Тема 24.Управление деятельностью и управление группой

Итог игры.

1. Письменно оформленные предложения по трем направлениям игры: предложения по совершенствованию управления при готовящейся схеме расширения объемов производства на 5%, по росту рентабельности и сокращению запасов.

2. Руководство предприятия дает отчеты в целом по предприятию, руководители отделов и служб - по своим подразделениям.

При выполнении данной игры обратите внимание на условия и регламент игры. Результаты игры оцениваются преподавателем по 100 бальной шкале.

Литература.

1. Козлов В.Д. Управление организационной культурой / Учебник. М.: МГУ, 2001

2. Михаилов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы / Казань, 1994

3 Маетен У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с анг. – М.: ИНФРА, 1996

Цель: Усвоить сущность понятий группа и управление группой.

24.1 Понятие группы и их виды.

24.2 Формальные группы

24.3 Факторы,влияющие на эффективность работы группы

24.4 Неформальные организации

1. Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группы, созданные руководством для организации производственного процесса, называются формальными группами. Группы, возникающие спонтанно, называются неформальными группами.

2. Формальные группы

Выделяют 3 вида формальных групп:

1. Группа руководителя. Состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (высшее руководство компании, экипаж авиалайнера).

2. Рабочая (целевая) группа. Состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

3. Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Комитеты разделяют на постоянные комитеты - комитеты, существующие перманентно, и специальные комитеты - временные образования.

Иногда комитеты называют комиссиями, советами или командами, но в них всегда подразумевается групповое принятие решений. Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным, где необходимо координировать деятельность различных подразделений.Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, что бы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты - это комитеты, существующие постоянно, а специальные комитеты - это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, - надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Вот некоторые возможные рекомендации:

♦ ♦ Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

♦ ♦ Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;

♦ ♦ Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитывать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

♦ ♦ Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешать группе участвовать в принятии решений;

♦ ♦ Быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

3. Факторы, влияющие на эффективность работы группы:

♦ ♦ Размер. Некоторые исследователи полагают, что эффективнее работают группы из 3 - 9 человек;

♦ ♦ Состав - степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем;

♦ ♦ Групповые нормы - групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения;

♦ ♦ Сплоченность - мера тяготения членов группы друг к другу и к группе;

♦ ♦ Групповое единомыслие - тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы;

♦ ♦ Конфликтность;

♦ Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность н накопленный опыт. По мнению неформальных лидеров и членов группы, важно учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминирует.

Различные факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом;

♦ ♦ Роли членов группы. Выделяют 2 основные направленности ролей: целевые роли - подразумевают поведение по отбору и выполнению групповых задач, поддерживающие роли - способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

4.Неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. В большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций.

Причины вступления людей в неформальные организации:

♦ ♦ Принадлежность;

♦ ♦ Помощь;

♦ ♦ Защита;

♦ ♦ Общение;

♦ ♦ Симпатия.

Характеристики неформальных организаций:

♦ ♦ Социальный контроль. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать групповые нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, будет ждать отчуждение - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто);

♦ ♦ Сопротивление переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений;

♦ Неформальные лидеры. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной

- наоборот. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, - надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Вот некоторые возможные рекомендации:

♦ ♦ Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

♦ ♦ Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;

♦ ♦ Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитывать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;

♦ ♦ Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешать группе участвовать в принятии решений;

♦ ♦ Быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Тема 25 Руководство: власть, влияние и партнерство.

Цель: Раскрыть сущность власти, влияния и партнерства, стиля и лидерства. Рассмотреть типы административного аппарата и разновидность аппаратных полномочий. Раскрыть сущность эффективной организации распределения полномочий.

25.1. Руководство: власть, влияние и партнерство.

25.2. Делегирование, ответственность и полномочия.

25.3Типы административного аппарата.

25.4Разновидности аппаратных полномочий.

25.5Эффективная организация распределения полномочий. Стиль и лидерство.

1. Руководство: власть и личное влияние

Влияние - любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Влиять можно, высказав на ухо просьбу, приставив нож к горлу или при помощи одних только идей (философы, писатели). Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть - возможность влиять на поведение других.

В организации уровень власти того или иного человека в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Кроме того, подчиненный имеет всегда определенную власть над руководителем. Складывается некий

баланс:

уровень влияния руководителя на подчиненного = степени зависимости подчиненного от руководителя уровень влияния подчиненного на руководителя = степени зависимости руководителя от подчиненного

Можно выделить следующие основные формы власти:

1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Влияние через страх

;2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность и доставить удовольствие. Влияние через положительное подкрепление.

