Шляхи формування колективу

Поняття «кар’єра» означає шлях просування людини на вибраній нею ділянці діяльності. «Кар’єра [фр. carriere] – успішне просування вперед у галузі громадської, службової, наукової та ін. діяльності (Словник іншомовних слів. Під ред. І.В. Льохіна і проф. Ф.М. Петрова. Київ: Державне видавництво політичної літератури УРСР, 1951р., с.301). Однойменний словник ((Словник іншомовних слів, за редакцією члена-кореспондента АН УРСР О. С. Мельничука. Київ: Головна редакція Української радянської енциклопедії Академії Наук Української РСР, 1974р. с.314) уточнює попереднє визначення: «Кар’єра (італ. сarriera – біг, життєвий шлях, поприще, від лат. carrus – віз, візок) – 1) Швидке й успішне просування в службовій, суспільній, науковій та іншій діяльності; досягнення популярності, вигоди. 2) Рід діяльності (напр., К. актора, К. лікаря)».

Визначення зовсім абстрактне і не повинно викликати жодних застережень. У обох словниках визначення зовсім нейтральні, хоч у другому проскакує слово «вигода». Повертаючи погляд в недалеке минуле нашої країни, як і інших посткомуністичних країн, слово «вигода» не має конкретного адресного спрямування. Виникає логічне питання: кому ця вигода потрібна? Тому індивідууму, хто робить кар’єру, чи суспільству, у якому індивідуум живе і працює? Очевидно, що мало б бути вигідним для обох сторін.

Однак, за комуністичною ідеологією поняття «кар’єра» асоціювалося з такими похідними поняттями, як «кар’єрист», «кар’єризм».

«Кар’єрист – людина, що ставить дбання про свою кар’єру і особисті успіхи вище за інтереси громадської справи», «Кар’єризм – погоня за особистим успіхом у своїй службовій, науковій та ін. діяльності, викликана корисливими намірами, на шкоду інтересам громадської справи» (І.В. Льохін і проф. Ф.М. Петров, с. 301). «Кар’єризм – гонитва за особистим успіхом у службовій та іншій діяльності через честолюбство чи з корисливих мотивів на шкоду суспільним інтересам» (О. С. Мельничук, с. 314).

Вникаючи у суть цих категорій, «швидке й успішне просування в службовій, суспільній, науковій та іншій діяльності» диктувалося не економічними аргументами і показниками, а ідеологічними.

За цією ідеологією всіляке просування в будь-якій діяльності, досягнення популярності, вигоди – мало негативний зміст і суперечило обов’язкам громадянина комуністичної держави, всі зусилля якої були спрямовані на досягнення здобутків «для народу», а не для людини. Адже кар’єрист свою кар’єру ставить вище за інтереси громадської справи, значить не інакше, як на шкоду суспільним інтересам. Окремий індивідуум, який добивається посадового росту, автоматично протиставляється громаді, суспільству. Адже він кар’єрист, йому присущий кар’єризм, а це вже суперечить інтересам громади, суспільства.

Однак кожній нормальній людині притаманно бажання просуватися по службі, нехай навіть це бажання глибоко заховане під маскою будь-якої праці для блага суспільства і на будь-якій посаді, всупереч кар’єрному росту. Якщо кар’єрне зростання людини вважалося честолюбством і шкодою інтересам громадської справи, суспільним інтересам, то потаємну думку про кар’єру, як протиріччя цим громадським суспільним інтересам, слід було ховати в найглибші шпаринки свідомості. Аби не шкодити розвитку суспільства, цілі і завдання якого не ототожнювалося з цілями і завданнями розвитку людини.

Одночасно при комуністичній системі на керівні посади назначалися не фахівці-спеціалісти в будь-якій галузі народного господарства, а перевірені члени компартії, для яких першим і єдиним завданням було дотримання керівного ідеологічного курсу партії. Це вже було достатнім для досягнення інтересів суспільства. Але, зрозуміло, не матеріальних, а ідеологічних інтересів.

Якщо ж здібна і працьовита людина, але не партійний функціонер, протиставлялася суспільству, то її добробут не представляв для держави інтересу, а лише цінився «добробут суспільства» (хоч важко було зрозуміти, що це таке), то не дивно, що директивна, центрально керована економіка зазнала повної поразки у змаганні з ринковою.

