Этапы и процедуры экономического анализа управленческого персонала

От функционирования управленческого персонала в значительной степени зависят результативные показатели деятельности хозяйствующего субъекта и эффективность ведения бизнеса в целом. Принимая во внимание данное обстоятельство. А также то, что от эффективности деятельности управленческого персонала зависит формирование мнения о деловой репутации компании, ее положение в отрасли и прочие конкурентные преимущества, возникает объективная необходимость проведения комплексного экономического анализа управленческого персонала (КЭАУП).

Экономический анализ деятельности управленческого персонала необходимо проводить по определенным этапам (рис. 13.4):

Определение стратегических целей в области управления персоналом (стратегический анализ)

Формирование профиля компетенций должности в соответствии с кадровой стратегией организации (диагностический анализ)

Мониторинг внешнего рынка рабочей силы с целью найма стороннего управленческого персонала (структурно-динамический анализ, прогнозный анализ)

Оценка существующего в организации кадрового потенциала и условий труда (оперативный анализ)

Анализ соответствия профессиональных компетенций управленческого персонала занимаемой должности (компетентностный анализ, диагностический анализ)

Анализ эффективности системы мотивационного воздействия и индивидуальной результативности (факторный анализ, коэффициентный анализ)

Мониторинг профессиональной деятельности управленческого персонала (структурно-динамический анализ, мониторинговый анализ)

Комплексная оценка эффективности функционирования управленческого персонала (ретроспективный анализ)

Составление отчета по результатам КЭАУП и представление аналитической информации для последующей оценки эффективности деятельности организации (ретроспективный анализ)

Анализ обоснованности, объективности полученных результатов и реализации стратегических целей организации (ретроспективный анализ)

Рис. 13.4 – Этапы экономического анализа управленческого персонала

На первом этапе КЭАУП для формирования кадровой стратегии организации необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды функционирования организации. В ходе анализа внешней среды организации следует выяснить, насколько рынок труда привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет, в частности:

§ потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;

§ возможность появления (исчезновения) крупных или (нескольких мелких) фирм;

§ стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление конкуренции;

§ степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

Анализ внутренней среды функционирования организации позволит ответить на следующие вопросы:

§ на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение;

§ есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации;

§ каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

Для этого необходимо оценить имеющиеся трудовые ресурсы и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социальном обеспечении персонала.

В процессе оценки существующего в организации кадрового потенциала и условий труда необходимо установить требования к профессиональной компетенции конкретной должности, которые можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения, они включают в себя:

§ умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

§ высокую информированность по вопросам развития отрасли, в которой функционирует хозяйствующий субъект: развитие техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

§ способность распоряжаться ресурсами, планировать и прогнозировать работу организации, находить пути повышения эффективности управления.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции управленческого персонала связана со способностью взаимодействовать с различными людьми и управлять самими собой. В этой связи необходимо развивать следующие качества:

§ честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

§ умение четко выражать свои мысли и убеждать и т.д.

Анализ соответствия профессиональных компетенций управленческого персонала занимаемой должности предлагается проводить в следующей последовательности:

§ установить требуемый (желаемый) портфель компетенций для конкретного рабочего места, так называемый эталон;

§ определить наличие компетенций у конкретного сотрудника, т.е. выявить отклонения от желаемого результата (эталона);

§ оценить существенность расхождений и степень влияния отклонений на итоговый результат деятельности сотрудника либо организации;

§ предложить меры по повышению эффективности конкретного сотрудника либо рекомендации по устранению несоответствий, например разработать программу развития знаний, умений, навыков и профессионально важных качеств;

§ ознакомить руководителей соответствующих структурных подразделений организации с результатами анализа соответствия занимаемой должности регламентированной компетенции.

Наличие компетенций для каждого сотрудника можно оценить благодаря процедуре анкетирования и аттестации. Перечень компетенций необходимо внести отдельным разделом в должностные инструкции сотрудников либо закреплять в отдельном документе, например в положении о должности.

Процедуры экономического анализа представлены в табл. 13.3.

Таблица 13.3 – Процедуры экономического анализа управленческого персонала

№ п/п	Процедура	Комментарий	Исполнитель	Заинтересованная сторона	Перио-дичность
	Определение потребности в управленческом персонале и порядок формирования кадрового резерва	Прогноз потребности в управленчес-ком персонале исходя из хозяйственной деятельности организации на текущую дату, формирование требований к кандидатам на вакантные должности	Руководитель структурного подразделе-ния, специалист финансово-экономичес-кого отдела ДПОВ; работник кадровой службы	Директор по персоналу и общим вопросам; специалисты структурного подразделения; дирекция по правовым вопросам; дирекция по безопасности, совет директоров	1 раз в год
	Согласование профиля компетенций и описание вакансии	Разработка портфеля компетенций конкретной должности (сотрудника); согласование с кадровой стратегией организации и его утверждение	Специалист отдела кадров; руководитель структурного подразделе-ния	Директор по персоналу и общим вопросам; специалисты структурного подразделения; дирекция по правовым вопросам; общее собрание акционеров	1 раз в год
	Анкетирование	Специалист по анализу компетенций персонала осуществляет первичный отбор резюме и анкет согласно утвержденному портфелю компетенций	Специалист финансово-экономи-ческого отдела ДПОВ; работник кадровой службы	Руководитель структурного подразделения	Не реже 1 раза в год
	Анализ эффективности деятельности	Проводится анализ уровня индиви-дуальной результативно-сти на примере реальных проектов и личных творческих поисков	Члены аттестацион-ной комиссии; рукводитель структурного подразделения	Руководитель структурного подразделения	1 раз в квартал
	Мониторинг профес-сиональной деятельности конкретного сотрудника	Оценка изменений, произошедших с момента последней аттестации конкретного сотрудника, и внесение корректировок в личное дело	Специалист финансово-экономичес-кого отдела ДПОВ; работник кадровой службы	Руководитель структурного подразделения; ведущий специалист по должности	1 раз в год
	Анализ риска возникновения убытков в результате некомпетентных действий управленческого персонала	Оценка эффективности деятельности управленческих сотрудников и всего структурного подразделения в целом	Специалист финансово- экономичес-кого отдела ДПОВ; ведущий специалист по должности	Руководитель структурного подразделения; дирекция по правовым вопросам; дирекция по безопасности, совет директоров, общее собрание акционеров	1 раз в квартал
	Оформление аналитического отчета	Если специалист устраивает (не устраивает) всех руководителей и ДПОВ по своим профессиона-льным и личностным данным, разрабатываются предложения по премированию (повышению его дальнейшей эффективности)	Специалист финансово-экономичес-кого отдела ДПОВ	Директор по персоналу и общим вопросам; руководитель структурного подразделения	1 раз в квартал

Проведение анализа управленческого персонала позволит:

§ обеспечить своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства и своевременного освоения новой продукции;

§ формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

§ стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставление возможностей для квалификационного роста и получение других льгот;

§ формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

§ рациональное использование управленческого персонала по требуемому уровню компетенций и т.д.