Лекция 9. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Цель лекции:

- ознакомить с основной функцией управления стратегическим планированием.

Задачи лекции:

- раскрыть суть стратегии и стратегического планирования;

- показать важность анализа и оценки внешней и внутренней среды организации для стратегического планирования;

- выделить и раскрыть основные задачи стратегического управления.

План:

1. Суть стратегии и стратегического планирования.

2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации.

3. Определение основной сферы деятельности компании и формулирование ее миссии.

4. Постановка стратегических целей и задач.

5. Разработка стратегии.

6. Реализация стратегии.

7. Оценка результатов реализации стратегии и внесение корректировок.

Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, ведущих к раз­работке стратегий для достижения целей организации.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план управления организацией для осуществления ее миссии и достижение целей. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала», именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать многие государства и создать огромную империю. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления. В процессе стратегического управления организацией ее менеджмент решает пять основных задач (рис. 9.1).

Рис. 9.1 – Задачи стратегического управления

Эти задачи формулируются и решаются на основе анализа и оценки внешней и внутренней среды организации. Для этого может быть использован SWOT-анализ. Его методика: определяются сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности в ее внешней среде; составляется матрица, и оцениваются выделенные факторы, сочетание сильных сторон и возможностей является направлением стратегического развития, слабых сторон и угроз – стратегическими барьерами, которые необходимо преодолеть, далее на основе анализа разрабатывается стратегия.

Анализ и оценка внешней среды организации.

Внешняя среда оценивается по 3 параметрам:

1. Оценка изменений внешней среды, воздействующих на фирму.

2. Определение факторов, представляющих угрозу для фирмы.

3. Определение факторов, представляющих больше возможностей для достижения целей фирмы.

Анализ внешней среды - процесс определения возможностей и угроз для фирмы, кото­рые создают факторы внешней среды. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно сгруппи­ровать в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает огром­ное влияние на деятельность организации. Некоторые экономические факторы должны постоянно оцениваться: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность курса национальной валюты, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять ли­бо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Например, во время общего экономического спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, потому что потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

2. Политические факторы. Нужно следить за местными, региональными, федеральными нормативными документами, кредитной поли­тикой федерального правительства, за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство посто­янно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций следует вниматель­но следить за политической деятельностью.

3. Рыночные факторы. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распре­деление доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить по­зицию фирмы по отношению к конкурентам.

4. Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологиче­ской внешней среды может учитывать изменения в технологии производства, применении компьютеров, в технологии средств связи. Однако не все организации подвергаются воздей­ствию быстрого научно-технического прогресса.

5. Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действу­ют на международном рынке. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате дея­тельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и полити­ческих решений в других странах.

6. Факторы конкуренции. В анализе конкурентов присутствуют 4 элемента: ана­лиз будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и углуб­ленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Факторы социального поведения. Включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, например, отношение в обществе к бизнесу, роль женщин и национальных мень­шинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров, движение в защиту прав потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для ор­ганизации.

По результатам анализа оценки и анализа внешней среды составляется перечень внеш­них опасностей и возможностей для организации. После составления перечня следует провести анализ внутренней среды организации, оценку ее сильных и слабых сторон.

Анализ и оценка внутренней среды организации.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно позволяет выявить, обладает ли фирма внутренними си­лами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Обследова­ние для выявления сильных и слабых сторон представляет собой оценку функциональных зон организации: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и имидж компании.

Определение сферы деятельности компании и формулирование ее миссии.

Миссия - основная общая цель организации, ее философия, предназначение, смысл и причина суще­ствования. Миссия помогает определить, чем занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как определяется с учетом покупательских интере­сов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии предполагает ответ на вопросы: «Кто наши клиенты, какие по­требности наших клиентов мы можем удовлетворять?». Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга. Например:

Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи: "Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объеди­няющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей на­ших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании".

Компания ДАРЬЯ - лидер на рынке продуктов легкого приготовления России: "Освобождать время потребителей для полноценной жизни, производя высококачественные продукты легкого приготовления".

Институт управления, бизнеса и права: «Мы делаем знания основой профессионализма и успешности».