Впровадження і впорядкування системи ринкової економіки, що декларували всі посткомуністичні держави, вимагає в першу чергу перегляду психології людини, ї ідеології і в кінці кінців відношення до праці. Повинні бути створені такі умови господарювання, в яких людина впевнено почувала б себе хазяїном положення і вірила, що рівень її життя залежить від неї самої. І поняття кар’єри у цьому плані висувається на чільне місце в процесі трудової діяльності людини. А негативний відтінок цього поняття потрібно залишити для історії і вважати його комуністичним рудиментом.

Формально кар’єра – це віддаль між початковою і остаточною посадою працівника. І чим більша віддаль між ними, тобто чим довші посадові «східці», тим більше шансів зробити кар’єру. Суб’єктивне відчуття кар’єри пов’язується з рівнем індивідуальних сподівань. Однак, те, що одна людина вважає кар’єрою, то інша це може вважати лише за слабке відзначення для себе.

Сучасні визначення кар’єри утотожнюється з розвитком і свідомим формуванням професійного життя працівника. При цьому підкреслюється, що реальне раціональне керівництво кар’єрою працівника залежить від пристосування його особистих можливостей, його прагнень та потреб (які, до речі, протягом часу міняються), а не лише від вимог організації.

Кар’єра – це послідовність посад чи виконуваних функцій, які впродовж трудової діяльності в організації займає чи виконує працівник.

Особисту кар’єру працівника визначає зміна обов’язків, час тривалості праці на певній посаді, спорадичні або регулярні посадові підвищення, заміни, підміни чи деґрадації.

Професійна кар’єра працівника починається з моменту прийняття на першу посаду, а кінчається виходом на пенсію, або звільнення з роботи за хворобою, чи у випадку його смерті.

Шлях, який проходить працівник на всіх посадах, при всіх виконуваних ним функціях – це шлях кар’єри. Очевидно, що організація повинна бути зацікавлена в тому, щоб її працівники досягали особистих цілей на відповідних посадах і могли постійно нарощували свій професійний рівень. Тому поняття кар’єри працівника в сучасних умовах слід розглядати не з позиції протиставляння інтересів працівників і інтересів організації, а як їх симбіоз, який виключає ідеологічне наповнення.

Управління кар’єрою – це зусилля організації та її працівників, що проводяться шляхом допомоги працівникам в досягненні особистих цілей. Управління кар’єрою включає планування і її розвиток.

До планування кар’єри належить ситуаційний аналіз особи, визначення цілей її кар’єри та засобів для їх реалізації.

Розвиток кар’єри – це зусилля, які скеровані на оцінку потенціальних можливостей даної особи і визначення для неї відповідних шляхів професійного розвитку. Сюди включається планування відповідних форм підвищення кваліфікації, керівництво таким підвищенням з метою приготування особи до її переходу на черговий, вищий рівень кар’єри.

Процес розвитку кар’єри є безперервним процесом, а його результат залежить від поєднання трьох суб’єктів: організації, безпосереднього керівника і самого працівника.

Організація в особі відділу кадрів повинна забезпечити:

1) доступність потенціальних шляхів кар’єри поряд з створенням нових посадових місць і ліквідацією непотрібних;

2) поширення інформації про можливі посади з перевіркою доходження її до всіх зацікавлених;

3) створення умов, які полегшують працівникові професійний розвиток і вдосконалення.

Роль безпосереднього керівника дуже складна і зводиться вона до виконання наступних функцій:

1) інформаційної – проведення формальних і неформальних дискусій з працівником з метою знайомства з його точкою зору;

2) консультативної – надання допомоги працівникові в ідентифікації своїх можливостей і здібностей з визначенням і оцінкою варіантів кар’єри;

3) оцінювальної – визначення критичних елементів в роботі працівника та оцінки її результатів;

4) навчальної – проведення навчання специфічних технічних навиків, зв’язаних з роботою на даному робочому місці, сприяння створенню необхідної творчої атмосфери;

5) кураторської – надання підтримки працівнику і популяризації його досягнень;

6) порадницької – надання порад в питаннях професійного і посадового зростання;

7) посередницької між працівником і вищим керівництвом в різних питаннях, наприклад, включення у списки на всілякі курси підвищення, навчання тощо.