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

Власть, способность влиять на поведение людей, также необходимы для эффективности организации, потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Основными типами власти являются: принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиция. Руководитель также может влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, “власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.

Влияние – это ”любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида”. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким “ножом” могла бы быть угроза увольнения.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. Однако, в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности, отсюда, - непокорности.

· Потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной.

· Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения- в той или иной степени –какой-то потребности.

· Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

· Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

2 Делегирование, ответственность и полномочия.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задачи. Если задача не делегирована другому, руководитель обязан выполнить её сам.

Ответственность - представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегировать можно только полномочия, но не ответственность.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Пределы полномочий определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями. Люди, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.

Власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность имеет право делать.

Власть определяет, что она действительно может делать.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

3. Типы административного аппарата

1. Консультационный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультационный аппарат, в обязанности которого входит консультирование линейных руководителей (в области права, новых технологий, повышения квалификации).

2. Обслуживающий аппарат - отдел кадров, маркетинга, финансов, планирования, МТС, юридический. Эти отделы предоставляют руководству информацию для эффективного принятия решений.

3. Личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата, предполагает использование секретаря или референта. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, то власть этого аппарата сильно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

4. Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

1. Рекомендательные полномочия - линейное руководство обращается за консультациями к консультационному аппарату, когда потребуются его знания. Линейный аппарат может воспользоваться рекомендациями, а может их отклонить. Поэтому штабному аппарату приходится тратить время, чтобы убедить линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Это приводит к конфликтной ситуации.

2. Обязательные согласования - расширение полномочий, которое означает, что линейный аппарат обязан согласовать свои решения со штабным аппаратом.

3. Параллельные полномочия - означают право штабного аппарата отклонять решение линейных руководителей. Целью таких полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Распространено в правительственных органах. Чтобы законы приняли официальный статус, они должны быть одобрены как сенатом, так и палатой представителей.

4. Функциональные полномочия - предполагают, что аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие либо действия в области своей компетентности. В крупных организациях функциональные полномочия распространены, така как если бы каждое решение проходило бы через всю линейную иерархию, слишком много времени тратить бы напрасно.

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

5. Эффективная организация распределения полномочий. Стиль и лидерство.

Линейная деятельность - это такая деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг. Аппарат помогает выполнению этих функций. Виды линейных полномочий:

Единоначалие - работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего непосредственного начальника и руководитель высшего ранга не может отдать приказ на низший уровень, минуя промежуточные уровни.

Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Величина нормы широко варьируется, традиционно 7-10 человек. Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Существует три подхода к определению эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

1. Подход с позиции личных качеств начал разрабатываться с 1930 по 1950 годы, цель исследования - определить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Зная эти качества люди, могли бы воспитывать их в себе, чтобы стать эффективными менеджерами. Однако ученые не смогли прийти к единому мнению, какими же качествами должен обладать руководитель, так как в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

2. Подход поведенческий - эффективность руководства определяется не личными качествами, а стилем поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток этого подхода - найти какой-то один оптимальный стиль руководства. В то время как не существует одного оптимального стиля. Оптимальный стиль меняется в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход. Подобно тому, как разные ситуации требуют различные структуры, так и различные ситуации требуют различные способы руководства, то есть менеджер должен вести себя по разному в различных ситуациях.

Поведенческий подход к лидерству

Привел анализ и составил квалификацию стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Существует две разновидности классификации стилей руководства:

I. Автократичный (одна крайность)

Либеральный (другая крайность)

II. Стиль, сосредоточенный на работе

Стиль, сосредоточенный на человеке

Автократичное и демократичное руководство.

Согласно Дуглас Мак Грегори, теория “X” характеризуется предпосылками автократичного руководства:

1. Люди изначально не любят трудиться, при возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль или угрозу наказания.

Исходя из этих положений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции. Чтобы обеспечить выполнение работы может оказывать психологическое давление или угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение - его можно назвать благосклонным автократом. Теория “Y” - представление демократичного руководителя о подчиненных следующее:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только стремятся к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основные характеристики организации с демократичным стилем руководства:

- высокая степень децентрализации полномочий;

- активное участие подчиненных в принятии решения;

- широкая свобода в выполнении заданий;

- люди мотивированы потребностями более высокого уровня;

- атмосфера открытости и доверия.

