствии с определенными целями и задачами. Таким механизмом является обоснованная система мотивирования, которая дает возможность целеустремленно влиять на поведение людей соответственно потребностям организации.

Впервые употребил термин мотивация немецкий философ Артур Шопенгауер (1788 – 1860) в статье “Четыре принципа достаточной причины”, после чего его начали применять для объяснения причин поведения людей.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения поставленных целей. Мотивирование – вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации

В процессе мотивации устанавливаются и оцениваются неудовлетворенные потребности; формулируются цели, которые направлены на удовлетворения потребностей; определяются действия, необходимые для удовлетворения потребностей.

Таким образом, мотивация базируется на двух категориях: потребности и вознаграждении. Каждого человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения разнообразных потребностей.

Потребность - это нехватка чего-либо, вызывающая состояние дискомфорта

Потребности могут быть естественными (в пищи, воде) и социальными (в признании, славе); врожденными (общение) и приобретенными (обучение); первичными (одежда, тепло, крыша над головой) и вторичными (развитие личности).

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей;

нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться;

уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Однако потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то сделать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, который получил название мотив.

Мотив - обстоятельство, которое побуждает человека к активной деятельности.

Одни и те же мотивы у разных людей могут обусловливать неоднозначные действия и, наоборот, идентичные действия могут обусловливаться разными мотивами.

Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносят обладание им, а следовательно стремлением от него избавиться (человек всеми средствами стремится избавиться от неинтересной работы).

Внешние мотивы – обусловлены стремлением человека обладать каким-то не принадлежащим ему объектами или, наоборот – избежать такого обладания (интересная работа приносит человеку удовлетворение и он готов работать практически даром).

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию (например, в процессе воспитания). У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена множеством факторов: уровень благосостояния, социальный статус, квалификация, должность, ценностные ориентации и другое.

&

Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% - чтобы избежать скуки и одиночества; 14% из-за боязни потерять себя; 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворение содержанием работы, а около 15% - власть.

Мотивы, которые формируются у человека под влиянием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов начинают действовать под влиянием стимулов. Стимул - stimulus (лати.) - обостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных, гладиаторов на арене, принуждая биться.

Стимул - внешние обстоятельства, которые влияют на поведение человека.

Совокупность действий руководителя, направленных на побуждение людей к выполнению задач, стоящих перед организацией, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные следствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Стимулы могут иметь позитивную или негативную направленность. Позитивно направленные стимулы называют вознаграждением.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, чего она стремится достичь и чем бы хотела владеть.

Но понятие ценности у людей специфические, а, итак, и разнообразная оценка вознаграждения и его относительной ценности (чемодан полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как очень ценное вознаграждение, а для членов примитивного африканского племени этот самый чемодан, наверное, будет представлять большую ценность, чем деньги, которые находятся в нем).

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия (самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство внесенного важного взноса в работу, чувство выполнения чего-то нужного).

Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставленные человеку другим лицом (зарплата, положение в организации, дополнительные льготы, благоприятные условия работы, разнообразие работы, похвала, продвижение по службе, свободное время).

В практике менеджмента используют «антистимулы» которые воспринимаются как наказание. Чтобы прекратить нежелательное поведение индивида, они должны быть существенными для него. Однако в мотивационном процессе преимущество следует отдавать вознаграждению, т.е. стимулы должны иметь позитивную направленность.

Мотивация, как процесс, может быть представлена в виде шести стадий:

1 - возникновение потребности

2 - поиск путей устранение потребности

3 - определение направления дои. На данной стадии человек осознанно или бессознательно определяет: что блага могут устранить потребность; что необходимо сделать для получения этих благ; которые возможность получения желательных благ; насколько реальные результаты действий могут удовлетворить потребность.

4 - осуществление действия

5 - получение вознаграждения

6 - удовлетворение потребности.

На практике результаты мотивации всегда являются более или менее неопределенными, что вызвано двумя обстоятельствами:

невозможностью учесть все психологические особенности человека при разработке стимулов;

невозможностью полной реализации индивидуальной мотивации в условиях относительно большой организации.

3. Содержательные теории мотивации.

