Традиционные концепции лидерства. 2 страница

Цели организации устанавливаются исходя из своих интересов — доходов организации, работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотруд­ников, социальной ответственности.

Направления, по которым в деловых организаци­ях устанавливаются цели:

1)прибыльность, отражаемая в показателях типа ве­личина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

2)положение на рынке, описываемое такими показа­телями, как доля рынка, объем продаж, относитель­ная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

3) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.

38. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда — окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут так или иначе воздействовать на функциониро­вание как в текущем периоде, так и в перспективном.

Характеристики внешней среды:

взаимосвязанность факторов;

разнообразие факторов;

высокая динамичность изменения факторов;

неопределенность как во времени воздействия,

так и по силе воздействия.

Среда прямого воздействия — непосредственное деловое окружение организации, оно формирует такие субъекты среды, которые непосредствен­но влияют на деятельность определенной органи­зации.

Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы.

Законы и государственные органы влияют на организацию, т.к. каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным вла­дением, компанией, корпорацией или некоммерче­ским объединением.

Потребители. Существование организации зави­сит от ее способности находить потребителя резуль­татов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Конкуренты. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают кон­куренты, то долго не просуществуешь.

Среда косвенного воздействия.

Технология в качестве внешнего фактора отража­ет уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию.

Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях орга­низации общие изменения состояния экономики, т.к. оно может сильно влиять на возможности полу­чения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы. Организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной сре­де, поэтому социокультурные факторы (установки, жизненные ценности и традиции, независимые сред­ства массовой информации) влияют на организацию непосредственно.

Политические факторы — настроение админист­рации, законодательных органов и судов в отноше­нии бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпо­рации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин.

Отношения с местным населением. Имеет преоб­ладающее значение местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть дея­тельность той или иной организации.

Внутренняя среда организации — это среда, которая находится в пределах организации. Она ока­зывает постоянное и самое непосредственное воз­действие на функционирование организации.

Работа — это средство достижения целей, позво­ляющее людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть определенные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, ра­ботая вместе.

Структура. Структура организации отражает сло­жившиеся в организации выделение отдельных под­разделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое, т.е. это логические взаимоотношения уровней управ­ления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи — это предписанная работа, которая долж­на быть выполнена заранее установленным спосо­бом в заранее оговоренные сроки.

Технология как фактор внутренней среды име­ет большое значение, это средство преобразова­ния сырья, включающего технику, информацию или физические материалы в искомые продукты и услу­ги.

Люди. Кадры организации создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний кли­мат, от них зависит то, чем является организация.

39. ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Закон можно определить как зависимость, кото­рая выражена в законодательных актах, общепри­нятую норму для нескольких людей, получившую при­знание авторитетных ученых.

Выделяют следующие законы организации:

1) объективные законы:

а) синергия. Для любой производственной системы существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет больше простой сум­мы потенциалов, входящих в нее элементов, либо
существенно меньше;

б) самосохранение. Каждая производственная систе­ма использует свой потенциал для того, что­ бы выжить;

в) развитие. Производственная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла;

2) субъективные законы:

а) информированность — упорядоченность. Сте­пень организованности может быть выше тогда, когда новая информация не только есть в нали­чии, но она используется для повышения эффек­тивности работы предприятия;

б) композиция и пропорциональность. Все элемен­ты структуры производственной системы нахо­дятся в определенном соотношении, которое стремится сохранить система;

в) анализ и синтез. Производственная система стре­мится настроиться на наиболее экономичный ре­жим функционирования в результате постоянно­го изменения своей структуры или функций.

Кроме того, выделяют специфические законы ста­тики, динамики.

Принципы организации — общие правила фор­мирования систем в природе и обществе, обеспечи­вающие их упорядоченность и целесообразность функционирования.

Общие принципы организации:

1) принцип совместимости, осуществление этого принципа обеспечивает создание единства со­ставляющих производственный процесс элементов;

2)принцип актуализации. Происходит выявление всех возможных функций системы и взаимосвязей между ее элементами, установление их количест­венной и качественной определенности;

3)принцип мобильности — сознательная поддержка развития системы, ее эволюции, повышение уров­ня организованности;

4)принцип сосредоточения — подчинение функций каждого элемента системы основной, главной ее функции.

