Традиционные концепции лидерства. 1 страница

Исторически наиболее ранней является теория лидерских качеств. Исследователи считали, что лидеры обладают определенным набором качеств, которые отличают его от обычных людей, в связи с чем пытались выделить качества лидеров.

РальфСтогдилл классифицировал лидерские качества, в ре­зультате выделил пять свойств: ум, или интеллектуальные способности; ощущение собственной исключительности; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Уорен Бенинс определил четыре группы лидерских качеств: управление вниманием; управление значе­нием; управление доверием; управление собой. Он предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой сотрудники почувству­ют себя значимыми, частью общего дела.

Дальнейшее изучение привело к выделению сле­дующих четырех групп лидерских качеств, как:

1)физиологические (рост, вес, сложение или фигу­ра, внешний вид, энергичность движений, состоя­ние здоровья);

2)психологические качества, неразрывно связанные с характером человека. Был выделен целый спи­сок таких качеств, которые в ходе дальнейших ис­следований не получили подтверждения;

3)умственные качества. Исследования подтвердили, что их уровень у лидеров значительно выше, чем у нелидеров (это связано с умением принимать ре­шения);

4)личностные деловые качества. Являются достаточ­но сложными для измерения, характеризуются на­выками и умениями лидера выполнять свои функции.

Концепции лидерского поведения. Путь иссле­дования этих концепций связан с лидерским поведе­нием и его направлением. Исследователи пытались выяснить, что и как лидеры делают. Наиболее извест­ные концепции:

1) три стиля руководства (авторитарный, либераль­ный и демократический);

2)исследования университета штата в Огайо (разра­ботка двухфакторной теории лидерства);

3)исследования Мичиганского университета (опре­деление различия в поведении эффективных и не­эффективных лидеров);

4)системы управления (Ликерт разработал опрос­ник, позволяющий определять стили руководства);

5)управленческая сетка (Р. Блейк и Д. Моутон приду­мали управленческую матрицу);

6)концепция вознаграждения и наказания (лидер является управляющим процессом изменения по­ ведения подчиненных в нужном направлении);

7)заменители лидерства (исследователи пытались изучить ситуации, когда лидер не требуется).
Концепции ситуационного лидерства.

Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта. Лидер выбирает один из семи возмож­ных образцов поведения в зависимости от силы воз­действия на отношения лидерства трех факторов (самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации).

Модель ситуационного лидерства Фидлера, ко­торый разработал шкалу характеристик наименее пред­почитаемого работника, по которой можно определить личность, работа с которой была бы менее успешной.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бландшара делает упор на ситуационность лидер­ской эффективности. Ключевым фактором здесь яв­ляется зрелость последователей, которая опреде­ляется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную задачу.

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчела основана на мотивационной теории ожидания (существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожи­дания, имеющихся у последователей).

Модель ситуационного лидерства Стинсона— Джонсона. Ее суть в том, что уровень интереса к ра­боте должен определяться в зависимости от харак­теристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

Ситуационная модель Врума—Йетона—Яго. Ее особенность — ориентированность только на при­влечение подчиненных к участию в принятии решений.

31.НОВЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана тем, что тради­ционные подходы к изучению лидерства делали упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал свой стиль. К тому же прежние концепции основаны на том, что лидерство и управ­ленческий эффект могут быть легко измерены, а это не всегда возможно. Новые концепции пытаются соединить в себе эти две стороны лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера и поведение его последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Руководитель наблюдает за подчиненными и получает информацию о том, что и как выполняется, затем он делает свои выводы о поведении каждого работника и выбирает стиль своего поведения т.о., чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Этот подход основан на том, что знания, кото­рые создали ситуацию, усиливают лидерское пове­дение и способность предсказать реакцию людей на ситуацию.

Лидер определяет причины поведения подчинен­ных исходя из трех составляющих: личности, самой работы и организационного окружения (обстоя­тельств).

Когда лидер пытается найти причины поведения подчиненного, он получает три различных вида ин­формации, как то:

1)степень отличия. Руководитель хочет понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно при­писать отличительным особенностям задания;

2)последовательность. Руководителя интересует, насколько подчиненный последователен в прояв­лении данного поведения;

3) степень уникальности. Руководителя интересу­ет, насколько данное поведение уникально, характерно для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лиде­ром причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприя­тие и заставляющие лидера быть непоследователь­ным в своем поведении. Чем больше поведение под­чиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик, тем больше он возлагает на него ответственности за результаты. В этом слу­чае отдельные черты личности подчиненного стано­вятся помехами.

