Учасники та фази життєвого циклу проекту

Залежно від типу проекту, його масштабів і характеру в його реалізації можуть взяти участь від одного до декількох десятків, навіть сотень організацій. У кожній з них - свої функції, ступінь участі в проекті.

Зазвичай це такі учасники: замовник, інвестор, проектуваль­ник, постачальник, підрядчик, менеджер проекту, команда проекту, консультанти.

Замовник - майбутній власник і користувач результатів проекту. Це може бути фізична або юридична особа, одна чи декілька організацій.

Замовниками можуть бути інвестори, а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію інвестиційних проектів.

Інвестор -особа, що вкладає гроші у проект. Іноді він і замовник — це одна й та сама особа. Якщо - ні, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Проектувальник - спеціалізовані проектні організації, котрі розробляють проектно-кошторисну документацію.

Постачальник - особа, що відповідає за матеріально-технічне забезпечення проекту.

Підрядчик - особа, яка несе відповідальність і виконує роботи за проектом відповідно до контракту.

Менеджер проекту - особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.

Команда проекту - організаційна структура, очолювана менеджером проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

Часто виконання тих чи тих завдань тісно переплетене зі стадіями життєвого циклу проектного менеджменту.

Керівники проектів розглядають питання життєвого циклу по-різному, значною мірою на це впливають характер та особливості того чи іншого проекту, його зміст. Відповідно до одного з найпоширеніших підходів життєвий цикл розбивають на чотири великі фази:

· формулювання проекту;

· планування;

· здійснення;

· завершення.

Коротка характеристика фаз та їх результатів наведена у табл. 1.4

Таблиця 1.4

Фази життєвого циклу проекту

Фаза життєвого циклу	Характеристика	Результат
Вибір (формулюван-ня)	Визначається потреба у новому продукті перевіряється у деталях з метою визначення її реалістичності, життєздатності	Вибір проекту. Встановлюється приблизний обсяг робіт, масштаб витрат, терміни виконання.
Планування	Розробляється попередній план виконання В міру здійснення проекту план піддається постійному корегуванню.	Формальний план. Необхідні документи з обсягів та якості. Затверджений бюджет (коливання ± 5 %) і календарний план, ресурсний план.
Реалізація	Уточнюються необхідні матеріали та обладнання. Йде реалізація проекту та постійний контроль ходу виконання робіт.	Завершення виконання робіт по проекті. Контроль: обсягів, якості, витрат, використання ресурсів, своєчасності виконання
Завершення	Кінцевий продукт пере-віряється для встановлення відповідності вимогам проекту	Керівник проекту повинен виконати ряд заходів, що завершують проект. Інвентаризація устаткування, складання остаточних звітів.

Вибір проекту. Проекти виникають як наслідок потреб. Увесь процес управління проектом починається тоді, коли існує потреба, яку потрібно задовольнити. На жаль, ми живемо у світі обмежених ресурсів і не можемо реалізовувати проекти для задоволення всіх наших потреб одночасно. Доводиться робити вибір. Одним проектам ми віддаємо перевагу, інші — відкидаємо. Рішення приймаються виходячи з наявності доступних ресурсів і кількості потреб, що їх треба задовольнити, а також беручи до уваги величину витрат на задоволення цих потреб і порівняльну важливість задоволення одних потреб та ігнорування інших.

Рішення щодо вибору проектів є дуже важливими, адже цим ми беремо на себе відповідальність за майбутнє. Вони зв’язують наші ресурси — іноді лише на короткий період, а іноді — на роки. В них закладено те, що економісти називають альтернативною вартістю. Іншими словами, обираючи проект «А», а не проект «Б», ми відмовляємося від тих вигод, які міг би нам дати проект «Б».

Планування. План — це карта подорожі, що підказує, як потрапити з одного пункту в інший. Планування здійснюється протягом усієї тривалості проекту. В самому початку життєвого циклу проекту ми здебільшого маємо неофіційний попередній план — перше уявлення про те, що включатиме в себе проект, якщо ми його підтримаємо. Рішення щодо вибору проекту значною мірою залежить від цього попереднього плану. Як тільки ми вирішили підтримати проект, починається формальне і детальне планування. Визначаються віхи проекту, формулюються завдання та їхня взаємозалежність. Ціла палітра засобів є в розпорядженні керівника проекту під час розробки формального плану проекту: робочі структури, графіки Гантта, сіткові графіки, ресурсні гістограми, лінійні схеми відповідальності й розподілу сукупних витрат і т. ін.

