Стимулы

Палка и морковка

«Не все могут грызть морковку, но каждый пригнется, чтобы уклониться от удара палкой» (Безым. авт.).

Это относится к устаревшему взгляду на мотива­цию, который все еще имеет место во многих органи­зациях. При этом морковка символизирует стимулы, предлагаемые для поощрения людей к лучшей рабо­те. Палка — это угроза для тех, чья работа не соот­ветствует стандартам. Оба метода могут иметь пе­чальные результаты для всех имеющих к ним отно­шение.

Все мы знаем руководителей, чьей философией яв­ляется «дать стимул, чтобы заставить шевелиться». Если это и работало когда-то, то многое нынче из­менилось.

Опасности стимулирования — деньгами, ящиком вина или отпуском на Карибском море, могут быть следующими:

- Люди решат, что им, так или иначе, нужна награда. Если у них уже есть один видеомагнитофон, то маловероятно, что перспектива получить другой будет для них стимулом.

- Люди будут сравнивать ценность стимула с дополнительными усилиями, требующимися, чтобы его заслужить, и будут думать, есть ли смысл участвовать в соревновании.

- Как только люди обнаружат, что они слишком отстают в гонке от лидеров, они откажутся от нее и утратят побуждение к работе.

- Будет только один стимулированный победитель в много тех, кто утратил стимул.

- Системы стимулирования оценивают результаты, а усилия в расчет не принимаются.

- Если это привычно для отделов сбыта, в которых приняты такие награди, то для остальных в компании это может иметь дестимулирующий эффект.

Когда люди пытаются выиграть стимулирующий приз, это может быть продиктовано одним или двумя желаниями:

- Получить фактический выигрыш (вознаграждение).

- Выглядеть победителем в глазах других (признание).

Пример:

Компания по капитальной перестройке квартир решила внедрить систему стимулов для мотивации команды из сорока человек по комиссионной прода­же только по сниженным ценам бьіли установлены двадцать пять призов в диапазоне от нового легко­вого автомобиля до ваучера на 10 фунтов стерлингов. В конце стимулируемого периода старший агент по продаже получил бы двадцать пять билетов, следующий — двадцать четыре и так далее по степени убывания до двадцать пятого человека, которому достался бы только один билет. На ежегодном обеде эти билеты били бы вложены в барабан. Первый, вытянутый из барабана билет выиграл бы первый приз, второй билет — второй приз и так далее. Идея, заложенная в эту систему, состояла в том, чтобы проверить на практикой преодолеть третью и четвертую опасности, перечисленные выше.

Когда подошло время вытягивания билетов, ввели новое правило. Каждый агент по продаже мог выиг­рать только один приз. Агент по продаже, занимающий двенадцатое место, выиграл автомобиль, а занимающий двадцать третье место выиграл посудомоечную машину. Старший агент по продаже выиграл шесть бутылок красного вина. На самом деле пять старших агентов по продаже выиграли второстепенные призы и совершенно потеряли побудительные мотивы к работе. В результате шесть агентов по про­даже, которые возглавляли список, покинули компанию и присоединились к ее конкурентам. Так что, что бы вы ни делали, вы не можете победить!

7.3.Создание стимулирующих факторов в работе

Один путь подхода к стимулам — это награждение после того, как совершилось событие, без предварительного уведомления. Поэтому когда кто-то выдвигает идею, которая срабатывает, сотрудников можно отблагодарить подарком в виде материального поощрения. Подобным образом вы могли бы уста­новить промежуточные контрольные цифры, известные только вам. Когда каждый член вашей коман­ды достигает этих контрольных цифр, вы можете воз­наградить его небольшим подарком. Совместную ра­боту можно поощрить присуждением призов равной ценности каждому члену команды, когда достигнуты особые цели.

7.3.1. Страх как мотиватор

Известный обычно как «большая палка», этот метод попросту означает, что людям грозят крайние послед­ствия, такие как увольнение, с работы, если им не удастся соответствовать контрольным цифрам или стандартам. Опасность применения такого метода зак­лючается в том, что вы не узнаете, как поведет себя че­ловек при угрозе, пока не станет слишком поздно. Они могут ответить более упорной работой, чтобы из­бежать последствий, или могут принять решение ис­пользовать время, имеющееся в их распоряжении, для поиска другого места. Вы можете быть уверены, что, в случае выбора ими первого варианта, они будут доста­точно хорошо трудиться только для выполнения за­дания, но не более.

Любой руководитель, который пользуется «боль­шой палкой», быстро теряет всякое, уже завоеванное уважение. Это признак слабого безрассудного руково­дителя.

7.3.2. Нестимулирующие средства

Многие компании и организации стараются побуж­дать своих сотрудников улучшением условий рабо­ты. Такие действия похвальны, хотя все, что дела­ют компании, удовлетворяя надежды и желания со­трудников, недостаточно учитывает их личные по­требности.

Нестимулирующие средства включают в себя:

- Увеличение зарплаты — на него рассчитывают со­трудники.

- Легковые автомобили компании — некоторые от­носятся к ним как к предмету престижа, другие как к «инструменту торговли».

- Улучшение условий: больше простора, современ­ное оборудование, лучшие возможности питания и т. д. В результате жалобы не прекратятся до тех пор, пока люди не захотят большего.

- Порой эти нестимулирующие средства могут выз­вать в компании обратный эффект.

Пример:

В большом финансовом учреждении решили ввес­ти премии за программу высокого качества, стара­ясь заинтересовать своих сотрудников. Это долж­но было делаться ежегодно. Премии должны были присуждаться по широкому кругу категорий, вклю­чая лучшего агента по продаже, лучшего оператора компьютера, лучшие идеи по экономии затрат и луч­ший отдел обеспечения. От каждой категории долж­ны были быть выдвинуты кандидаты, а независи­мая группа экспертов должна была определить по­бедителей. Церемония присуждения премий должна была происходить на изысканном обеде в лучшем отеле с приглашением знаменитостей в качестве гостей. Присуждение этих премий в пер­вый год было встречено с большим энтузиазмом. Од­нако, как и в любой системе стимулов, здесь было немного стимулированных победителей и множество утративших стимул проигравших. В результате к системе было потеряно доверие, и большинство со­трудников стало ее высмеивать. На третий год люди даже отказывались быть выдвинутыми кандидатами, и весь пышный ритуал ушел в прошлое.

Присуждение Оскаров может иметь место в раз­влекательной индустрии, но оно не свойственно миру коммерции. Это говорится не к тому, что компании не должны не улучшать условия труда, но им не следу­ет рассчитывать в результате на повышение продук­тивности и прибыли.

Дата добавления: 2014-01-04