Концепция харизматического лидерства. Ха­ризма — это форма влияния на других людей посред­ством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечива­ет обладателю харизмы власть над последователя­ми. Это власть примера, основанная на влиянии лич­ных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю возможность эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.

Харизматическим считается тот лидер, кото­рый в силу своих личностных качеств способен ока­зывать глубокое влияние на последователей. Лиде­ры такого типа обычно испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стать лидерами. Желание быть лидером переда­ется последователям.

Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений.

Лидер-реформатор осуществляет свое влияние на последователей путем повышения уровня их созна­тельности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности со­вместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убежденно­сти последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, он про­являет творческий подход.

32. ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Планирование — это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими способами, сообра­зуясь со временем и пространством.

Планирование определяет перспективу разви­тия и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления, взятых вместе, является активным управленческим процессом ока­зания воздействия на систему, усиливает темпы раз­вития производства, способствует мобилизации до­полнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воз­действия на весь процесс производства. Руковод­ство принимает обоснованные и систематизирован­ные перспективные планы, для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за оши­бочной или недостоверной информации.

В широком смысле слова планирование — это деятельность по выработке и принятию управленче­ского решения.

Уровень и качество планирования определяют­ся следующими важнейшими условиями:

1)компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2)квалификацией специалистов, работающих в функ­циональных подразделениях;

3)наличием информационной базы и обеспеченно­стью компьютерной техники.
Планирование предполагает обоснованный на­бор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методов достиже­ния целей; обеспечение основы для принятия после­
дующих долгосрочных решений.

Планирование — это начальный этап управления, представляющий собой не единственный акт, а про­цесс, продолжающийся до завершения планируемо­го комплекса операций.

Планирование включает определение:

1)конечных и промежуточных целей;

2)задач, решить которые необходимо для достиже­ния целей;

3) средств и способов их решения;

4) требуемых ресурсов, их источников и способа рас­пределения.

Различают три вида планирования: стратеги­ческое (более 10 лет); среднесрочное (от 1 года до 10 лет); тактическое (до 1 года).

Планирование необходимо для достижения орга­низацией таких целей, как:

1)повышение контролируемой доли рынка;

2)предвидение требований потребителя;

3)выпуск продукции более высокого качества;

4)обеспечение согласованных сроков поставок;

5)установление уровня цен с учетом условий конку­ренции;

6) поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от дея­тельности, которой она занимается. В целом, зада­чи стратегического планирования любой организации сводятся к:

1)планированию роста прибыли;

2)планированию издержек предприятия и, как след­ствие, их уменьшению;

3)увеличению доли рынка, увеличению доли продаж;

4)обеспечению необходимым количественным и ка­чественным составом персонала;

5)улучшению социальной политики организации.

Особенности планирования. Описание или объяснение многих экономических явлений представ­ляет собой процесс решения неточной задачи, бази­рующейся на субъективных оценках. Если производ­ственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них определенные коррективы, то, например, при планировании хозяй­ственной деятельности предприятия математические методы уже не дают необходимой точности. Напри­мер, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) рассчитать сбыт продукции на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а также во многих других случаях нет объективного кри­терия, позволяющего сделать прогноз надежным.

Если наряду с объективными данными приходит­ся использовать субъективную информацию, то воз­никает потребность в соответствующем методологи­ческом обеспечении обработки собранных данных.

33. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Проект — совокупность задач или предприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторимый характер.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта — сроки, расходы и качест­во результата. Считается, что эффективное управ­ление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения затягиваются, то вероятны пере­расход средств и снижение качества работ. Во всех методах управления работами по проектам основ­ное внимание уделяется календарному планирова­нию и контролю за соблюдением календарного гра­фика.

Методы сетевого планирования и управления предполагают, что проекты — это сети отдельных событий и работ. Здесь работа—любой элемент про­екта, на воплощение которого требуется время и ко­торый может задержать начало выполнения других работ. Работы не всегда могут подразумевать выпол­нение какого-то реального действия, а быть фиктив­ной, искусственно введенной единицей для отобра­жения связей.