На працівникові лежить безпосередня відповідальність за планування та розвиток своєї кар’єри. Головне у цьому, щоб працівник сам розумів і знав, чого він старається досягнути.

Складність питання полягає в необхідності створення плану кар’єри і систематичного втілення його в життя. Одночасно досягнути працівнику високих результатів без підтримки і допомоги безпосереднього керівника звичайно важко. Так що процес зводиться до того, що працівник планує свою кар’єру, безпосередній керівник допомагає і підтримує його (виконує роль каталізатора), а організація створює умови для реалізації цього плану.

Вихіднимпунктом при такій кар’єрі є рухливість працівника у всіх її аспектах, тобто внутрішня (підвищення і переміщення) та зовнішня (зміна місця праці – флуктуація). Хоч зміна праці (посади чи організації) стосується працівників на всіх етапах кар’єри, та досвід показує, що особливе значення це стосується кадрів на ранній стадії кар’єри.

Просування. Хоча сам термін «просування» на посаді звичайно асоціюється з позитивними результатами для працівника та для працедавця, однак не завжди це може бути так насправді. На загал всілякі просування приносять користь обом сторонам, якщо працівник до того є приготований і професійно, і психологічно. Та не завжди так є. Приймаючи кадрове рішення відносно просування працівника по службі, вартує зважити потенціальні загрози і витрати, які повинні бути понесені, щоб практично уникнути або хоча б знівелювати можливі недоліки від цього.

З точки зору працівника на етапі ранньої кар’єри виникає дуже сприятлива для професійного росту ситуація. Молоді працівники, набуваючи нові знання і навики, заспокоюють свої амбіції і одночасно нав’язують нові контакти. Та часом перед перспективним працівником виникають проблеми можливості вибору різних посадових переміщень на нижчих рівнях організаційної ієрархії.

Потенціальною позитивною ознакою такої кар’єри є:

- досягнення позиції рівноправного працівника з одночасним переходом на вищий посадовий рівень;

- підвищення життєвого рівня і громадського положення.

Такі позитивні сторони швидкого зростання на посаді названі потенціальними, однак в дійсності це ще не означає, що вони насправді можуть бути досягнутими.

- вищі вимоги до працівників, підвищених на посаді, виклакані необхідністю майже негайного досягнення результатів, які підтвердили б справедливість такого підвищення;

- мала підтримка серед нових співпрацівників;

- швидке наступне підвищення без відповідного досвіду та знань на попередній посаді.

Окремих загроз висуває перед працівником його особисте життя. Рання кар’єра співпадає з часом закладання сім’ї, якій потрібно приділяти належну увагу і особливо час, а він тратиться працівником на інтенсивне виконання службових обов’язків. Тому, хоч молоді працівники (і не лише молоді), охоче приймаючи пропозицію на зайняття вищої посади, повинні рахуватися з тими загрозами, які їх очікують у такому випадку. Найчастіше це може бути:

- нестача знань і досвіду, які стають відчутними при швидкому черговому посадовому зростанні, можуть привести до некомпетентності і в результаті до знищення кар’єри;

- небезпека появи проблем в сімейному житті.

Приймаючи рішення про посадове підвищення працівника, організація очікує від цього одного або й декілька наслідків:

1. Забезпечення неперервності функціонування підрозділу, в якому працюватиме, чи яким керуватиме новопризначений працівник.

2. Ліквідації можливих чи існуючих персональних конфліктів.

3. Припливу «свіжих сил» з інших підрозділів.

4. Зменшення ротації кадрів і зв’язаних з цим витрат на адаптацію, оскільки на посаду приймається зацікавлена особа, що знає особливості організації.

5. Розвитку працівників та краще використання їх кваліфікації, як ефекту вдалого управління кадрами.