В некоторых компаниях миссии не определены, если руководителя такой компании спросить, в чем заключается миссия его фирмы, он ответит — получение прибыли, это не пра­вильный подход, получение прибыли является одной из главных финансовых целей, но никак не миссией. В других компаниях миссии сформулированы неправильно, а т.к. миссия - главная цель организа­ции, получается, что сотрудники данной компании для выполнения неправильной миссии тратят свое время и силы, делая то, что ненужно вообще. Например, менеджеры фирмы "Х.П. Балмер Холдинг" считают, что их " миссия состоит в том, чтобы оставаться ведущей в мире компанией, производящей слабоалкогольные напитки ". Но общест­ву в лице потребителей безразлично, является эта компания ведущей или нет, оно желает лишь того, чтобы данная фирма производила высококачественные и сравнительно дешевые напитки, что и было бы правильной формулировкой ее миссии. Фирма "Бутс Компани" формулирует свою миссию так: " Нашей миссией являет­ся достижение максимальной стоимости активов компании для блага акционеров ". Однако если придер­живаться этой миссии, то такая направленность неминуемо приведет к непониманию со стороны остальных участников бизнеса и фирма довольно быстро окажется в аутсайдерах.

Каждый участник биз­неса преследует свои интересы и цели, отличные от целей организации:

- акционеры желают получить высокие дивиденды и/или повысить рыночную стоимость своих акций;

- менеджеры стремятся к увеличению своих доходов и власти;

- рядовые наемные сотрудники заинтересованы в высокой зарплате, комфортных условиях труда и гаранти­ях занятости;

- потребители хотят получить качественную продукцию по сравнительно низким ценам и хорошее обслу­живание;

- кредиторы желают своевременно вернуть свои деньги с процентами;

- поставщики и заказчики заинтересованы в стабильных и взаимовыгодных отношениях с данной организа­цией.

Не считаться с этим нельзя. Однако одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей невозможно и это может привести к краху. Поэтому выделение главной цели (миссии) важный и необходимый элемент стратегического управления. Правильно сформулированная миссия позволяет:

- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса.

- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке.

- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на дос­тижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы.

- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы.

- Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.

Постановка стратегических целей и задач для выполнения миссии.

Цели организации формулируются на основе миссии и для осуществления этой миссии. Цели могут быть стратегическими (долгосрочные и среднесрочные), тактическими (краткосрочные), рыночными (например, увеличение объема продаж, число клиентов, доли рынка), производственными (например, обеспечение определенного объема производства, строительство нового цеха, разработка новой производственной технологии), финансовыми (например, сокращение издержек, увеличение валовой и чистой прибыли, рентабельности продаж), организационными (например, формирование отдела маркетинга, внедрение системы управления проектами).

При формулировке целей должен соблюдаться, так называемый, SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: конкретными (specific); измеримыми (measurable); согласованными (agreeable, accordant); достижимы­ми (realistic); определенными во времени (timebounded). Например: конкретная, измеримая и определенная во времени цель - достичь увеличения объема продаж автомобилей на 10% в следующем месяце. Достижимые цели - должны быть реальными и не превышать возможности организации. Согласованные - действия и решения, необходимые для достиже­ния одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Рис. 9.2 – Дерево целей

При постановке целей можно использовать дерево целей (рис.9.2). Например, вы создаете какой-то бизнес, допустим производство обуви. На первоначальной стадии развития, когда бизнес только создается, и еще нет уверенности в успехе предпринимаемого дела, главная внутренняя цель формулируется осторожно и скром­но: создание самоокупаемого бизнеса по производству обуви (1). Эта цель подразделяется на следующие подцели второго уровня, ко­торые иначе называются задачами, или тактическими задачами: выявление рыночных потребностей (2), разработка товара (3), организация производства (4), организация сбыта (5). Эти подцели, в свою очередь, подразделяются на подцели третьего уровня и т.д. Например, подцель организация производства (4) предполагает решение следующих задач: формирование штата производственных рабочих (9); подготовка помещений (10); закупка сырья, материалов, оборудования (11); установка и наладка оборудования (12); отладка технологической цепочки (13) и т.д. Именно так строится дерево целей. Если бизнес успешен, то у фирмы появляются финансовые возможности для роста и расширения. На данном этапе развития внутренняя цель фирмы может быть сфор­мулирована так: повышение рентабельности. Соответственно выстаиваются це­ли следующих уровней.

Популярным методом управления, объединяющим планирование и контроль в области человеческих ресурсов, является управление по целям (MBO, management by objectives). П.Друкер, первый, опубликовавший концепцию MBO, считал, что метод помогает каждому руководителю получить четкое представление о том, ожидает от него организация, о целях организации и целях его начальника. Цели каждого руководителя должны быть обеспечивать достижение целей его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз. Д. МакГрегор, считал, что метод дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Райа описывает МВО, как процесс (рис.9.3), состоящий из этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов для их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Разработка стратегии для достижения целей и выполнения задач.

Стратегия разрабатывается как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения. В зависимости от типа компании разработка стратегии сводит­ся к выстраиванию, так называемой, стратегической пирамиды (рис.9.4). В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на 4-х организационных уровнях, в узкопрофильных - на 3-х.