Планирование работ по методу критического пути. Критический путь в проекте — самая длинная по срокам последняя цепочка операций. Длина кри­тического пути — это продолжение пути по проекту. Любые задержки на критическом пути ведут к увели­чению сроков завершения работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Метод критиче­ского пути предусматривает выполнение четырех этапов анализа.

Первый этап — определение целей и ограниче­ний проекта. Они обычно связаны с несколькими сто­ронами реализации проекта — продолжительностью, стоимостью и качеством, наличием производствен­ных ресурсов (рабочей силы и оборудования).

Второй этап — определение продолжительности операций, работ, входящих в проект.

Третий этап — составление сетевого графика работ. При этом выполняют анализ отношений очередности операций. Завершение одной или несколь­ких операции приводит к событию, которое позво­ляет перейти к выполнению еще одной или несколь­ких операций. Первое событие — начало проекта, последнее — завершение проекта.

Четвертый этап — составление календарного сетевого графика на основе оценок продолжитель­ности операций и полученной сетке работ и событий.

Резерв (или запас) времени — это разность между самым ранним возможным сроком заверше­ния операций и самым поздним допустимым вре­менем выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути.

Сетевой график даст наглядную и понятную кар­тину последовательности работ по реализации про­екта. Они четко указывают на очередность выпол­нения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точ­ки зрения времени реализации всего проекта.

Контроль за выполнением работ. При контро­ле хода работ по выполнению проекта план работ, в который входят график, смета расходов и специ­фикация качества, является стандартом, подлежа­щим проверке. Ход работ по проекту контролиру­ется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением про­екта. Члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они от­вечают. Каждый отчет о ходе работ должен содер­жать информацию о том, сколько времени требу­ется для завершения той или иной работы. Информацию о ходе работ сопоставляют с графи­ком, чтобы определить, нет ли отклонений от кален­дарного плана.

В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматриваются различные варианты вхождения в график.

Метод критического пути дает логичную систе­му координации и точную терминологию для ана­лиза и обсуждения проекта. Использование этого метода ведет к внедрению детального планирова­ния проектов и обеспечивает стандартные форма­ты плановой документации.

34. БИЗНЕС-ПЛАН

Бизнес-планирование — самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и по­нятное описание предполагаемого бизнеса, важней­ший инструмент, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Основная цель разработки бизнес-плана — пла­нирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Основные стадии процесса бизнес-планирова­ния — подготовительная разработка бизнес-плана, продвижение бизнес-плана на рынок интеллектуаль­ной собственности, стадия реализации бизнес-плана.

Состав разделов бизнес-планов.

Титульный лист, где указывают наименование проекта; место подготовки плана; авторов проекта, название и адрес предприятия, телефоны; имена и адреса учредителей; назначение бизнес-плана и его пользователей.

Оглавление — формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретно­го проекта.

Резюме — краткое изложение основных положе­ний предполагаемого плана, т.е. информация о на­мечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся.

История бизнеса организации — раздел содер­жит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь оценивается фактическое поло­жение предприятия на рынке, указываются направ­ления его развития на перспективу.

В разделе бизнес-плана «Характеристика объек­та бизнеса организации» представляется описание продукции предприятия с позиции потребителя.

Анализ бизнес-среды организации — раздел, посвященный исследованию и анализу рынка, конкуренции на нем и т.д. В первую очередь рыночные исследования направлены на выявление сегодняш­них потребителей продукции, услуг и определение по­тенциальных.

План маркетинга — раздел, включающий такие пункты, как цели и стратегии маркетинга; ценообра­зование; схема распространения товаров; методы стимулирования продаж; организация послепродаж­ного обслуживания клиентов; реклама; формирова­ние общественного мнения о фирме и товарах; бюд­жет маркетинга; контроллинг маркетинга.

Производственный план — раздел бизнес-пла­на, готовится только той фирмой, которая занимает­ся или будет заниматься производством. Для непроиз­водственных фирм потребность в долгосрочных активах, оборотных средствах и прогноз затрат опре­деляются в разделе «Финансовый план».

Организационный план — раздел бизнес-плана, посвященный системе управления фирмой и ее кад­ровой политике. Структура раздела — организацион­ная структура; ключевой управленческий персонал; профессиональные советники и услуги; персонал; кадровая политика фирмы; календарный план; план социального развития; правовое обеспечение дея­тельности фирмы.

