Результаты планирования

Шаги планирования

Лекция 5. Процессы планирования.

Проекты необходимо тщательно планировать, чтобы вопреки множеству воздействующих факторов достичь желаемого успеха проекта. Планирование проекта устанавливает ход его выполнения. Поскольку на начальном этапе детали проекта еще не известны, то начинают с грубого планирования, а затем по мере прогресса проекта его все более детализируют. Планирование проекта представляет собой динамический процесс, результаты которого постоянно проверяются, актуализируются и уточняются.

1. Описание проекта

2. Планирование планирования

3. Структурный анализ

4. Планирование процесса

5. Планирование времени

6. Анализ ресурсов

7. Анализ издержек

8. Анализ рисков

9. Комплектование плановых документов и заключение контрактов

1. Техническое задание

2. План планов

3. Структурный план

4. Процессный план проекта

5. Временной план

6. Ресурсный план

7. План издержек

8. Приоритетный план по рискам

9. Внутренние задания и / или внешние контракты

Результаты планирования проекта являются существенной основой для принятия решений, и прежде всего, для решения о его проведении.

Очень часто, особенно в больших проектах, возникают значительные отклонения по ходу проекта. Это порой приводит к сомнению в целесообразности планирования вообще. Фактом же является то, что отклонения становятся видимыми только при сравнении фактического состояния с планом. Поэтому необходимо найти баланс между обязательностью планов и достаточной их гибкостью.

Структурный план проекта (СПП или WBS – Work Breakdown Structure) представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта.

СПП используется в основном для реализации следующих целей:

· структурирования технических и административных плановых документов проекта,

· контроля над ходом выполнения проекта,

· установления графика отчетности,

· структурирования проектной документации,

· распределения работ между участвующими в выполнении проекта фирмами и между структурными подразделениями предприятия, создания баз данных по проекту.

Деление проекта на составные части необходимо, чтобы каждая составная часть могла отдельно планироваться, управляться и контролироваться.

Последняя, далее не декомпозируемая в структурном плане проекта задача (т.е. находящаяся на последнем уровне декомпозиции), носит название рабочего пакета или просто работы. Она должна быть точно определимой, контролируемой и четко ограниченной, а также относящейся к совершенно определенным ответственным за нее подразделениям или лицам. Этим определяется требуемое число уровней иерархии. Для небольших проектов может быть достаточно трех уровней, в то время как для больших и сложных проектов нередко требуется шесть и даже семь уровней.

Прежде чем приступить к декомпозиции и детальному планированию, составитель плана должен ознакомиться с имеющейся информацией, из которой важнейшей является формулировка цели и ее описание. Желательно, чтобы она была представлена в форме технических требований (ТТ) и всегда в виде письменного документа.

Начиная планирование проекта, следует сразу зафиксировать известные опорные даты. К ним относятся промежуточные и конечные сроки выполнения проекта, например предусмотренные договором.

Структурирование проекта может осуществляться по различным принципам:

· по объектам/предметам, например по изделиям,

· по видам деятельности или функциям,

· по фазам проекта,

· в виде комбинации из двух или трех вышеназванных подходов.

Структурный план проекта содержит базовую информацию для всех дальнейших частных планов – организационного, временного, материального снабжения, ресурсного, плана издержек, финансового.

Планирование процесса выполнения проекта (Project Logic Evaluation – PLE) осложняется тем обстоятельством, что многие работы связаны с выполнением других работ. Процессный план содержит информацию о том, какие работы связаны между собой и как их следует располагать во времени с учетом этих зависимостей, и. может быть представлен в виде графа или таблицы.

Германский промышленный стандарт DIN 69 900 определяет сетевое планирование как все приемы для анализа, описания, планирования, управления процессами на основе теории графов, при которых могут быть учтены время, издержки, ресурсы и другие влияющие параметры.

Сетевой план может рассматриваться как наиболее точный плановый инструмент, особенно полезный при больших и сложных проектах.

Основные достоинства сетевого плана:

1. Составление сетевого плана вынуждает всех участников проекта внимательно продумать его ход, заблаговременно провести необходимые согласования и принять соответствующие решения. Это играет большую роль особенно в тех случаях, когда в выполнении проекта участвуют различные фирмы или разные подразделения одной фирмы.

2. За счет графического представления работ сетевой план дает прекрасный обзор проекта и позволяет наглядно фиксировать его плановое течение.

3. Вышеназванные достоинства облегчают контроль полноты планирования.

Каждый сетевой план представляет собой графическое изображение хода проекта, содержащее определенное число узлов и линий, их связывающих. При построении сетевого плана используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимости), «событие» и «путь».

Под работой понимается трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В понятие «работа» включается также и процесс ожидания, кото-рый не требует затрат труда и ресурсов, но требует времени. Под событием понимается результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать последующие работы. Под путем понимается не-прерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кон-чая завершающим.

С 1956 года разработано множество вариантов сетевого планирования, которые обычно объединяют в три группы: метод критического пути, метод PERT и метод Метра-потенциал.

Эффективным инструментом в управлении проектом являются так называемые сетевые матрицы, которые представляют собой более высокий уровень научной разработки традиционных сетевых графиков. Сетевая матрица является графическим изображением процесса выполнения проекта, где все работы (управленческие и производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени. Строки матрицы указывают ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; столбцы – этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени.

Для более наглядного представления планирования времени используется диаграмма Ганта. Отдельные работы заносятся в строки, и в календарной части диаграммы отмечается их продолжительность, начиная со дня старта. Особое преимущество этой методики заключается в наглядности, поскольку в любой интересующий момент времени можно разобраться, какая работа должна быть уже начата или закончена. Если в последующем в диаграмме дополнительно отметить другим цветом фактические моменты начала и окончания работ, то можно наглядно увидеть соответствие (или несоответствие) фактического и планового хода работ. Кроме того, хорошо видно, какие работы одновременно выполняются.

Лекция 6. Основные принципы управления стоимостью проекта. Оценка стоимости проекта. Бюджет проекта. Методы контроля стоимости проекта. Отчетность по затратам.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя

следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки

фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта,

поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта является использование планов счетов При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессыуправления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC).

Рис. 1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерн.. Основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования

Проекта.

Стоимость проекта определяется ресурсами необходимыми для его выполнения:

· оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

· приспособления, устройства и производственные мощности;

· рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

· расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

· материалы;

· обучение, семинары, конференции;

· субконтракты;

· перевозки и т. д.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением

плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат,

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,

6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от:

• потребителя документа;

• цели создания документа;

• сложившихся стандартов;

• интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• предварительными (оценочными);

• утвержденными (официальными);

• текущими (корректируемыми);

• фактическими.

Контроль стоимости проекта включает:

• мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

• управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

• предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Таблица 1. Виды оценок стоимости проекта

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата - это дата, на которую имеется фактическая информация: BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

• плановые (бюджетные) затраты — BCWS;

• фактические затраты — ACWP;

• освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

Отклонение по затратам = СV (Cost variance) = ACWP - BCWP

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP)

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

Лекция 7. Материально-техническое обеспечение проекта. Материально-техническая подготовка проекта. Виды контрактных соглашений. Планирование и контроль поставок.

Рассмотрим основные этапы в управлении материальными ресурсами

Дата добавления: 2014-01-04