Лекция 11. Формы организации системы менеджмента

Цель лекции:

- ознакомить с созданием организационной структуры как частью процесса организации.

Задачи лекции:

- раскрыть сущность организационной структуры;

- выделить этапы проектирования организационной структуры;

- дать классификацию организационных структур;

- показать преимущества и недостатки организационных структур;

- объяснить необходимость централизации и децентрализации в управлении.

План:

1. Создание организационной структуры.

2. Бюрократические организационные структуры.

3. Адаптивные организационные структуры.

4. Централизованные и децентрализованные организации.

1. Создание организационной структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Необходимо выбрать такую структуру, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации.

Этапы проектирования организационной структуры:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручить их выполнение конкретным лицам.

Получившаяся в итоге структура не является окончательным вариантом. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

2. Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, к достижению которой должны стремиться организации. Система рациональной бюрократии характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации используют бюрократическую структуру в различных вариантах, т.к. она очень хорошо подходит для большинства промышленных компаний, предприятий сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.

В зависимости от целей и задач организаций могут использоваться различные виды бюрократических структур. Для этого используются различные системы департаментализации – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами.

Классификация бюрократических структур.

1. Функциональная организационная структура (рис.11.1). Очень широко используется средними компаниями. Используется функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные основные функциональные блоки: отделы производство, маркетинга, финансов, сбыт и т.д. Они могут делиться на более мелкие блоки (вторичные подразделения): инженерно-технические, ремонтные службы и т.д. Структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующую в стабильных внешних условиях, требующую решения стандартных задач, например компании металлургической отрасли, резинотехнической промышленности, сырьевых отраслях.

Рис.11.1 – Блок-схема функциональной организационной структуры

Преимущества структуры: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование функций и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию функций в функциональных областях.

Недостатки структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов в функциональных областях, цепь команд от руководителя до непосредственного подчиненного становится очень длинной.

2. Дивизиональная организационная структура. Подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, действующих на нескольких рынках, в разных странах. Виды дивизиональных структур:

Рис.11.2 – Блок-схема продуктовой организационной структуры

- Продуктовая (рис.11.2). Полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, которые являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Преимущества структуры: позволяет уделять большое внимание каждому конкретному типу продукции, быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологий, покупательского спроса, улучшить координацию работ, т.к. вся деятельность по конкретному продукту находится под руководством одного человека.

Недостатки структуры: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.

- Ориентированная на потребителя (рис.11.3). Все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Рис.11.3 – Блок-схема организационной структуры, ориентированной на потребителя

- Региональная (рис.11.4). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Рис.11.4 – Блок-схема региональной организационной структуры

3. Адаптивные организационные структуры (органические).

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились такими сложными, технологии развивались так стремительно, что бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Она замедляла принятие решений, и организации не могли эффективно реагировать на изменения внешней среды. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены быстрым изменениям внешней среды и появлению новых технологий.

Типы адаптивных структур:

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к своей постоянной работе или уходят из организации. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи (например, разработка нового вида вооружения, строительство плотины, запуск ракеты на Луну и т.д.).

2. Матричная организационная структура (рис.11.5) (вариант проектной организации). Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, варьирующимися от линейных до штабных. Отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях. Основной недостаток структуры: сложность, очень много проблем возникает из-за наложения полномочий проектных и функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия и часто проводит к конфликтам. Преимущества: позволяет достичь большей гибкости по сравнению с функциональными структурами, трудовые ресурсы можно эффективно распределять по мере появления новых проектов, дает большую возможность координации, характерную для дивизиональных структур, т.к. руководитель проекта координирует все связи между участниками проекта.

Рис.11.5 – Блок-схема матричной организационной структуры

3. Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации (корпорации) отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством. В отличие от департаментализации, между фирмами не существует зависимости. Конгломерат может купить или продать любую фирму, учитывая показатели ее деятельности, это никак не влияет на деятельность других подразделений. Структура активно используется в наукоемких отраслях.

4. Централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации – организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений.

Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. Как правило, очень большие полномочия имеют руководители среднего звена.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. Степень централизации определяет возможность отнесения организации к более или менее централизованной (децентрализованной) в сравнении с другими организациями. Степень централизации определяется по следующим характеристикам:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации.

2. Важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители среднего и младшего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов с определением новых направлений деятельности организации.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего и младшего звена принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, организация – децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В децентрализованных организациях руководители высшего звена редко проверяют повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка их деятельности осуществляется на основании суммарных достигнутых результатов (уровня прибыльности, роста и т.д.)

В рамках одной организации может быть различная степень централизации в подразделениях.

Преимущества централизации:

- улучшает контроль и координацию, уменьшает количество ошибочных решений менее опытных руководителей;

- позволяет избежать ситуации, когда одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

- позволяет использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и сложности процесса принятия решений;

- дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблемы, а значит, лучше ее знает;

- стимулируют инициативу и позволяют личности отождествлять себя с организацией в целом;

- помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям.

Выводы:

1. Организационные структуры делятся на бюрократические (функциональные и дивизиональные) и адаптивные (проектные, матричные и конгломеративные). Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки.

2. Выбирается такая организационная структура, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

3. В организации может быть различная степень централизации (децентрализации).

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 12 «Построение организации».

Дата добавления: 2014-01-04