Організація взаємодії

Тема 4 ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Організація взаємодії

Побудова організацій

Види організаційних структур управління

Характеристика організаційних структур управління

Організація взаємодії — це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління підприємством. Вона має два аспекти:

— поділ організацій на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

— встановлення взаємин повноважень, які зв'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Спочатку розглянемо взаємини повноважень, що вимагає виявлення сутності делегування.

Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємини людей (працівників) в організації.

Делегування є передачею завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Класик менеджменту Мері Паркер Фоллет зазначала, що делегування — це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегування — це акт, який перетворює людину на керівника.

У свою чергу, відповідальність — це обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв'язання.

Відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегував бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде сам менеджер.

Навіть у великих організаціях, де багато делегування, відповідає вищий за посадою менеджер. Великий обсяг відповідальності є умовою високих окладів.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні роботи змінюються і повноваження.

Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження делегуються, а влада — це реальна здатність діяти і впливати на ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні та функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, виходячи при цьому з настанов, законів, звичаїв.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії в американському менеджменті називають скалярним. Висхідна ієрархія — це скалярний ланцюг, або ланцюг команд. Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо (рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 - Схема скалярного ланцюга (літерами позначені рівні управління)

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

— одновладдя, коли свої повноваження керівник отримує тільки від одного начальника;

— обмеження норми керованості, тобто застосування регламентарів — кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією.

Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Можна виділити такі види функціональних повноважень на вироблення конкретних рекомендацій:

— рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

— обов'язкові погоджування, коли функціональний керівник погоджує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

— паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень потребує ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть перебувати три типи апарату:

— обслуговуючий, який виконує певні часткові функції (плановий відділ, відділ кадрів та ін.);

— консультативний — для консультування керівника фахівцями, які запрошені на постійну або тимчасову роботу;

— особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.).

Зрозуміло, що ефективність управління значною мірою залежить від обґрунтованого та своєчасного делегування повноважень. Недоліки у менеджменті часто визначаються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

Американський економіст Ньюмен наводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

1. Перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принципу “Я це зроблю ліпше”.

2. Відсутність здатності керувати.

3. Відсутність довіри до підлеглих.

4. Страх ризику.

5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

За Ньюменом, підлеглі відмовляються від відповідальності і блокують делегування через шість причин:

1. Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв'язувати проблему.

2. Побоювання критики.

3. Відсутність необхідної інформації та ресурсів.

4. Перевантаження роботою.

5. Невпевненість у собі.

6. Відсутність додаткових стимулів.

Дата добавления: 2014-01-04