В процессе изучения третьего вопроса студент должен усвоить, что содержательные теории мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

А.Маслоу выделил пять основных категорий потребностей:

Физиологические – потребности в еде, одежде, жилище, необходимые для выживания.

Потребности в безопасности – потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, гарантия работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания.

Социальные потребности – потребности в общении, уважении, принадлежности к той или иной общественной группе.

Потребности в самоуважении – потребность в признании личных качеств или достижений. Удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

Потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в становлении человека как личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются первичными, т.е. врожденными. Остальные потребности являются вторичными, т.е. приобретенными.

Согласно теории А.Маслоу, эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рис. 8.1).

Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности.

Удовлетворение вне процесса труда	Иерархия потребностей	Удовлетворение в процессе труда
Образование, религия, хобби, личностный рост	Потребности в самовыражении	Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей общества	Потребности в самоуважении	Признание, высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья, общественные группы	Социальные потребности	Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия	Потребности в безопасности	Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места
Пища, вода, секс	Физиологические потребности	Тепло, воздух, оклад.

Рис. 8.1 – Иерархия потребностей по А.Маслоу

Недостатки теории:

1. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (индивидуальные характеристики человека, содержание работы, положение в обществе, возраст, пол и т.д.).

2. Не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой.

3. Удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория СВР (ERG) Клейтона Альдерфера

Теория А.Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, ба модифицирована К.Альдерфером в 1972 году в работе «Существование, причастность и рост: Человеческие потребности в организации».

Он выделил три группы потребностей:

1. Потребности в существовании (existence) – потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека.

2. Потребности во взаимосвязях (relatedness) – потребности в общении с другими людьми, ощущении уважения с их стороны.

3. Потребности в росте (growth) – потребности личного роста, расширения компетенции, самоуважения.

Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. Если потребности высоких уровней по каким-то причинам не могут быть удовлетворены, то это может компенсировать удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся стимулировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности личностного роста, то более важными становятся социальные потребности, если же не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

Главное отличие от теории А.Маслоу: потребности людей могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от способности человека удовлетворять свои потребности.

Теория потребностей М.Туган-Барановського.

Он выделил 5 групп потребностей: физиологические потребности, половые потребности, симптоматичные инстинкты и потребности, альтруистичные потребности и потребности практического характера. Особого значения ученый предоставлял рациональным чувствам, принадлежности к народностям, моральным и религиозным взглядам, подчеркивая значимость духовности в развития экономики.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.

Данная теория была предложена в 1959 г в работе «Мотивация на работе». В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов.

Согласно данной теории, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой: возможность достижения и признания успеха; интерес к данному виду деятельности; ответственность; продвижение по службе; возможность профессионального роста.

2) гигиенические факторы, определяющие неудовлетворенность человека своей работой: способ управления и политика администрации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте (отношения с начальником, коллегами и подчиненными); оплата труда, степень непосредственного контроля за работой; влияние работы на личную жизнь.

При наличии у работника чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для ее устранения. После того, как чувство неудовлетворенности устранено, пытаться мотивировать работников посредством гигиенических факторов бесполезно. Необходимо привлечь факторы – мотиваторы и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния неудовлетворения.

Недостатки теории:

1. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворенность работой у одного человека и неудовлетворение и другого, и наоборот.

2. Различные люди имеют различные потребности, поэтому мотивировать разных людей необходимо разными факторами.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлеланда

В соответствии с этой теорией определенные типы человеческих потребностей формируются в течении жизни индивида. Всем людям присущи три потребности:

1. Потребности в успехе – стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде.

2. Потребности во власти состоят в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта.

3. Потребности в причастности – реализуются через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки.

Потребности в успехе, власти и причастности не исключают друг друга и не расположены иерархически. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

&

Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в причастности была у него относительно слабо выражена. К негативному влиянию на результат может приводить комбинация сильной потребности успеха и сильной потребности власти, так как первая потребность все время будет ориентировать власть на достижение личных интересов менеджера.

Недостатки:

1. Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой отечественной жизни не менее активны, чем высшие.

2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности.

3. использование модели в практике вызывает значительные организационные трудности, сводящие на нет ее эффективность.

2. Процессуальные теории мотивации.