Проте, не завжди керівництво організації усвідомлює собі, які виникають витрати при підвищенні працівників на посаді. Те, що на новій посаді продуктивність праці працівника буде вищою, завжди враховується. Але набагато рідше враховується зниження продуктивності його праці на старому місці, яке він залишає. Якщо працівник знає про своє підвищення, то вже від того часу (в середньому – місяць) він як правило виконує лише рутинні функції і приймає рішення тільки пасивного характеру. Проявляється ефект доміно: підвищення на посаді одного працівника вимагає заміщення його попередньої посаді, а це тягне за собою витрати на підготовку іншого, або набору і відбору зі сторони, що також вимагає ще більших витрат.

Вихід, який може дещо полегшити ситуацію, полягає в наступному:

- планування підвищення і переміщення по посаді;

- вдосконалення горизонтальних і вертикальних зв’язків в організації;

- надання ділової допомоги новопризначеним і переведеним працівникам;

- аналіз стану професійного і особистого розвитку працівників в організації і застосування досвіду в наступному плануванні розвитку кадрів в організації.

Плинність кадрів. На відміну від процесу підвищення по посаду, плинність кадрів наводить на думку про негативні наслідки. До таких можна віднести:

- витрати пов’язані з пошуком та підготовкою нових працівників;

- зниження морального стану працівників, які залишилися на роботі;

- зниження загальних результатів діяльності організації.

Надмірна плинність кадрів є суттєвою проблемою в управлінні кадрами, однак вона не виникає раптово і безпричинно. Уникнути її можна шляхом попередження такої ситуації за допомогою проведення аналізу демографічних показників, аналізу стану вдоволення з праці, результатів праці а також оцінки охорони праці в організації, відношення керівництва до працівників, внутрішнього середовища в організації і культури в ній.

Плинність кадрів є необхідним явищем, яке має теж і позитивну сторону:

- виникає перспектива посадового підвищення;

- структури, які позбавляються конфліктних чи невдоволених осіб, можуть добитися кращих результатів;

- нові працівники є джерелом нововведень, нового досвіду тощо.

Для молодих працівників на ранньому етапі кар’єри зміна місця праці буває навіть необхідною для свідомого творення своєї кар’єри шляхом знаходження методом проб і помилок такої організації, яка б відповідала їхнім потребам і зацікавленням.

З метою зниження негативного результату від плинності кадрів і використання позитивних її сторін керівництво організації повинно:

- застосовувати метод реальної інформації про працю (РІП) при наборі кадрів;

- при звільненні розставатися з колишніми працівниками в добрих стосунках;

- старатися гармонійно поєднати кадрові питання з етапами професійного розвитку і з особистим життям працівників;

- оцінку кадрових явищ проводити з орієнацією на тривалу перспективу.

Кар’єра у відповідному віці (38‑55 роки життя).

Характерним завданням працівника на етапі належної кар’єри є наставництво. З одного боку організація очікує від своїх досвідчених працівників, щоб вони висували молодих і перспективних працівників та їх відповідно навчали, З другого – самі працівники охоче заспокоюють свої “надмірні” батьківські почуття, що виникають у них після того, як їхні діти саме в такий час вибирають самостійний життєвий шлях і залишають батьківську оселю.

Другою характерною проблемою на цьому етапі виробничої кар’єри є вершина (plateau – фр.) кар’єри.

Наставництво. Наставником є як правило працівник з великим стажем роботи в даній організації, котрий є опорою і підтримкою для молодших, служить порадою і допомогою, а також прикладом для наслідування.

Час тривання такого стану виносить в середньому 4-5 років, серед яких можна розрізнити наступні фази:

- ініціативний (6-12 місяців – нав’язування близького знайомства);

- культиваційний (6-12 місяців – інтенсивна співпраця);

- відокремлення (2-5 років – протеже стає незалежним);

- перегляд відносин (після 5 років – послаблення контактів).

Поріг кар’єри означає, що у професійній кар’єрі наступив момент, після якого вже немає реальних підстав очікувати наступних посадових підвищень, а ймовірність професійного росту дуже мала.

Типи порогів кар’єри і причини, які до них спричинилися, а також адекватні пропозиції вирішення цієї проблеми представлені в таблиці.