Частные принципы организации:

1)принцип специализации — сужение номенклатуры продукции и в соответствии с этим ограничение разновидностей выполняемых технологических процессов;

2)принцип параллельности — одновременное вы­полнение ряда технологических операций, фаз, этапов или частей производственного процесса, а также выполнение одной и той же операции на нескольких рабочих местах;

3)принцип прямоточное™ — рациональность пере­дачи продукта с одной технологической машины на другую, исключающая некоторые встречные и обратные перемещения промежуточных продуктов и сокращающая время на эти перемещения;

4)принцип пропорциональности — выравненность всех технологических и транспортных машин по производительности, а производственных участ­ков и цехов — по производственной мощности;

5)принцип непрерывности — полная ликвидация или сокращение до минимума перерывов между после­довательными технологическими операциями;

6)принцип ритмичности — работа предприятия в плановом ритме;

7)равномерность — выпуск в равные промежутки времени одинакового количества продукции или выполнение одинакового объема работ;

8)автоматичность — организация производства, при которой обеспечиваются минимальные затраты живого труда;

9) принцип надежности — обеспечение бесперебой­ного, согласованного взаимодействия всех произ­водственных процессов.

40. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Этапы жизни организации таковы: они зарожда­ются, развиваются, добиваются успехов, ослабева­ют и прекращают свое существование. Каждый день возникают новые организации, и одновременно с возникновением одних другие организации ликвиди­руются навсегда.

Первый вариант деления жизненного цикла орга­низации:

1)этап предпринимательства — это этап становле­ния организации, здесь только формируется жизнен­ный цикл продукции. Цели организации определе­ны нечетко, на высоком уровне протекает творческий процесс, для продвижения к следующему этапу тре­буется стабильное обеспечение ресурсами;

2)этап коллективности — этап, где развиваются инновационные процессы, сформированные на предыдущем этапе, именно здесь определяется миссия организации. Структура организации и процесс коммуникации четко не определены;

3)этап формализации и управления — этап, где строится четкая структура организации, формиру­ются правила и процедуры. Стабильность проте­кающих внутри организации процессов высокая.
Главными становятся органы по выработке и при­нятию решений. Возрастает роль высшего руково­дящего звена организации;

4)этап выработки структуры — этап, характеризую­щийся увеличением выпуска продуктов и расшире­нием рынка оказания услуг. Происходит выявление новых возможностей развития. Все процессы в организации становятся более комплексными и отработанными. Решения принимаются уже де­
централизованно;

5)этап упадка — этап, где усиливается конкуренция, сокращается рынок, в результате чего уменьшает­ся спрос на продукцию или услуги организации.

Необходим поиск путей удержания рынков и ис­пользования новых возможностей. Увеличивается
потребность в работниках, которые обладают наи­более ценными специальностями. Новые руково­дители пытаются приостановить упадок.

Второй вариант деления жизненного цикла орга­низации:

1)рождение. Основатели организации выявляют незанятые ниши на рынке товаров или услуг. На данном этапе необходимо полностью нацелиться на достижение целей, уметь рисковать и быть пре­данным своему делу;

2)детство. Наибольшее количество неудач проис­ходит именно в течение первых лет после возник­новения организации. Необходима не только на­целенность на быстрый успех на выбранном рынке, но и здоровое существование и развитие, а непростое выживание. Приходится поддерживать высо­кий темп возрастающего успеха и работать на пре­деле возможностей.

3)отрочество. Это переходный период роста организации, где ее развитие осуществляется
рывками. Координация проводится ниже опти­мального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху.

4)ранняя зрелость. Происходит экспансия, диф­ференциация и диверсификация. Результаты дея­тельности образованных структурных подраз­делений измеряются полученной прибылью;

5)расцвет сил. Организация сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбы­та и технологии должны быть управляемыми;

6)полная зрелость. Организация действует прак­тически сама по себе. Сумма доходов вполне приемлема, но темпы роста организации замед­ляются. Слабости организации очевидны, но эти
симптомы нередко игнорируются руководством;

7)старение. Данный этап наступает тогда, когда руководство организации не осознавало на предыдущих этапах необходимость обновления;

8) обновление. Начало этапу обновления может по­ложить новая команда руководителей, уполномочен­ных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационно­го развития.

41. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Впервые термин «качество» подверг анализу Аристотель еще в III в. до н.э., который под качеством понимал различие между предметами по признаку «хороший — плохой».

Современное определение. Качество — сово­купность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным и пред­полагаемым потребностям.

Внутренние компоненты качества — это внут­ренние характеристики выпускаемого изделия (срок службы, отсутствие дефектов, технические характе­ристики, дизайн).

Внешние компоненты — соответствие изделия потребностям потребителя, конкурентоспособность.

Показатели качества.

Показатели назначения характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения которых она предназначена, и обуслов­ливают область ее применения.

Эргономические показатели — гигиенические (освещенность, температура, излучение, вибрация, шум); антропометрические (соответствие конструк­ции изделия размерам и форме тела человека, соот­ветствие распределению веса человека); физиоло­гические (соответствие конструкции изделия силовым и скоростным возможностям человека); психологические (соответствие изделия возможно­стям восприятия и переработки информации).

Экономические показатели — себестоимость единицы продукции или работы, выполняемой с по­мощью изделия (машины) улучшенного качества, от­дельные статьи эксплуатационных затрат (заработ­ная плата персонала по обслуживанию, стоимость потребляемой электроэнергии, суммы амортизаци­онных отчислений и т.д.).

Эстетические показатели характеризуют инфор­мационно-художественную выразительность изделия (оригинальность, стилевое соответствие, соответ­ствие моде), рациональность формы (соответствие формы назначению, конструктивному решению, осо­бенностям технологии изготовления и применяемым материалам), целостность композиции (пластичность, упорядоченность графических изобразитель­ных элементов).

Показатели технологичности характеризуют такие свойства конструкции изделия, которые определяют его приспособленность к достижению оптимальных затрат при производстве, эксплуатации и восстановле­нии заданных значений показателей качества.

Управление качеством продукции — постоян­ный, планомерный, целенаправленный процесс воз­действия на всех уровнях на факторы и условия, обес­печивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Объекты управления качеством — показатели и характеристики качества продукции, факторы и ус­ловия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стади­ях ее жизненного цикла.

Субъекты управления качеством — органы управления и отдельные лица, осуществляющие функ­ции управления качеством на различных этапах жиз­ненного цикла продукции и иерархических уровня» управления.

Система управления качеством — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления обще­го руководства качеством (административного управ­ления качеством). Системы управления качеством про­дукции выделяют:

1)функции стратегического, тактического и опера­тивного управления;

2)функции принятия решений, управляющих воздей­ствий, анализа, учета, информирования и контроля

3)функции специализированные и общие для все» стадий жизненного цикла продукции;

4)функции управления научно-техническими, произ­водственными, экономическими и социальными факторами и условиями.

Современное управление качеством строите; на понятии того, что управление качеством не может быть эффективным после того, как продукция произ­ведена, деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важное значение имеет деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

42. КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Повышение качества продукции любого пред­приятия является объективным требованием эконо­мики, фактором роста эффективности производства, при этом решающим средством повышения качества продукции является научно-технический прогресс, который предусматривает создание и внедрение принципиально новых орудий труда, материалов и технологических процессов. Качество — это слож­ная система, которая зависит от многих производ­ственных условий (технических и организационных, экономических и социальных), качество продукции подвергается различного рода управляющим воздей­ствиям, которые выражаются в комплексной систе­ме управления качеством продукции (КСУКП).

Принципы управления качеством продукции:

1)плановость повышения качества продукции, эф­фективности производства и управления;

2)стимулирование (экономическое, материальное, моральное) повышения качества продукции;

3)максимальная стандартизация всех видов работ;

4)использование закономерностей теории управления;

5)воздействие на качество продукции на всех ста­диях жизненного цикла и последовательная регу­лярная реализация всех функций управления;

6)широкое участие работников в управлении качест­вом продукции.

Все эти принципы тесно взаимосвязаны.