Студенту следует обратить внимание на то, что процессуальные теории мотивации основаны на том, что поведение человека определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания Виктора Врума

Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает человек, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.

Ожидание – оценка человеком вероятности определенного события.

Рис. 8.2 – Основные элементы теории ожиданий.

Ожидание Е®Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, человек должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Ожидание Р®О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность желанным результатам.

Валентность – ценность или привлекательность для человека полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию.

&

Менеджер по сбыту может ожидать, что если в предстоящем периоде он увеличит объем сбыта на 5%, то ему будет выплачена премия в размере 10% оклада. Ожидание Е®Р будет достаточно велико в том случае, если он будет уверен, что затраченные усилия обеспечат ему увеличение объема сбыта как минимум на 5%. Если же менеджер считает, что не располагает достаточными возможностями и способностями, он вряд ли будет стремиться к увеличение продаж. Ожидание Р®О: если затраченные усилия обеспечат получение надбавки к зарплате, то это ожидание будет достаточно велико. Валентность если данное вознаграждение привлекательно для менеджера, то можно говорить о сильной мотивации.

Если значение любого из этих трех критических важных для мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = Е®Р ´ Р®О ´ валентность

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Поскольку различные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство предприятия должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Недостатки:

Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций.

Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.

Теория справедливости (автор - Стейси Адамс)

На мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов по сравнению с результатами других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

Каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы доходы других лиц

=

Индивидуальные затраты затраты других лиц

В затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда снижается, и человек начинает делать все, «что восстановить справедливость» - снижать деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижения по службе, использует различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. В то же время, если людям переплачивают, большей частью менять свое поведение они не склонны.

Учитывая субъективность оценивания индивидом результатов работы и вознаграждения необходимые четкие критерии вознаграждения. Кроме того, положительную роль сыграет возможность обсуждать спорные вопросы относительно вознаграждения, исключая любые тайны относительно ее величины.

Итак, работник стремится, чтобы ним руководили справедливо. Справедливость – это баланс между взносом работника в работу и тем результатом, который он получает от работы. Взнос постоянно сопоставляется с этим результатом (табл. 8.1).

Таблица 8.1 - Составные “баланса справедливости”

Взнос в работу	Результат робот
Опыт Образование Специальные умения Израсходованные усилия и время	Оплата Льготы Признание Другие поощрения

Элементы справедливости могут быть выделены на трех уровнях: внутреннем, внешнем и индивидуальном.

Внутренняя справедливость касается отношений работников разных категорий и посад на одном предприятии. Вознаграждение должно отвечать уровню знаний, умением и опыта, необходимому для успешного выполнения работы.

Внешняя справедливость – это сравнения заработка за одинаковые работы в разных организациях.

Индивидуальная справедливость – сравнение оплаты для одинаковых должностей на одном предприятии. Основная цели – определить относительную ценность работы внутри предприятия. Оценку должности отображают в структуре заработной платы и в иерархии работы.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВДЕЛИВОСТИ на ПРАКТИКЕ

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том. Что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Недостатки:

Определение справедливости вознаграждения – субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию.

На оценки влияют и индивидуальные амбиции работника.

Предприятие на Украине ограничено в финансовых и иных ресурсах, а, следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников.

Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.

Модель Портера-Лоулера

Данная модель включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно данной модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории также устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рис. 8.3 – Модель Портера - Лоулера

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости 98). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВДЕЛИВОСТИ НА ПРАКТИКЕ

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Основной вклад в понимание мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности. Результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Недостатки:

1. Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.

2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации.

3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для украинского малого и среднего бизнеса.

4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.

Теории мотивации широко применяют в практике менеджмента разных стран, в том числе и в Украине. Однако непременной может быть их адаптация к условиям конкретного предприятия.

5. Стимулирование труда: цели, принципы, виды и формы

При изучении данного вопроса студенту необходимо обратить внимание на то, что каждый руководитель должен знать потребности и интересы подчиненных работников и искать наиболее эффективные возможности их удовлетворения, реализующиеся в конкретном управленческом решении. следовательно, сущность и содержание функции стимулирования как деятельности руководителя состоит в поиске возможностей

Стимулирование – это совокупность действий руководителя, направленных на побуждение людей к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Цель стимулирования состоит в том, чтобы обеспечить согласование интересов предприятия с личными потребностями его работников.