	Види порогів кар’єри
Причини появи порогу	Типи порогів кар’єри	Можливі види втручання
Відсутність певних навиків вже на момент приступлення до праці. Відсутність освіти. Відсутність або помилковий відбір зворотної інформації про результати праці.	НЕВІДПОВІДНІ ЗНАННЯ І МОЖЛИВОСТІI	Аналіз системи підбору кадрів. Перепідготовка. Покращання якості добування інформації про результати праці.
Низьке бажання службового росту. Самостійність і безпечність як головні риси характеру. Невідповідний підхід до зусиль, необхідних для динамічного просування по посаді	СЛАБКА ПОТРЕБА У ФАХОВОМУ ПРОСУВАННІ	Оплата і відповідна винагорода працівників на підставі результатів їх праці та творчої ініціативи, а не лише за “просування” по посаді. Система інформації про можливості формування кар’єри.
Відсутність можливостей використання здібностей. Відсутність самостійності Слабкі контакти (відсутність контактів) з партнерами. Відсутність постановки проблемних завдань.	ВІДСУТНІСТЬ МОТИВАЦІЇ	Розширення обсягу завдань
Невизначеність завдань і перенавантаження. Службові “тертя” в щоденних контактах Несприятливий робочий клімат в організації	СТРЕС I «ПЕРЕГОРАННЯ»	Конкретизація або зміна обсягу завдань Уведення програм боротьби зі стресом (персональні консультації, навчання керівників, лікарські поради тощо).
Низька оплата. Рідке просування по посаді. Несправедлива система оплати праці	ВІДСУТНІСТЬ ЗОВНІШНЬОЇ МОТИВАЦІЇ	Реструктуризація принципів винагород i соціального забезпечення. Аналіз політики просування по посаді. Аналіз системи оцінки праці.
Невигідні економічні умови Вид стратегії фірми Надмірне завантаження по відношенню до поточної ситуації.	ПОВІЛЬНИЙ РОЗВИТОК ФІРМИ	Переадресування більших можливостей енергійним працівникам з добрими показниками праці і великими можливостями у просуванні по посаді. Запровадження системи заохочення до звільнення слабих працівників з малими шансами просування по посаді.

Джерело: Д. Ц. Фельдман, Б. A. Вейтц Types of Career Plateaus: Antecedents, Outcomes, and Intementions, Proceedings of the Southem Management Association, 1986, s. 41-44.

Хоч стадія пізньої кар’єри для більшості працівників означає зменшення тривалості влади і загальне зменшення їхнього значення, для певної групи менеджерських кадрів вона може означати протилежне: завершення трудової кар’єри досягненням найвищого рівня організаційної ієрархії. На відміну від загально прийнятої думки глобальні ефекти праці старших працівників не уступають досягненням молодих, а лише відрізняються структурою їх сильних і слабих сторін.

Дослідження творчих підходів та результатів старших працівників вказують лише на невеликий їх спадок (на відміну від загальноприйнятих негативних стереотипів), який компенсується великим досвідом, вдалим пристосуванням до фірми, високою мотивацією до праці, авторитетом, повагою і т.і.

У більшості випадків досягнення найвищих керівних ієрархічних щаблів пов’язане з етапом пізньої кар’єри: у Франції в 1990 році ¾ із загального числа директорів найбільших фірм («Перелік 1000») мала понад 50, а ¼ ‑ 60 років.

Специфічною проблемою для такого кінцевого етапу професійного розвитку є надходженння пенсійного віку. Негативні наслідки цього віку виражаються для людини як психологічними травмами, так і матеріальними втратами, які лише до певної міри компенсуються працею на пів ставки чи на посаді експерта. Для таких спеціалістів існують відповідні організаційні структури. Наприклад, у США ‑ National Executive Service Corps (IESC), International Executive Service Corps (IESC), у Німеччині ‑ Senior Experten Service із зазначенням її як Почесна Служба Німецької Економіки по Міжнародному співробітництву та інші (1. Ямка Б. Керівництво кадрами – завоювання прихильності та розвиток працівників. Варшава: SGH, ‑ 1997, // Jamka B. Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników /, с.91).

8.4. Шляхи формування колективу (group-building techniques).

Технологія формування колективу складається з двох принципових фаз: діагностичної і інтервенційної.