Функциональная структура КСУКП — это комп­лекс взаимосвязанных функций, выполняемых на всех стадиях создания и потребления продукции:

1)осуществление систематического контроля за уров­нем качества использования средств производства и поиск путей и резервов повышения качества;

2)обеспечение соответствующей технологии и науч­но обоснованной системы ведения сельскохозяй­ственного производства;

3)контроль качества выполняемых работ, соблюде­ние технологических режимов, научно-технических норм и правил;

4) контроль качества покупной продукции, материаль­но-технических средств и использование соответствующих правовых актов для материального возмещения убытков по вине поставщиков;

5)контроль хранения и эксплуатации техники, поме­щений, орудий труда;

6)сбор замечаний и предложений заочников по улучшению качества сельскохозяйственных работ и продукции;

7)разработка и осуществление оценки качества ра­боты отдельных исполнителей и коллективов;

8)изучение достижений науки и передового опыта по обеспечению высокой культуры производства и качества продукции;

9) организация воспитательной работы с кадрами, направленной на повышение качества продукции.

Главная цель планирования качества — произ­водство продукции с такими полезными свойствами, которые в максимальной степени удовлетворяли бы потребности покупателя. Оно осуществляется на ос­нове систематического изучения и прогнозирования требований покупателей.

Стандартизация — важнейший инструмент управ­ления качеством продукции. Существует пять ка­тегорий стандартов: ГОСТ, ОСТ, технические условия (ТУ), стандарты предприятий (СТП), а также мировые стандарты качества.

Материальное стимулирование — действенный фактор, влияющий на формирование качества про­дукции (премии и др.).

Систематический контроль — важнейший метод управления качеством, который охватывает конт­роль: качества поступающего сырья, материалов, полу­фабрикатов, а также оборудования и оснастки; технического состояния технологического обору­дования; соблюдения технологических режимов; качества сырья и материалов при хранении; 5)качества продукции по стадиям производства; качества труда; санитарного состояния и культуры производства; состояния текущей и отчетной документации; текущий.

43. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Риск — важный элемент переходных экономиче­ских отношений, самых основных в финансовой и производственной деятельности предприятий. Со­временная рыночная среда немыслима без риска.

Риск—вероятность возникновения убытков или недо­получения доходов по сравнению с прогнозируемыми, угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности.

Ситуация риска — качественно и количественно определяемая степень вероятности того или иного варианта обстоятельств или условий, способствую­щих или препятствующих осуществлению данного действия. Условия рискованной ситуации (основные черты риска):

наличие неопределенности;

необходимость выбора;

возможность оценить вероятность осуществления альтернатив.

Основные причины или источники риска:

1)спонтанность природных процессов и явлений, стихийные бедствия (землетрясения, наводнения, ураганы, мороз, гололед и др.);

2)случайность. В сходных условиях одно и то же собы­тие происходит неодинаково из-за вероятностной сущности многих социально-экономических и техно­логических процессов, т.е. имеет место элемент слу­чайности. Поэтому невозможно однозначно предви­деть наступление предполагаемого результата;

3)наличие противоборствующих тенденций, столк­новение противоречивых интересов (войны и меж­национальные конфликты, конкуренция и простое
несовпадение интересов);

4)вероятностный характер НТП (научно-технической революции). Общее направление НТП предсказать можно, но нельзя заранее определить конкретные последствия тех или иных научных открытий;

5)неполнота, недостаточность информации об объекте, процессе, явлении, по отношению к ко­торому принимаются решения.

При объективном существовании риска и связанных с ним финансовых, моральных и других потерь возникает потребность в определенном механизме, который позволил бы наилучшим способом учитывать риск при принятии и реализации управленческих решений.

Управление риском — совокупность методов, прие­мов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых собы­тий и принимать меры к исключению или снижению от­рицательных последствий наступления таких событий

Объект управления риском — риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения меж­ду хозяйствующими субъектами в процессе реализа­ции риска.

Субъект управления риском — специальная группа людей, которая посредством различных прие­мов и способов управления осуществляет целена­правленное воздействие на объект управления.

Главные задачи специалиста по риску: обнару­жение областей повышенного риска, оценка риска, ана­лиз приемлемости данного уровня риска для органи­зации, если необходимо, то разработка мер по предупреждению или снижению риска, а если риско­вое событие уже произошло, то принятие мер по мак­симально возможному возмещению причиненного ущерба.

Управляя риском, надо помнить, что:

1)нельзя рисковать больше, чем это может позво­лить собственный капитал;

2)необходимо думать о последствиях риска;

3)нельзя рисковать многим ради малого;

4)надо определить максимально возможный объем убытка в случае наступления рискового события;

5)нужно сопоставить его с объемом вкладываемого капитала и всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведут ли эти убыт­ки к банкротству предприятия.