По ходу здійснення проекту його план може піддаватися постійному коригуванню з урахуванням виникнення непередбачених обставин і реагування на них. Плани проектів рідко бувають статичною констатацією того, як і що потрібно робити; це, скоріше, — динамічний інструментарій, що дозволяє виконавцям проекту виконувати свою роботу належним чином.

Реалізація і контроль. Коли складено формальний план, можна розпочинати виконання проекту. При визначеному змісті здійснення — це серцевина проекту, оскільки ми, відповідно до сформульованого плану, спрямовуємо свої зусилля
на виконання робіт для задоволення потреб кінцевих користувачів.

Точна форма реалізації проекту залежить від його конкретного характеру. В будівельному проекті заливають фундамент, зводять стіни тощо. В проекті з розробки нового медичного препарату нові фармацевтичні засоби проходять спочатку лабораторні випробування, а потім клінічні. В проекті з дослідження ринкової кон’юнктури бажання споживачів з’ясовуються за допомогою опитувань і співбесід.

Під час здійснення проекту його керівники постійно контролюють хід виконання. Вони зважають на те, що вже зроблено за проектом, оцінюють ступінь реалізації плану і визначають, чи немає великих розбіжностей між запланованим і фактичним виконанням. В управлінні проектами такі розбіжності називаються відхиленнями. На жаль, щодо проектної діяльності можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення неодмінно будуть. Ось чому, контролюючи проект, ми навіть не ставимо собі запитання: «А чи є відхилення?» Наше запитання скоріше звучить так: «Чи досить малими є наші відхилення, щоб з ними можна було упоратися?»

Прийнятні рівні відхилень повинні бути визначені з самого початку проекту. У звичайному будівельному проекті вони малі, оскільки підрядчик — будівельна фірма — вже має солідний досвід у цій справі і знає, що і як потрібно зробити для виконання роботи. Крім цього, будинки зазвичай будують за фіксовану ціну (тобто підрядчики погоджуються наперед продати свої послуги за певну ціну). Якщо відхилення за витратами занадто великі і призводять до серйозного виходу за межі кошторисної вартості, підрядчики-бу­дівельники зазнаватимуть збитків на своїх проектах. Таким чином, тут є великий стимул до підтримки відхилень на низькому рівні.

У дослідницькому проекті прийнятні відхилення можуть бути досить великими, скажімо, у діапазоні 20 відсотків. Оскільки дослідження завжди несуть у собі значну частку невизначеності, план їх проведення завжди є досить приблизним. Ми маємо лише найзагальніше уявлення про те, як складеться наша робота, і тому повинні бути готові подолати значні відхилення від наших вихідних припущень.

В основі процесу контролю лежить збір і розгляд даних про просування проекту. За наявності такої інформації керівники проектів мають приймати рішення про подальші дії і заходи. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за допустимі межі, менеджер може вирішити прискорити виконання певної кількості критичних робіт, виділивши для цього більший обсяг ресурсів. Або якщо виявляється, що на певну групу робіт їх виконавці витратили на 40 відсотків менше ресурсів, аніж було заплановано, це відхилення, без сумніву, буде проаналізоване, оскільки нерідко економія коштів означає, що окремі роботи взагалі не виконуються або ж у них «зрізуються кути».

Контроль супроводжується оцінкою, яка служить важливою функцією зворотного зв’язку. Між контролем і оцінкою є, однак, істотні розбіжності.

Контроль полягає у постійному спостереженні за просуванням реалізації проекту, тимчасом як оцінка ґрунтується на періодичному підведенні проміжних підсумків. Контроль зосереджений на деталях того, що відбувається за проектом, у той час як оцінка більш сконцентрована на загальній картині. За контрольні дії несе відповідальність керівник проекту, оцінка ж зазвичай здійснюється особою чи групою осіб, які не працюють безпосередньо по проекту (для забезпечення об’єктивності).