Діагностична фаза охоплює організацію колективу з врахуванням реалізованих завдань, колективне вирішення проблем і прийняття рішень, програму зустрічей і сесій, розподіл ролей серед членів та забезпечення інформації на кожне окремо засідання.

Інтервенційна фаза складається з дій, які ведуть до зміни завдань, норм, цінностей, вдосконалення співпраці колективу і його інтеграцію. Після чого шляхом спільного розв’язку проблем, в т.ч. конфліктів, проводяться різні практичні заняття і навчання та представлення належної моделі поведінки.

Існують різні методи формування колективу. Всі вони вимагають дискусії і побудови планів впровадження у практику того, що було предметом вивчення.

Навчання шляхом вивчення можливих ситуацій (adventure learning) сконцентроване на розвитку колективної праці та інтерперсональних кваліфікаціях з використанням структуризованих занять на пленері (долання перешкод і таке інше з наступним їх аналізом та дискусією на тему, як застосувати у праці те, що було предметом навчання – між людські контакти).

Колективне навчання – координація індивідуальних результатів для досягнення колективної цілі. Таке навчання потрібне у випадку, коли необхідний обмін інформацією, а окремі персональні рішення впливають на кінцевий результат діяльності колективу (н-д, на атомних електростанціях, при управлінні авіапольотами тощо).

Вдало сформований колектив, що проявляється у культурі і стилі організації, мають безсумнівний вплив на її привабливість з точки зору кандидатів до праці і самих працівників. Тим самим вони є складовими елементами систему мотивування. І головне, вони спрямовані на зовнішню думку і реакцію. Підвищення рівня культури і стилю, як одного з елементів мотивування, виражається в якості праці, пунктуальності, відповідальності працівників, їх ввічливості, такті і культурі поведінки, творить структуру привабливою для клієнтів, для яких вона функціонує.

Система мотивування певним чином впливає на вартість підприємства, на його позицію на ринку. Вартість підприємства є категорією, яку не можна оцінити на короткому проміжку часу його функціонування. Її оцінка вимагає довготривалого спостереження та всесторонньої (комплексної) інформації, яка стосується не тільки минулого, але й перш за все майбутнього підприємства. Джерелом її є економічний прибуток, який дорівнює різниці між балансовим прибутком та мінімальною величиною прибутку, очікуваною інвестором (власником). (Вєслав. Янік. Ефективність формування і розвитку підприємництва в умовах трансформації економіки постсоціалістичних країн. // Львів – Видавничий дім «Панорама», 2001, с.124 – 131).

Підвищення вартості підприємства за допомогою відповідної системи мотивування – важливе завдання, однак запроектувати його, а тим більше виміряти, дуже важко. Вихідними пунктами при цьому можуть бути:

- окреслення цілей та вибір вимірників ринкової вартості;

- створення і використання відповідної системи інформації про ринкову вартість;

- прийняття найважливішої для організації при даних умовах філософії мотивування;

- визначення завдань для окремих підрозділів і працівників;

- підбір відповідних технік і параметрів мотивування, які ведуть до виконання поставлених цілей.

Хоч системи мотивування у будь-якій організації та в будь-яких умовах можуть відрізнятися одна від одної, проте головна умова, що забезпечує ефективність їх усіх, – це досягнення синергічного ефекту, який спричиняється до реалізації стратегічних цілей при найповнішому і справедливому забезпеченні потреб і сподівань працівників.

Результатом такої кадрової роботи на підприємстві має бути сформування колективу однодумців з повною сумісністю між власним «я» і працею.

1. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Учебник. // К.: МЗУУП, 1993.-188с.

2. Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Учебник // К.: МАУП, 1999,-282с.

3. Травин В.В, Дятлов В.А Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.-336с.

4. Весни В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой роботе.-М.: Юрист,1998.-496с.

5. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента: наук.- практик. пособие.-к.:МАУП.1999.400с.

6. Porter M.E. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performanace // The Free Press, New York 1985.

7. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership // Jossey-Bass San Francisco-London 1986.

9. Sajkiewicz A., Sajkiewicz Ł. Nowe metody pracy z ludźmi // Organizacja procesów personalnych, Warszawa, Poltext 2002.

10. Czermiński M., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J. Zarządzanie organizacjami // TNOiK „Dom Organizatora”. Toruń 2002.