Методы управления риском:

1)избежание риска — отказ от реализации меро­приятия, связанного с риском;

2)снижение степени риска—сокращение вероятности и объема потерь. Передача риска — способ снижения риска;

3) принятие риска — оставление всего или части рис­ка за предпринимателем, т.е. на его ответственности.

44. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стратегия — обобщенная модель действий, необ­ходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Стратегическое управление или стратеги­ческий менеджмент — деятельность по стратеги­ческому управлению, связанная с постановкой це­лей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окруже­нием, которые дают возможность ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возмож­ностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Принципиальные понятия стратегического управления.

Миссия — основная общая цель организации, ее общественно значимая роль существования, кото­рая формулируется с точки зрения повышения со­циальной роли организации. Корпоративная мис­сия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует суть бизнеса, на которую фирма ориентирована с учетом рыночных потребностей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Рынок в стратегическом управлении пред­ставляет собой совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-либо товаров. Рынок — общественный институт, сводящий вместе продавца и покупателя для совер­шения ими сделки купли-продажи определенного товара или услуги.

Сущность стратегического менеджмента — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организа­ции, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое ре­гулирование и своевременные изменения в орга­низации, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отсутствие стратегического менеджмента на предприятии приводит к поражению в рыночной борьбе потому, что:

1)организации планируют свою деятельность исхо­дя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качест­венные изменения. Попытка строить долгосроч­ные планы, в которых прописано, что и когда де­лать в перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед — все это при­знаки нестратегического управления.
Стратегическое управление определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем, учитывая то, что окружение и условия жизни организации бу­дут меняться. Должны определяться и осуществляться действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. Орга­низация должна уметь чутко реагировать на изме­нения в окружении, позволяющие достичь желае­мых целей в будущем;

2)выработка при нестратегическом управлении прог­раммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не в состоя­нии достичь своих целей, т.к. их достижение прин­ципиально зависит от желаний и потребностей кли­ента, а также от действий конкурентов. Начинать планирование деятельности организации с анали­за внутренних ресурсов и возможностей рацио­нально их использовать — значит, полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.
Стратегии концентрированного роста — страте­гия усиления позиции на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития товара.

Стратегии интенсивного роста — стратегия об­ратной вертикальной интеграции; стратегия впереди идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста — стратегия концентрированной диверсификации; стратегии конгломеративной диверсификации.

Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

45. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Выполнение стратегии не то же самое, что управле­ние. Раз стратегия фирмы определена, то начинается рутинная работа по ее выполнению, которая далека от стратегического управления. В этом утверждении име­ется большое заблуждение.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства прове­дения в жизнь. Выполнение стратегии может созда­вать организации трудности, а может дать организа­ции шанс на успех.

Задачи выполнения стратегии:

1)установление приоритетности среди администра­тивных задач для того, чтобы их относительная зна­чимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация(распределение ресурсов, установление организационных отноше­ний, создание вспомогательных систем и т.д.);

2)установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процесса­ми для того, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стра­тегии;

3)выбор и приведение в соответствие с осуществ­ляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, т.е. изменение является сердцевиной выполнения стратегии. Это изменение называется стратегиче­ским изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, которые необ­ходимы для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменения зависят от го­товности организации к эффективному осуществле­нию стратегии.

Основные факторы, определяющие изменения в организации:

1)состояние отрасли;

2)состояние организации;

3)состояние продукта;

состояние рынка.

Существует четыре вида устойчивых и отличаю­щихся определенной завершенностью изменений:

1)перестройка организации предполагает основа­тельное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Это происходит тогда, ког­да организация меняет свою отрасль и, соответ­ственно, меняется ее продукт и место на рынке. При осуществлении перестройки организации наблю­даются самые большие затруднения с выполнени­ем стратегии. Огромная работа предстоит по соз­данию организационной культуры;

2)радикальное преобразование осуществляется на стадии внедрения стратегии, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения;

3)умеренное преобразование осуществляется тог­да, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производ­ственного процесса, а также маркетинга;

4)обычные изменения связаны с проведением преоб­разований в маркетинговой сфере с целью поддер­жания интереса к продукту организации. Эти изме­нения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Дата добавления: 2014-01-04