Ці практичні відмінності між оцінкою і контролем підказують таке визначення оцінки: оцінка — це об’єктивне періодичне підведення проміжних підсумків для визначення статусу проекту щодо його сформульованих цілей. Оцінки проводять у ході виконання проекту, а також по його завершенні. Цілком очевидно, що в цих двох випадках роль оцінки різна.

Проводячи оцінку по ходу виконання проекту, ми можемо використовувати її результати для впливу на подальший перебіг подій. Справді, наслідки оцінки в ході здійснення проекту можуть бути цілком драматичними, аж до дострокового припинення проекту або ж переоцінки цілей чи реорганізації плану проекту, як це показано на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Алгоритм виникнення основних результатів
оцінки в ході виконання проекту

Цілком зрозуміло, що оцінка наприкінці проекту вже не в змозі вплинути на його результати, оскільки проект майже завершено. Основна роль підсумкової оцінки — накопичення нашого досвіду, узагальнення позитивних і негативних наслідків та їх причин. Використовуючи досвід, набутий під час здійснення інших проектів, ми вчимося як на помилках, так і на досягненнях.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти завершуються. Іноді це завершення буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається рішення припинити проект до завершення його за графіком. Бажано, однак, щоб завершення проекту було більш природним. Як би там не було, але коли проект закінчується, відповідальність керівника проекту триває, оскільки він повинен виконати різноманітні обов’язки щодо завершення проекту. Конкретний характер цих обов’язків залежить від особливостей самого проекту. Якщо за проектом використовувалося устаткування, треба провести його інвентаризацію і, можливо, передати для нового застосування. Аналогічно і працівникам, зайнятим у проекті, треба дати нові завдання. Що ж до підрядних проектів, то потрібно визначити, чи відповідають результати їх виконання умовам контракту. Можливо, необхідно скласти остаточні звіти. Треба зв’язатися з користувачами і з’ясувати, чи задоволені вони результатами проекту, і т. ін.

Проблематичним на даному етапі може виявитися й те, що на цей момент життєвого циклу проекту вся змістовна робота уже виконана і невирішених завдань залишається зовсім небагато, якщо вони взагалі є. Люди, що працювали над проектом, відчувають спокусу облишити його і пошукати для себе більш цікаві завдання. В результаті нерідко залишаються «незакінчені справи», а це призводить до проблем уже після завершення проекту.

Варто зазначити, що під час всього ЖЦ проекту інтенсивність використання всіх ресурсів проекту є різною і максимальне споживання ресурсів припадає на фазу реалізації (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Інтенсивність використання ресурсів на протязі ЖЦ проекту

Після того, як продукт проекту сконструйований і впроваджений у життя, він нерідко потребує обслуговування, яке може прибирати різні форми: воно може бути пов’язане з налагодженням продукту у процесі експлуатації, з внесенням у нього дрібних удосконалень, з періодичними випробовуваннями, щоб переконатися в тому, що він продовжує працювати так, як належить. Обслуговування продукту часто є дуже важливим. Tак, було оцінено, що приблизно 60—70 відсотків витрат на комп’ютерні системи протягом їхнього життєвого циклу припадає на обслуговування їх у широкому розумінні цього слова.

Хоча обслуговування має суттєве значення, є підстави для того, щоб не включати його в життєвий цикл проекту. Проекти, нагадаємо, — це комплекс заходів, що виконуються протягом конкретного періоду часу, на відміну від обслуговування, яке відбувається регулярно і має невизначену тривалість. Конкретний вид роботи в межах обслуговування, наприклад, перегляд раніше розроблених принципів організації закупівель підприємством, можна розглядати як проект, але це є заходи додаткові і відмінні від початкового проекту, за яким були розроблені базові принципи.

Поза залежністю від того конкретного підходу до проектного менеджменту, що його обирає для себе менеджер, головне — завжди пам’ятати про те, що проекти протягом усього життя являють собою динамічні системи, що постійно розвиваються, змінюються, тому актуальними водночас для будь-якого проекту будуть усі три підходи.

Тема 2. Обґрунтування проекту

Дата добавления: 2014-01-04