5.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Фрэнсис Лайкерт, Мичиганский Университет).

a) Руководитель, сосредоточенный на работе - прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда;

b) Руководитель, сосредоточенный на человеке - сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений; - делает упор на взаимопомощь, позволяет максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда; - активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы, поощряет их профессиональный рост.

Анализ стилей управления.

У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки. Несмотря на резкую критику, автократичного стиля, немало примеров, когда он показывал высокую эффективность. Например, Томас Уотсон-младший был руководителем-тираном, однако именно он создал “Ай-Би Эм” - ведущую корпорацию в области вычислительной техники. Много преимуществ у демократичного стиля, однако, уделение большего внимания общению, созданию дружеской обстановки, может снизить производительность труда. Ученые пришли к выводу: постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью не существует. Это означает, что ни один стиль не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

Рассмотрим четыре ситуационные модели, которые могут помочь разобраться в проблемах руководства.

1 Модель руководства Фидлера

2 Подход Митчелла и Хауса “путь-цель”

3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшера

4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель рассматривает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

a) отношение между руководителем и членами коллектива (доверие к руководителю, привлекательность личности руководителя для исполнителей);

b) структура задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость, бесструктурность);

c) должностные полномочия (объем законной власти, который позволяет руководителю использовать вознаграждение и уровень поддержки, которую оказывает организация).

Чтобы определить личные качества Фидлер провел опрос. Он попросил работников дать портрет воображаемого коллеги, чьи личные качества были ли бы для них наименее предпочитаемыми. Так появилось понятие наименее предпочитаемый коллега (НПК). Менеджеры, имеющие высокий рейтинг по НПК – ориентированы на человеческие отношения, низкий рейтинг – на задания (работу).Отношения между руководителем и подчиненным могут быть хорошими и плохими, задача структурирована и не структурирована, должностные полномочия большими и малыми. Различные комбинации этих факторов дают 8 стилей руководства.

Руководитель, ориентированный на задачу или НПК с низким рейтингом наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8. Руководитель, ориентированный на человеческие отношения или НПК с высоким рейтингом наиболее эффективны в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 могут хорошо работать и те и другие. Из 8 ситуации наиболее благоприятна

Подход Митчела и Хауса “путь-цель

В модели выделяют 4 стиля управления

1. Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека

2. Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на задания

3. Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений

4. Стиль, ориентированный на достижения.

При этом выделяют ситуационные факторы:

а) личные качества;

б). воздействие со стороны внешней среды

СИТУАЦИЯ

СТИЛЬ

а). ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА

У подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности	Стиль поддержки, ориентированный на человека
У подчиненных сильная потребность в автономии и самовыражении	Стиль инструментальный, ориентированный на задачу

б).УБЕЖДЕННОСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ, ЧТО ОНИ СПОСОБНЫ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ВНЕШНЮЮ СРЕДУ

Индивиды считают, что они влияют на окружение	Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений
Индивиды считают, что слабо воздействуют на происходящее	Стиль авторитарный, инструментальный
Подчиненные стремятся к высокому уровню выработки	Стиль, ориентированный на достижения
Подчиненные стремятся участвовать в управлении	Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений
Характер задачи неоднозначен	Стиль авторитарный, инструментальный (обеспечит руководителю выполнение задачи)

Теория жизненного цикла Херси и Бланшера

Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей, которая подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. (Рисунок 42).

В соответствии с этой моделью имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:

“давать указания” – S1 (M1)

“продавать” – S2 (M2)

“участвовать” - S3 (M3)

“делегировать” - S4 (M4)

S1 (M1) – требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентации на задачу и малую на человека.

S2 (M2) – стиль, в равной степени ориентированный на задачу и человека

S3 (M3) – низкая степень ориентации на человека и высокая на человека

S4 (M4) - низкая степень ориентации на человека и низкая на человека

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

В рамках данной модели разработаны 5 стилей управления:

1. Вы сами решаете проблему, используя имеющуюся информацию

2. Вы получаете информацию от подчиненных и затем сами решаете проблему

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их мнения

4. Вы излагаете проблему группе подчиненных, затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние коллектива.

Вы излагаете проблему группе подчиненных. Вы вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаясь добиться согласия выбора альтернатив

Дата добавления: 2014-01-04