11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента // М.: «Дело» ‑ 1992.

12. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент №7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма».

13. Организационное поведение. Учебник для вузов. / А. Н. Силин, С. Д. Резник. А. Н. Чаплина, Н. Г. Хайруллина, Э. Б. Воронова. Под ред. проф. Э. М. Короткова и проф. А. Н. Силина // – Тюмень: Вектор Бук, 1997.

15. Kotler Ph. Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, and Control // Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersy, 1988.

16. Sonnenfeld J.A., Peirperl M.A. Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career Systems // @Academy of Management Review 1988, № 4.

17. Jamka Beata. Pozyskiwanie pracowników // Warszawa: oficyna Wydawnictwa Szkoły Głównej Handlowej, 1998.

18. Jamka B. Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rizwój pracowników // Варшава, вид. SGH 1997, с. 61-63.

20. Янковська Л.А. Менеджмент персоналу // Львів, вид. Національного університету «Львівська політехніка», 2005.

21. Altman E. Financial Ratios. Dal Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy. // N.J.: Jurnal of Finance, 1968, № 23.

22. Амоша А. И., Збаразская Л. А. Реструктуризация промышленного производства: региональные проблемы и приоритеты // K.: Економіка промисловості. ‑ № 3. – 1999. – С. 39-47.

23. Бальцерович Л. Свобода і розвиток. Економія вільного ринку / Пер з польської. – Львів: Місіонер, 2000. – 332 с. (L. Balcerowicz. Wolność i rozwój. Ekonomia wolnego rynku. Wyd. Znak. Kraków 1995).

24. Бажал Ю. Інвестиційно-інноваційні ресурси економічного зростання // Стратегія економічного розвитку України: Наук. Зб. Вип. 1 / Відп. Ред. О. П. Степанов. – К.: КНЕУ. – 2000. С. 34-40.

25. Baumol W. J., Panzar J. C., Willig R. D. Contestable Markets and the Theory of Industrial Structure // Harcourt Brace Jovanovich Publishers, New York, 1988.

26. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ. 1999.

27. Патора Р. Ринок праці: тенденції і конкуренція // Наукові вісті НТУУ «КПІ». – 2001. – С. 5-11.

28. Патора Р., Андел І.В. Управління працевлаштування випускників навчальних закладів / Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Щорічник наукових праць. Інститут регіональних досліджень. – Львів, 2000. – С. 257-268.

29. Kuciński K. Gospodarka współczesnego świata // Познань: вид.Курпіш, 2000.

30. Manprower Services Cjmmision Glossary of the Training Terms, HMSO, London 1981, c.59.

31. Д. Ц. Фельдман, Б. A. Вейтц. Types of Career Plateaus: Antecedents, Outcomes, and Intementions // Proceedings of the Southem Management Association, 1986, s. 41-33. Шургот Б.Й., Янковська Л.А. Актуальні проблеми людських засобів у період глобалізації // Інститут регіональних досліджень НАН України «Регіональна економіка» 2003, № 1, с.208-213.

32. Шургот Б.Й. Основні вимоги до формування фахівця з управління // Збірник наукових праць Львівського університету бізнесу та права 2009 № 2.

33. Янковська Л.А., Шургот Б.Й., Бобик Ю.В. Людський фактор в економіці // Наукові записки Львівського університету бізнесу та права, випуск 3, 2009. c.5-16.

34. Янік В. Ефективність формування і розвитку підприємництва в умовах трансформації економіки постсоціалістичних країн // Львів – Видавничий дім «Панорама», 2001-304с.

[1]Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело» ‑ 1992, 702 с.

[3] Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/Менеджмент №7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма».

[4] Организационное поведение. Учебник для вузов. А. Н. Силин, С. Д. Резник. А. Н. Чаплина, Н. Г. Хайруллина, Э. Б. Воронова. Под ред. проф. Э. М. Короткова и проф. А. Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1997. С.38.

[5] E.H.Schein. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass San Francisco-London 1986. С.51.

[6] Варшава, журнал Wprost № 9 (1364) від 01.03.2009. С.12.

[7]. R.H.Kilmann, Corporate Culture, Psychology Today, New York April 1985, c.65.