Принципы реализации функции стимулирования.

Принцип избирательности.|избирательность|

У каждого конкретного человека есть определенные потребности. Одни и те же потребности у разных|различный| людей проявляются по-разному. На это влияют разные|рознить| факторы – характеры людей, специфические ценности, восприятия и ожидания и др. Эти потребности у различных|различный| людей вызывают неоднозначные типы поведения при их удовлетворении|удовлетворение|. Следовательно,|итак| существует множество|многие| путей и способов удовлетворения потребностей конкретного человека. Что еще более важно, так это то, что одни и те же мотивы действуют на разных людей неодинаково. То, что оказывается эффективными для мотивации одних людей, оказывается совершенно безразличным для других. Поэтому|оттого|, если руководитель желает мотивировать своего подчиненного, то он должен знать его желания, ожидания. Другими словами – мотивы каждого человека имеют избирательный характер. Если использовать одни мотивы в разных|различный| ситуациях и для разных|различный| людей, то попытка мотивация обречена а priori на провал.

Принцип запрограммированности.

При попытке мотивации человека необходимо обратить внимание на то, как он “запрограммирован”: какие|какой| у него проявляются черты характера, каким образом они проявляются при попытке мотивации, будут они способствовать|содействовать| этому процессу или нет. “Запрограммированность” является результатом целого ряда источников|родник,исток|. Выбор, который|какой| делает человек относительно|в отношении,касательно| потребностей и способов их удовольствия|удовлетворение| или их подавления, зависит от воспитания, характера, поведения и взглядов членов его группы (коллег, знакомых, друзей) и возможных последствий его действий. Из данного принципа выплывает, что если руководитель хочет мотивировать своих подчиненных, то он должен принимать во|к сведению| внимание характер каждого человека и его жизненную позицию.

Принцип ансамбля.

Человеком всегда руководит не одна изолированная потребность, а “ансамбль” мотивов. В середине|средина| этого “ансамбля” чаще всего есть доминирующий мотив, который определяет поведение человека. При этом важно понимать, что в силу изменчивости|переменчивость| потребностей человека во времени нужно каждый раз определять доминирующий мотив. Мотивация, которая|какой| повлияла один раз, не будет работать|трудиться| эффективно все время. Согласно к|до| этому принципу руководитель для успешной мотивации должен тщательным образом наблюдать за своими подчиненными, для того, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Принцип сплоченности.

Данный принцип играет в менеджменте важную роль. Люди разных|различный| жизненных позиций, взглядов и характеров могут сплотиться в единую|единый| команду. Для них мотивирующим фактором может быть соответствующий повод|предлог,привод|. Этот принцип является доминирующим при выходе предприятия из|с| кризисной ситуации, при защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды. В основе|основание| данного принципа лежат социальные потребности человека. Мотивами к их удовлетворению является работа, которая|какой| позволяет людям активно общаться, а также создание на рабочих местах духа единственной|единый| команды.

Указанные принципы не являются новыми, они просто упорядочивают|уряжать| различные|различный| модели поведения человека в организации. Они позволяют создать новую обобщенную модель использования|употребление| руководителем мотивов и стимулов для воздействия на подчиненных.

Воздействие – это применение руководителем определенных средств и способов, которые|какой| вынуждают|принуждать| подчиненного осуществлять|свершать,совершать| определенные действия, которые направлены на достижение общего полезного результата

Воздействие может осуществляться с помощью|посредством| разных|различный| методов стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного влияния.

Стабилизирующее воздействие предполагает выявление|обнаружение| у работников предприятия тех мотивов, которые будут двигать ими в повседневной деятельности. Мотивы, которые стабилизируют деятельность работников организации, закладывают в систему регламентирующих документов. К|до| ним относится система целей предприятия, уставные документы (устав, учредительный договор), положения, должностные инструкции, распорядок.

Распорядительное воздействие используется для мотивирования текущей деятельности подчиненных. Такое воздействие осуществляется, чаще всего, с помощью|посредством| приказов и контроля над выполнением этих приказов. В процессе принятия оперативных решений приказ исполняет роль стимула, который принуждает|заставлять| подчиненного действовать в интересах руководителя.