Финансовый план — раздел бизнес-плана, рас­сматривающий вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного ис­пользования денежных средств (собственных и привле­каемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации това­ров на рынках в последующие периоды.

Оценка и страхование риска.

Деятельность субъектов хозяйственных отношений постоянно связана с риском. Вопросы, связанные с рисками, их оценкой, прогнозированием и управле­нием ими, являются весьма важными, т.к. инвесторы (кредиторы) фирмы хотят знать, с какими проблема­ми может столкнуться фирма и как предприниматель предполагает выйти из сложившейся ситуации.

Бизнес-планирование организует и координирует менеджмент предприятия, обеспечивает разработку программы действий от начала до ее завершения.

35 СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Международная деятельность фирмы—деятель­ность по экспорту и импорту товаров, капиталов, тех­нологий, услуг, осуществлению совместно с другими странами проектов, интеграционных процессов в раз­личных сферах. Стратегические цели экспортера:

1)расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом;

2)достижение экономии в масштабе производства;

3)увеличение прибыли за счет использования срав­нительных преимуществ других стран;

4)увеличение валютных ресурсов фирмы.

Стратегические цели импортера:

1)модернизация и расширение производственной базы фирмы;

2)достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплектующих отечественного производ­ства более эффективной зарубежной продукцией;

3)расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;

4)расширение ассортимента на национальном по­требительском рынке.

Руководство фирмы должно четко представлять, какие национальные особенности страны базирова­ния определяют способность (или неспособность) фирмы создать и удерживать конкурентное преиму­щество на международном уровне.

Международная торговля позволяет стране повы­шать продуктивность своего производства, специа­лизируясь на тех отраслях и сегментах рынка, где ее фирмы относительно более конкурентоспособны, чем иностранные, и импортируя те товары и услуги, по которым ее фирмы уступают зарубежным.

Для того чтобы добиться успеха в конкуренции, фирмы данной страны должны иметь сравнительное преимущество в виде более низких издержек либо разнообразных товаров, которые определяют более высокие цены. Фирмы должны сохранять за собой эти преимущества и одновременно вырываться вперед по другим направлениям деятельности через повы­шение качества товаров или услуг или повышение производительности.

В настоящее время существует глобализация меж­дународных связей. Конкурирующие фирмы продают свою продукцию по всему миру, в целях получения дополнительной прибыли размещают производство во многих странах. Фирма будет иметь успех, если будет эффективно использовать факторы конкурентных преи­муществ. Знание сравнительных преимуществ той или иной страны, максимальный учет местных усло­вий и конкретных факторов и правильно выбранная стратегия позволяют фирме добиваться конкурентных преимуществ на международном уровне.

На стратегию фирмы оказывает влияние внешне­экономическая политика государства. Выделяют четыре основных вида внешнеэкономической стра­тегии государства, как то:

1)стратегия изоляции — стратегия исключения государства из мирохозяйственных связей, про­водится исключительно из политических или идеологических соображений. Экономически не­оправданная стратегия;

2)стратегия протекционизма — стратегия защиты внутреннего рынка от иностранной конкуренции, обычно сопровождается стимулированием в той или иной степени экспортного производства своих изготовителей. Обычно эта стратегия принимает­ся, если национальное производство неконкуренто­способно. Основным приемом протекционизма является увеличение пошлин на импорт аналогич­ных товаров;

3)стратегия свободной торговли — стратегия умень­шения до минимума ограничений во внешней тор­говле, проводится странами, которые являются ли­дерами на рынке, им нет необходимости опасаться подрыва конкурентоспособности своих товаров;

4)стратегия наполнения дефицитного рынка — «протекционизм наоборот». Эффективна только в случаях большого дефицитного национального рынка, на котором найдется место всем.
Рычаги, позволяющие государству регулировать внешнеторговые отношения:

1)тарифные ограничения — высокие ставки тамо­женных пошлин как для экспорта, так и для им­порта;

2) нетарифные ограничения.

36. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ

Организация — сознательно координируемое социальное образование с определенными граница­ми, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация считается таковой, если можно вы­делить обязательные требования, предъявляе­мые к некоей группе, как то:

1)наличие по крайней мере двух людей, которые счи­тают себя частью этой группы;

2)наличие по крайней мере одной цели, которую при­нимают как общую все члены данной группы;

3)наличие членов группы, которые намеренно рабо­тают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Все сложные организации имеют такие общие для всех организации характеристики, как:

1)ресурсы (технические; технологические; кадро­вые; пространственные; ресурсы организационной структуры системы управления; информационные; финансовые ресурсы. Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность воз­можностей производственной системы для дости­жения своих целей);

2)горизонтальное разделение труда. Разделение большого объема работы на многочисленные не­большие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продук­ции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых органи­зациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но большин­ство сложных организаций имеют такого рода го­ризонтальное разделение, так что можно четко
проследить их функции и цели деятельности;

3) подразделения. Необходимы в сложных органи­зациях, которые осуществляют четкое горизонталь­ное разделение за счет образования подразделе­ний, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфиче­ских целей. Подразделения часто называются отделами или службами. Подразделения представ­ляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели;

4)вертикальное разделение труда. Отделяет ра­боту по координированию действий от самих дей­ствий. Поэтому деятельность по координированию
работы других людей и составляет сущность управления;

5)необходимость управления. Возникает необхо­димость координации задач организации посред­ством вертикального разделения труда, для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. Необ­ходима определенная организационная структура предприятия и его подразделений, которую пред­приятие определяет самостоятельно. При разра­ботке организационной структуры управления необ­ходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям: решение одних и тех же вопросов должно находиться в ве­дении одного подразделения, все функции управ­ления должны входить в обязанности управляющих подразделений, все вопросы должны решаться в соответствии с компетенцией подразделений.
Как система организация обладает следующими признаками;

1)целостностью, т.е. состоит из множества элемен­тов, взаимодействующих друг с другом;

2)четкой организационной формой, т.е. все элемен­ты находятся в упорядоченной связи;

3)единством цели;

4)свойством эмерджентности, т.е. качественно но­вым свойством целого, которого нет ни у каждого элемента в отдельности.

Для осуществления структуризации существуют признаки, которые позволяют подразделить организацию на составляющие ее объекты:

1)однородность функций, выполняемых отдельными объектами;

2)однородность целей деятельности объектов;

3) территориальная общность объектов.

37. МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия — это четко выраженная причина сущест­вования организации. Миссия организации дета­лизирует статус организации и обеспечивает направ­ление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна со­держать:

1)задачу фирмы, определяющую ее основные услу­ги или изделия, ее основные рынки и основные технологии, т.е. какой предпринимательской дея­тельностью занимается организация;

2)внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

3)культуру организации, т.е. какого типа рабочий климат существует внутри фирмы и какого типа людей привлекает этот климат.

Миссия организации может утратить четкость, т. к. по мере развития организации она добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или вы­ходит на новые рынки. Миссия организации — это декларация, которую она разрабатывает, пытаясь определить свое предназначение, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и во многих слу­чаях клиентов. Хорошо проработанная и продуман­ная декларация о миссии предоставляет персоналу организации возможность видеть и сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Заявлен­ная миссия организации направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в раз­ных географических регионах.

Заявление о миссии компании отличается тремя основными чертами:

1)концентрацией внимания на ограниченном коли­честве целей;

2)выделением в заявлении миссии основных направ­лений политики и приоритетов компании;

3)определением миссией основных полей конку­ренции, на которых компания осуществляет свои действия.

Наиболее удачным можно назвать такое опреде­ление миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление, неосуществимая мечта, задаю­щая направление развития на ближайшие 10-20 лет.

Цели организации — это определенное состоя­ние отдельных характеристик организации, достиже­ние которых является для нее желательным и на дости­жение которых направлена ее деятельность. Это исходная точка планирования.

1.Цели находятся в основании построения орга­низационных отношений.

2.Цели лежат в основе системы мотивации, ис­пользуемой в организации.

3.Цели являются точкой отсчета в процессе конт­роля и оценки результатов труда отдельных работни­ков, подразделений и организации в целом.

Существует два типа целей с точки зрения перио­да для их достижения.

Долгосрочные цели — это цели, достижение кото­рых предполагается к концу производственного цик­ла (достигаются через 2-3 года).

Краткосрочные цели — цели, которые достига­ются в течение 1 года. Для краткосрочных целей ха­рактерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должно быть выполнено.

Между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, кото­рые называются среднесрочными.

Дата добавления: 2014-01-04