Рис.9.4 – Стратегическая пирамида

Корпоративная стратегия – план управления диверсифицированной организацией.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - план управления каждым отдельным видом деятельности

Функциональная стратегия - план управления каждым функциональным подразделением (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Операционная стратегия – план управления основными структурными единицами (регионы, заводы).

Организация должна сделать выбор из четырех основных стратегических альтернатив:

1. Ограниченный рост. Придерживается большинство организаций, характерно установление целей от достигнутого с небольшой корректи­ровкой, применяется в зрелых отраслях промышленно­сти, это самый легкий, наи­более удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися техноло­гиями, могут придерживаться компании, стремящиеся к диверсификации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост - путем расширения ассортимента това­ров. Внешний рост - в смежных отраслях в форме вертикального или гори­зонтального роста (например, вертикальная интеграция или поглощение конкурентов).

3. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавли­вается ниже достигнутого в прошлом, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, используют, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Может быть несколько вариантов:

- Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная рас­продажа материальных запасов и активов организации.

- Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

- Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

4. Сочетание всех альтернатив. Придерживаются крупные фирмы, ак­тивно действующие в нескольких отраслях.

В основе любой стратегии должно лежать конкурентное преимущество (низкие издержки, широкий ассортимент, лучшее качество, более высокий уровень обслуживания и т.д.). Классификация стратегий:

1. Конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.

2. Наступательные и оборонительные стратегии.

3. В зависимости от стадии развития отрасли и положения компании на рынке.

4. Диверсификации.

5. Вертикальной интеграции.

Реализация стратегии.

Для реализации стратегии необходимо выполнить ряд задач:

1. Привести организационную структуру в соответствие со стратегией, обеспечить опытным менеджментом и квалифицированным персоналом. Одна из основных ошибок многих организаций состоит в том, что новая стратегия налагается на существующую организационную структуру. Стратегия определяет структуру, по мере развития организации, постановки новых целей, разработки новых стратегий должна меняться и структура, хотя перестройка структуры является трудоемкой и чрезвычайно сложной работой.

2. Увязать стратегию с бюджетом.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных количественно, для достижения целей. Составляется в четыре этапа: на первом этапе топ менеджерами формулируются цели, и устанавливается прогнозный уровень продаж, на втором – подготавливаются отделами и подразделениями оперативные сметы на период, на третьем – топ менеджеры анализируют, проверяют подготовленные сметы, распределяют ресурсы внутри организации, отделы переделывают свои сметы на основе указаний руководства, на четвертом – подготавливаются итоговые бюджеты, где ведется постатейный учет наличия ресурсов и их использования.

3. Разработать соответствующие стратегии тактику, политику, процедуры и правила.

Тактика – краткосрочный план, согласованный с общей стратегией. В отличие от стратеги разрабатывается менеджерами среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени, результаты ее реализации проявляются незамедлительно. Предназначена для развития стратегии.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений, облегающее достижение целей. Формулируется менеджерами высшего звена на длительный период времени

Проц едуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретных ситуациях. Рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных действий.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

4. Внедрить наилучшую практику в деятельность организации (менеджмент качества, реинжиниринг бизнес процессов и т.д.)

5. Установить поддерживающую стратегию IT-систему.

6. Увязать систему мотивации со стратегией.

7. Создать корпоративную культуру, поддерживающую стратегию.

8. Обеспечить внутреннее руководство (лидерство) для реализации стратегии.

Оценка результатов реализации стратегии и внесение корректировок.

Оценка результатов реализации стратегии производится путем сравнения с целями организации. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна производиться системно и непрерывно. Существует ряд критериев, по которым производится оценка, например, доля рынка, объем продаж, уровень затрат, текучесть кадров, удовлетворенность работников, прибыль, курс акций, выплаты по ценным бумагам, расширение объема услуг клиентам и т.д. Если организация не достигает поставленных целей, то анализируются причины и вносятся корректировки в процесс реализации, в саму стратегию, могут быть изменены цели организации.

Выводы:

1. Стратегическое планирование- набор действий и решений руководства, ведущих к раз­работке стратегий для достижения целей организации.

2. Стратегия - детальный всесторонний комплексный план управления организацией для осуществления ее миссии и достижение целей.

3. Для принятия решений при стратегическом планировании необходимо провести анализ и оценку внешней и внутренней среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон, угроз и возможностей в ее внешней среде.

4. Стратегическое управление сводится к решению пяти основных задач: определении сферы деятельности и формулировке миссии, постановке стратегических целей и задач, разработке стратегии, реализации стратегии, оценке реализации стратегии и внесению корректировок.

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 9 «Стратегическое планирование», гл. 10 «Планирование реализации стратегии».

Дата добавления: 2014-01-04