Дисциплинарное воздействие представляет собой способ, с помощью|посредством| которого|какой| обеспечивается более эффективное выполнение подчиненным своих повседневных полномочий. При приеме на работу человек, заключая контракт, принимает на себя выполнение определенной работы, что ему позволяет реализовать собственные устремления и удовлетворить определенные потребности. При этом работник не только определяет состав работы, но и оговаривает с руководителем систему мотивации своего труда. Это может быть уровень заработной платы, формы премиальных надбавок, обустройство рабочего места и т.д.

Руководитель может стимулировать персонал через отдельные методы стимулирования или их комплекс. К этим методам относятся:

методы, результатом которых является психологическое поощрение или стимулы;

методы, результатом которых является материальное вознаграждение или стимул;

устранение отрицательных стимулов (нечестной практики и отношений несправедливости);

косвенные усилия (проведение совещаний и конференций, обучение и др.) в качестве инструментов мотивации.

Применяя мотивационные методы, необходимо учитывать ряд факторов: обеспечит ли применение конкретного метода достижение целей предприятия, соответствует ли используемый метод личности работника, послужит ли метод мотивации стимулом в конкретной ситуации, удачно ли выбрано время для проведения мотивации теми или иными методами.

Способы мотивации подразделяются на две группы: экономические и неэкономические.

Сущность экономических мотивов заключается в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Существует два вида экономической мотивации: прямая и косвенная.

Прямая экономическая мотивации:

заработная плата за выполнение основной работы, зависящая от должности, квалификации, стажа, количества и качества работы;

премия – это наличные выплаты сверх регулярной заработной планы, представляющие вознаграждения за достигнутые результаты;

комиссионные вознаграждения – это выплаты работникам, обеспечивающиеся определенным уровнем продаж;

покупка акций предприятия персоналом, представляющая собой программу участия работника в акционерной собственности;

участие в обороте предусматривает, что дополнительный доход предприятия распределяется между работниками по определенной ставке в виде премии и оказывает влияние на степень их трудовой активности;

участие в прибылях – система выделения предприятием определенной доли его прибыли в качестве вознаграждения своих работников;

участие в достижении целей – система, аналогичная участию в прибылях, но с одним существенным различием. Вознаграждение работников здесь связано не с общим размером прибыли, а с оптимизацией издержек обращения (производства) в результате достижения определенных показателей по обслуживанию клиентов;

дополнительные выплаты: оплата праздничных дней, пособия по болезни, повышенная плата за сверхурочную или экстренную работу;

льготы: компенсация расходов за проезд к месту работы, льготные кредиты;

материальная помощь;

финансовая поддержка работников: программа страхования, пособия по безработице, семейные пособия и льготы, дополнительные отпускные пособия, бонусы (крупные единовременные выплаты из прибыли 1 – 2 раза в год);

пенсионное обеспечение.

Косвенная экономическая мотивации – это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются:

сокращенный рабочий день,

увеличенный отпуск, призванный компенсировать повышенные затраты труда (в сфере науки, образования);

скользящий или гибкий график работы;

предоставление отгулов.

Неэкономические мотивы подразделяются на организационные и моральные.

Организационные мотивы включают:

- мотивацию целями (люди воспринимают цель предприятия как свою собственную и стремятся к ее достижению; если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения, в противном случае цели перестают быть средством мотивирования);

- мотивация участием в делах предприятия предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера), вовлечение их в процесс коллективного творчества, консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование им прав и ответственности. Участие в управлении предприятием выражается в функционировании специальных органов, «кружков качества», наблюдательных и рабочих советов предприятия, «рабочих директоров», консультативных групп и пр.;

- мотивация обогащением труда – предоставление более содержательной, важной и интересной работы, с широкими перспективами должностного и профессионального роста.

Моральные мотивы – признание заслуг работника, похвала, критика.

Выбор тех или иных стимулирующих воздействий обусловливается наличием необходимых для реализации стимулов материальных и денежных ресурсов. Только использование концепции комплексной (системной) мотивации, основанной на признание индивидуального труда, уважительном и внимательном отношении к каждому работнику позволит повысить эффективность управления предприятием.

Дата добавления: 2014-01-03